การรับมือกับปัญหาพนักงาน (Handling with People Problems)

หัวหน้างานมักพบกับปัญหาพนักงานเรื่องปกติของการดำเนินชีวิตในการทำงาน ภายใต้บทบาทหน้าที่ที่มิเพียงแต่จะต้องบริหารจัดการงาน (Managing Work) ให้ราบรื่นเท่านั้น  หัวหน้างานยังต้องรับมือกับสารพักปัญหาเกี่ยวกับคนที่ทำงานเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา  ในหนังสือเรื่อง “How to Manage People”  Michael Armstrong  ชี้ให้เห็นว่าหัวหน้างานต้องรับมือกับพนักงานในหลายลักษณะปัญหาได้แก่ ประเด็นความผิด/ละเมิดวินัยพนักงาน  ประเด็นการมีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเป้าหมาย ประเด็นการขาดงาน ประเด็นการทำงานโดยไม่รักษาเวลา รวมทั้งประเด็นปัญหาการมีพฤติกรรมทางลบในการทำงาน  โดยในหนังสือเล่มนี้ได้แยกแยะลักษณะของปัญหาพนักงาน (People Problems) ไว้ใน 3 ประเด็นหลักซึ่งผมจะขยายความให้ฟังต่อไป  

(1) ประเด็นความผิด/ละเมิดวินัยพนักงาน (Disciplinary Issue)  

พนักงานอาจจะพ้นสภาพการจากถูกเลิกจ้างหรือให้ออก หรือได้รับการลงโทษทางวินัยจากองค์กรได้ด้วยเหตุที่ไม่อาจทำงานให้เกิดประสิทธิภาพตามเป้าหมายที่กำหนด หรือด้วยเหตุที่มีพฤติกรรมขัดแย้งกับที่องค์กรพึงประสงค์ (Misconduct Behavior) ซึ่งทั้งสองกรณีนี้สามารถจัดการได้ด้วยการลงโทษหรือดำเนินการทางวินัย (Disciplinary Actions) กับพนักงานตามกระบวนการต่าง ๆ อันกำหนดไว้ในข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานหรือระเบียบปฏิบัติที่เกี่ยวข้องของแต่ละองค์กร โดยหากกรณีเป็นความผิดร้ายแรงตามกฎหมายก็สามารถลงโทษทางวินัยขั้นร้ายแรงด้วยการเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชยได้

วินัยการทำงาน (Working Discipline)  หมายถึง  คำสั่ง ระเบียบ ข้อบังคับ แนวปฏิบัติ กฎ ประกาศ สัญญาจ้าง ข้อตกลงหรืออื่นใดที่นายจ้างกำหนดขึ้น  เพื่อควบคุมความประพฤติและควบคุมการทำงานของลูกจ้าง ให้สามารถปฏิบัติงานหรือหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปลอดภัย และสามารถทำงานร่วมกับบุคคลอื่นได้อย่างราบรื่นและมีความสุขในการทำงาน  โดยหลักสำคัญในการกำหนดวินัยการทำงานที่พึงยึดถือได้แก่ ต้องไม่ขัดต่อกฎหมาย (รวมทั้งคำพิพากษาของศาล) ต้องไม่ขัดกับศีลธรรมอันดี ต้องไม่ขัดต่อความสงบเรียบร้อยของประชาชน และต้องเป็นอะไรที่เป็นธรรม สุจริตชนยอมรับได้

ในข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของแต่ละองค์กรโดยทั่วไปมักจะระบุเรื่องมาตรการทางวินัย  (Disciplinary Action) ขึ้นไว้เพื่อเป็นวิธีการบริหารจัดการการใช้วินัยการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งก็คือเพื่อให้ลูกจ้างทุกคนได้ทำงานและดำเนินการทำงานภายใต้ระเบียบอันเดียวกัน เกิดความคล่องตัวในการทำงาน และอื่น ๆ อันจะนำไปสู่การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดบรรยากาศการทำงานที่ดีในองค์กร

และที่สำคัญนั้น หัวหน้างานในฐานะตัวแทนนายจ้าง (Employer Representatives) ต้องรู้จักพิจารณาลงโทษพนักงานอย่างสมเหตุสมผล (Reasonable) โดยอาศัยหลักการที่เป็นธรรม โปร่งใส เป็นไปตามข้อกฎหมาย ซึ่งสามารถปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานง่าย ๆ ได้แก่

o พนักงานควรได้รับการบอกกล่าวถึงการกระทำที่เป็นการละเมิดวินัยพนักงาน
o พนักงานควรได้รับโอกาสที่จะอธิบายสถานการณ์หรือเรื่องราวที่เกิดขึ้น
o พนักงานควรได้รับโอกาสที่จะปรับปรุงตนเอง ยกเว้นแต่พฤติกรรมนั้นเป็นการกระทำผิดร้ายแรงต่อกฎหมาย ต่อศีลธรรมอันดีของประชาชน หรือละเมิดบรรทัดฐานของการอยู่ร่วมกันอย่างร้ายแรง เป็นต้น
o พนักงานควรได้รับการลงโทษจากสถานเบาไปสถานหนักขึ้นตามลำดับความผิด และการกระทำผิดซ้ำคำเตือน และการลงโทษแต่ละครั้งจะต้องมีหลักฐานพยานอ้างอิงไว้อย่างชัดเจน
o นายจ้างและหัวหน้างานควรคำนึงถึงเหตุบรรเทาโทษ (Mitigating Circumstance) เช่นคุณงามความดีที่เคยทำให้กับองค์กรประกอบด้วย

ในบางกรณีที่พนักงานกระทำผิดวินัยเข้าข่ายร้ายแรงที่จะต้องมีการสอบสวนข้อเท้จริงและการลงโทษทางวินัย  ผมมีคำแนะนำให้หัวหน้างานดำเนินการอย่างเหมาะสมเป็นขั้นเป็นตอนดังต่อไปนี้

o รวบรวมพยานหลักฐานไว้เป็นการล่วงหน้า รวมทั้งการให้ถ้อยคำ (Statement) ของพนักงานและบุคคลที่เกี่ยวข้องด้วย
o เชิญพนักงานที่กระทำผิดวินัยมาเข้าชี้แจงข้อเท็จจริงถึงเหตุการณ็ที่เกิดขึ้น โดยต้องให้สิทธิแก่พนักงานที่จะนำเสนอหรือแสดงพยานหลักฐานใดใดเพื่อสนับสนุนข้อกล่าวอ้างของเขา โดยควรแจ้งให้พนักงานที่กระทำผิดวินัยทราบเป็นการล่วงหน้าอย่างน้อย 2-3 วัน
o เชิญผู้บังคับบัญชาจากหน่วยงานต่าง ๆ เข้าร่วมการสอบสวนข้อเท็จจริง ซึ่งโดยปกติแล้วองค์กรนิยมทำคำสั่งแต่ตั้งเพื่อให้พิจารณาเรื่องราวอย่างถี่ถ้วน เกิดความเป็นธรรม และลดความเอนเอียงลงได้
o เริ่มต้นสอบสวนข้อเท้จริงเกี่ยวกับการกระทำความผิดวินัยของพนักงานด้วยการระบุความผิดของพนักงานโดยอ้างอิงหลักฐานพยานที่รวบรวมมาไว้ล่วงหน้านั้นแล้ว
o หากรับฟังได้ว่าพนักงานเป็นฝ่ายกระทำผิดวินัย ก็ควรร่วมกันพิจารณาว่าจะดำเนินการทางวินัยกับพนักงานอย่างไรจึงจะเหมาะสม
o สรุปเรื่องเสนอผู้มีอำนาจสั่งลงโทษตามที่ระบุไว้ในข้อบังคับการทำงาน

การลงโทษทางวินัย จำแนกออกได้เป็น 2 กรณีดังนี้

ก. กรณีความผิดทั่วไป   มีลักษณะเป็นความผิดที่ปรากฎในข้อบังคับการทำงานหมวดว่าด้วย “วินัยพนักงาน” โดยที่ความผิดที่จะลงนั้นไม่ถึงสถานหนักสุด (โดยทั่วไปสถานหนักคือเลิกจ้างโดยไม่จ่ายเงินชดเชย)  เมื่อจะลงโทษทางวินัยก็ควรพิจารณาจากระดับเบา -> หนัก พร้อมกันนั้นท่านต้องระบุระยะเวลาที่โทษที่ลงมีผลบังคับเช่น ในระยะเวลา 1 ปี  พร้อมระบุการผิดซ้ำคำเตือนมีผลทำให้สามารถเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายเงินชดเชยตามกฎหมาย

กรณีของการลงโทษทางวินัยด้วยการตักเตือนนั้น ศาลฎีกาแผนกคดีแรงงานได้เคยวางหลักการไว้ว่าหนังสือเตือน (Warning Letter) หรือหนังสือที่ออกเพื่อการตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรจะนำไปประกอบการพิจารณาของศาลได้ ต้องระบุข้อความต่อไปนี้

- วันเดือนปีที่ออกหนังสือเตือน (จะเป็นวันที่กระทำผิดหรือวันหลังก็ได้)
- สถานที่ออกหนังสือเตือน (ควรใช้หัวกระดาษของบริษัท)
- ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับพฤติการณ์ที่กระทำผิด  (โดยจะต้องบอกวันเดือนปี สถานที่รวมทั้งบุคคลที่เกี่ยวข้องอย่างละเอียด)
- ข้ออ้างที่ระบุว่ากระทำผิด หรือระบุว่าการกระทำผิดนั้นผิดข้อบังคับการทำงานข้อใดและข้อนั้นระบุไว้อย่างไร
- ข้อความที่มีลักษณะคำเตือนไม่ให้ปฏิบัติอีก หากฝ่าฝืนจะได้รับการลงโทษในสถานหนักขึ้นต่อไป
- ลงลายมือชื่อผู้เตือน พนักงานที่กระทำผิดและพยาน
อย่างไรก็ตาม  กรณีพนักงานได้รับการลงโทษทางวินัยด้วยการเลิกจ้างนั้นก็สามารถใช้การตักเตือนด้วยวาจาและให้บันทึกรายละเอียดไว้ก็ใช้ประกอบได้ แต่จะต้องผ่านการลงโทษเป็นตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่งเป็นโทษสถานหนักกว่าเท่านั้น

ข.  กรณีความผิดร้ายแรง 
มีลักษณะที่เป็นความผิดที่ปรากฎในข้อบังคับการทำงานหมวดว่าด้วย “วินัยพนักงาน” และระบุไว้ว่าเป็นความผิดร้ายแรงที่นายจ้างจะลงโทษในสถาน “หนักสุด” ซึ่งโดยทั่วไปก็คือเลิกจ้างโดยไม่จ่ายเงินชดเชย / ไล่ออก โดยไม่ต้องจ่ายเงินชดเชยการเลิกจ้าง  ไม่ต้องจ่ายเงินสินจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้า และนายจ้างก็จะเคลียร์ค่าจ้าง เงินค่าตอบแทนและอื่น ๆ ให้ลูกจ้างภายในสามวัน                             นับจากวันที่เลิกจ้าง  อย่างไรก็ตาม ความผิดร้ายแรงนั้นจะพิจารณาเป็นรายกรณี ความผิดบางอย่างในข้อบังคับการทำงานระบุว่าเป็นความผิดร้ายแรง อาจจะไม่ร้ายแรงตามดุลยพินิจของศาลแรงงานก็ได้

ในการพิจารณาลงโทษทางวินัยแก่พนักงานนั้น ควรจะได้พิจารณาถึงผู้มีอำนาจในการพิจารณาลงโทษทางวินัยตามที่ปรากฎในข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของแต่ละองค์กรด้วย ตามตัวอย่าง

ความผิดทางวินัยที่เข้าข่ายร้ายแรงที่นำไปสู่การเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชยนั้น มีสองกลุ่มคือความคิดผิดวินัยร้ายแรงตามกฎหมายคุ้มครองแรงงาน ม. 119 และความคิดผิดวินัยร้ายแรงตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ ม. 583  ซึ่งผมจะไม่กล่าวถึงในที่นี้นะครับ
และเนื่องจากการลงโทษทางวินัยร้ายแรงนั้นมีรายละเอียดที่ต้องปฏิบัติมาก เช่นต้องมีการสอบสวนการกระทำผิดทางวินัยนั้นเสียก่อน ในทางปฏิบัติหัวหน้างานที่มีปัญหาลูกน้องกระทำผิดวินัยร้ายแรงนี้ควรต้องปรึกษาหารือกับฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กรท่านเพื่อดำเนินการอย่างใกล้ชิด พร้อมกับพิจารณาให้ความเป็นธรรมกับทุกฝ่ายด้วยนะครับ

(2) ประเด็นการมีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเป้าหมาย (Under-performance Issue)  

ปัญหาประการหนึ่งที่มักปรากฎและเป็นเรื่องที่ยุ่งยากไม่น้อยสำหรับหัวหน้างานคือปัญหาพนักงานมีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเป้าหมาย (Under-performer) ในหนังสือเรื่อง “How to Be An Even Better Manager: A Complete A-Z  Proven Techniques and Essential Skills” ผู้เขียนคือ Michael Armstrong   ได้ให้คำแนะนำแท้จริงนั้นปัญหาพนักงานมีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเป้าหมายอาจจะมีสาเหตุประการสำคัญมาจากพนักงานขาดทักษะ ขาดความรู้รวมทั้งอาจจะขาดแรงจูงใจที่เพียงพอกับการทำงานนั้นก็ได้  รวมทั้งอาจจะเกิดขึ้นมาจากปัญหาหัวหน้างานขาดภาวะผู้นำที่ดีและเพียงพอ (Lack of Leadership) ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องที่หัวหน้างานจะต้องบอกถึงเป้าหมายที่คาดหวัง (Expected Results) จากการปฏิบัติงานพร้อมกับไม่ได้บอกให้ชัดเจนว่าในงานที่พนักงานรับผิดชอบนั้นต้องอาศัยทักษะหรือสมรรถนะ (Competency) ในเรื่องใดบ้างอีกด้วย

โดยทั่วไปแล้วแนวทางที่จะจัดการกับพนักงานที่มีผลงานต่ำกว่าเป้าหมายที่ปรากฎเป็นแนวปฏิบัติของหลายองค์กรมักจะได้แก่การระบุให้ชัดเจนว่าปัญหาผลงานต่ำกว่าเป้าหมาย (Under-performer) ของพนักงานนั้นเกิดขึ้นมาจากอะไร  และจะมีแนวทางแก้ไขปรับปรุงเพื่อให้พนักงานทำงานได้ตามเป้าหมายอย่างไรบ้าง  เมื่อมีปัญหาพนักงานทำงานได้ผลงานต่ำกว่าเป้าหมาย หัวหน้างานก็ควรได้ทำการวิเคราะห์และพูดคุยกับพนักงานเป็นรายบุคคลในเรื่องเป้าหมายผลงานท่ต้องการ มาตรฐานการปฏิบัติงาน แนวทางการประเมินผลงาน รวมตลอดจนถึงการสะท้อนผลงานที่หัวหน้ากระทำกับพนักงานเป็นรายบุคคลลงไป ซึ่งนิยมทำกันในรูปแบบของการสะท้อนผลงาน (Feedback) การดำเนินการเช่นนี้นับได้ว่าเป็นรากฐานที่ดีสำหรับการป้องกันมากกว่าการแก้ไขปัญหาที่ปลายเหตุ (Prevention better than cure)  จากนั้นก็มาค้นหาเหตุผลและสิ่งที่ต้องการปรับปรุง ด้วยการพยายามค้นหาข้อเท็จจริงที่ส่งผลให้พนักงานไม่สามารถส่งมอบผลงานออกมาเช่นที่คาดหวังได้ โดยเฉพาะการเริ่มต้นระบุถึงสาเหตุปัจจัยที่พนักงานไม่อาจควบคุมได้และสาเหตุปัจจัยนั้นส่งผลกระทบต่อความสำเร็จของงาน สาเหตุปัจจัยภายนอกที่ว่านี้อาจจะได้แก่ เครื่องจักรชำรุด ปัญหาด้านการเงินของธุรกิจ การได้รับฝึกอบรมพัฒนาไม่เพียงพอจนขาดความรู้และทักษะพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการทำงาน เป็นต้น ซึ่งตัวอย่างเช่นนี้มักจะเป็นเรื่องที่พนักงานไม่อาจควบคุมได้เลย แนวทางหนึ่งในการวิเคราะห์เพื่อให้เห็นถึงเหตุผลและสิ่งที่ต้องการปรับปรุงคือการมองให้ทะลุไปยังเหตุปัจจัยที่ทำให้เกิดปัญหาที่ตัวของพนักงานรวมทั้งหัวหน้างานที่เขาต้องทำงานด้วย

เมื่อใดที่ท่านจะแก้ปัญหาผลงานของพนักงานตกต่ำแล้ว ท่านต้องไม่นำเอาข่าวหรือเรื่องราวของพนักงานคนนั้นไปเที่ยวพูดให้คนอื่นได้รับฟังแบบมันส์ปาก เพราะนั่นเป็นการไม่ให้เกียรติกับลูกน้องตามสมควรซึ่งไม่น่ารักเอาเสียเลย

นอกจากนี้ไม่ควรที่จะนำเอางานของพนักงานที่มีผลงานต่ำนั้นมาทำเอง หรือกระจายงานไปให้กับลูกน้องคนอื่นเพราะนั่นจะทำให้ลูกน้องคนอื่นหมดกำลังใจจากการที่รู้สึกว่าจะต้องมารับผิดชอบงานของพนักงานคนอื่นที่ผลงานแย่ บางคนถึงกับบ่นว่า “ฉันเก่งต้องทำงานมากกว่าคนไม่เก่งแล้วเป็นธรรมหรือ ? รู้แบบนี้อยู่เฉย ๆ น่าจะดีกว่าเพราะก็ไม่ได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นเสียหน่อย”  หากท่านไปเผลอทำแบบนี้ ท่านอาจจะเสียพนักงานคนเก่งไปเพราะความน้อยใจที่ท่านปฏิบัติไม่เป็นธรรมก็ได้นะครับ

ในหนังสื่อชื่อ “Manager’s Toolkit” เขียนโดย Luecke, Richard และ  Bartlett   ได้กล่าวแนะนำไว้ว่าวิธีการที่จะจัดการกับปัญหาผลการปฏิบัติงานของพนักงานต่ำกว่าเป้าหมายอันมีเหตุจากการปัญหาทางพฤติกรรมที่เป็นไปในทางลบนั้นก็คือการสื่อสาร (Communication) ด้วยการสะท้อนผลทางตรง (Direct Feedback) จากหัวหน้าไปยังลูกน้องที่มีปัญหาโดยขอเสริมให้ท่านได้ลองลงมือทำอะไรอีกหลายอย่างดังนี้ครับ

o เตรียมพร้อมข้อมูลทุกอย่างไว้ก่อนที่จะพบกับพนักงาน ทบทวนคำอธิบายหน้าที่งาน  ผลการปฏิบัติงานที่ปรากฏ พร้อมกับเกณฑ์เทียบผลการปฏิบัติงาน  บันทึกย่อและการสนทนากับพนักงานที่ได้เคยทำและบันทึกไว้เป็นเอกสารที่แสดงให้เห็นว่าลูกน้องมีปัญหาผลงานต่ำกว่าเป้าหมาย  

o แจ้งให้พนักงานทราบล่วงหน้าว่าจะใช้การพูดคุยปรึกษาหารือกันถึงปัญหาผลงานต่ำกว่าเป้าหมายและหาทางออกร่วมกัน

o ไม่เสียมารยาทไปเผลอพูดหรือไปป่าวประกาศว่าจะคุยกับลูกน้องคนใดเรื่องผลงานของเขาต่ำกว่าเป้าหมาย เพราะนั่นอาจจะทำให้ลูกน้องอับอาย รู้สึกว่าท่านไม่ได้ให้เกียรติเขาอย่างเพียงพอ และคงยากที่ไว้วางใจกัน และหากท่านต้องการความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมงานของเขาคนอื่น ก็ควรพูดเพียงว่า “ผมกับคุณสมชาติกำลังทำงานร่วมกันอยู่งานหนึ่งคือ............... ซึ่งผมอยากให้ทุกคนให้การสนับสนุนกับสิ่งที่เราจะช่วยกันทำต่อไป”  แบบนี้เป็นคำพูดทางบวกที่น่าฟังมากกว่าครับ  

o เมื่อถึงวันพูดคุยที่นัดไว้ หัวหน้างานควรเริ่มต้นด้วยความกระฉับกระเฉง และสร้างบรรยากาศที่ดีดีที่จะทำให้การพูดคุยเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล จากนั้นก็อธิบายพฤติกรรมที่เป็นปัญหาและผลกระทบที่มีต่อพนักงาน ต่อเพื่อนร่วมงานและคนอื่น ๆ โดยอาจจะอ้างถึงสิ่งที่เกี่ยวข้องเช่นการได้เคยคุยปัญหาเรื่องผลการปฏิบัติงานนั้นกับพนักงานมาก่อนหน้าแล้ว พร้อมกับควรระบุเวลาที่เคยคุยกันไปเพื่อให้พนักงานนึกเรื่องราวตามได้ และบอกให้รู้ถึงผลกระทบของพฤติกรรมนั้นที่มีต่อหัวหน้างาน

o ฟังคำตอบของลูกน้องอย่างกระตือรือร้น เปิดใจกว้างรับฟังทุกสิ่งที่เขาอยากจะพูดออกมาเสมอ แม้ท่านจะคิดไปว่าเขาคงพูดแก้ตัวออกมาเท่านั้นเองก็ตาม  

o พูดคุยและร่วมกับลูกน้องค้นหาสาเหตุของปัญหาผลงานตกต่ำกว่าเป้าหมาย เป็นไปได้ที่ลูกน้องจะทำงานแล้วได้ผลงานต่ำเพราะขาดความรู้หรือทักษะบางอย่าง  หรืออาจจะเป็นเพราะท่านบอกความคาดหวังในงานไม่ชัดเจน  (ไม่ว่าจะผลลัพธ์ของงานที่ต้องการไม่ชัด กำหนดเวลาหรือตัวชี้วัดผลงานไม่ชัด)  ซึ่งมักพบว่าปัญหานี้เป็นเรื่องคลาสสิคที่หัวหน้ามักละเลยเพราะทึกทักไปเองว่าลูกน้องจะเข้าใจแจ่มแจ้งแล้ว  ทางที่ดีควรจะสื่อสารเพื่อให้มั่นใจแน่แท้ว่าทั้งท่านและลูกน้องเข้าใจเป้าหมาย วิธีการทำงานตรงกัน หากทวนถามไปแล้วพบว่ายังขาดตกหล่นในเรื่องใดก็ถือจะได้อธิบายทำความเข้าใจกันไปเสียเลย   โอกาสที่จะเข้าใจคลาดเคลื่อนกันก็จะลดน้อยลงไป

o ทบทวนว่าตัวท่านเป็นสาเหตุหนึ่งใดที่ทำให้พนักงานมีผลงานตกต่ำหรือเปล่า  การทำแบบนี้อาจจะช่วยลดอคติบางอย่างที่เป็นปัญหาของท่านที่มีกับลูกน้องลงไปได้ และโดยปกติเรื่องแบบนี้แม้ลูกน้องจะรู้ก็คงยากที่เขาจะเดินมาบอกกับท่านว่าท่านทำให้เขามีปัญหาผลงานตกต่ำจริงมั้ยครับ ? ทางที่ดีเราควรต้องรับรู้และจัดการตัวเราไม่ให้เป็นปัญหาทำให้พนักงานผลงานต่ำกว่าเป้าหมาย บาปกรรมนะครับ
 
o วางแผนการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน (Performance Improvement Plan-PIP) พร้อมกับกำหนดเป้าหมายที่ต้องดำนินการปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้เกิดผลงานขึ้นให้ชัดเจน พร้อมกับตรวจสอบเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานเข้าใจสิ่งที่หัวหน้างานได้แนะนำเป็นอย่างดี  แต่หากพบว่าลูกน้องมีท่าทางเลื่อนลอย ช้า ๆ ซึม ๆ เหมือนกับไม่ได้คิดว่าตัวเองมีปัญหาอะไร ทำนองยังงงกับชีวิตตัวเองอยู่ ก็อย่างเพิ่งรีบไปให้คำแนะนำอะไรในทางลึกจนกว่าเขาจะมีทัศนคติที่พร้อมและเกิดความกระตือรือร้นอย่างเห็นได้ชัดเสียก่อน ไม่เช่นนั้นลงมือทำไปก็ไลฟ์บอยครับ

o สร้างข้อตกลงการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานร่วมกัน โดยเฉพาะข้อตกลงเกี่ยวกับการติดตามความคืบหน้าของการปรับปรุงพฤติกรรมทางลบที่ส่งผลให้เขาทำงานต่ำกว่าเป้าหมาย พร้อมทั้งคอยติดตามตรวจสอบว่าพนักงานได้ทำตามข้อตกลงนั้นจริง ๆ  การทำแบบนี้จะได้ผลดีมากตรงที่ทำให้พนักงานได้มีส่วนร่วมและจัดการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ นั่นด้วยตัวเอง ด้วยแนวทางและวิธีการของเขาเอง โอกาสที่เขาจะทำให้สำเร็จก็มีมากกว่าที่ท่านจะสั่งเอา (หรือเอาแต่สั่ง 555....) แน่นอนครับ

o ติดตามผลงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มั่นใจว่าเขาได้ปรับปรุงผลงานตามแผน โดยระหว่างนี้ควรถือโอกาสสะท้อนผล (Feedback) ทั้งในสิ่งที่เขาทำได้ดีและยังทำได้ไม่ดีไปพร้อมกัน

o ให้รางวัลกับการปรับปรุงพฤติกรรมของลูกน้องแม้เพียงเล็กน้อย รางวัลที่ว่านี้อาจจะไปขนมติดไม้ติดมือ  เลี้ยงข้าวสักมื้อ เพื่อเป็นกำลังใจให้เขาเกินหน้าปรับปรุงผลงานต่อไป

o ดำเนินการทางวินัย (Disciplinary Action)  เมื่อไม่ปรากฏความคืบหน้าของการปรับปรุงพฤติกรรมของลูกน้อง และเห็นได้ชัดว่าลูกน้องขาดความมุ่งมั่นตั้งใจในการปรับปรุงตัวเอง

(3)  ประเด็นปัญหาการมีพฤติกรรมทางลบในการทำงาน (Negative Behavior Issue)  

นอกเหนือจากปัญหาผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเป้าหมาย (Under-performer) เช่นที่กล่าวถึงข้างต้นแล้ว  ปัญหาประการสำคัญที่หัวหน้างานมักพบตามมาจากการประเมินผลการปฏิบัติงานก็คือพนักงานไม่สามารถทำงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ไม่ว่าจะด้วยเพราะเหตุที่พนักงานขาดความรู้ความสามารถ  พนักงานขาดทักษะหรือมีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม   การได้รับคำหนิติติงจากลูกค้าเกี่ยวกับผลงานที่เขาส่งมอบออกมา หรือเป็นกรณีที่พนักงานคงทำงานเพียงเฉพาะที่เป็นไปตามที่กำหนดไว้ในทบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description) ก็ตาม  และเรื่องเช่นนี้ได้กลายเป็นปัญหาด้านลบอันส่งผลอย่างมากให้พนักงานไม่อาจสร้างผลงานที่ดีออกมาได้   โดยพฤติกรรมทางลบนั้นเป็นสิ่งที่พนักงานแสดงออกมาในทางที่ยอมรับไม่ได้ และหัวหน้าต้องจัดการเพื่อมิให้เป็นพฤติกรรมที่ส่งผลกระทบไปยังบุคคลอื่น และเนื่องจากมักพบว่าการที่พนักงานมีพฤติกรรมทางลบนั้นจะสงผลให้พนักงานอาจจะแสดงอารมณ์ไม่พอใจกับการทำงานออกมาได้โดยง่าย

พฤติกรรมการทำงานบางอย่างที่เป็นปัญหาซึ่งมองในทางหนึ่งได้ว่าเป็นพฤติกรรมทางลบที่ไม่ว่าองค์กรใดต่างก็ไม่พึงประสงค์นั้นมีมากหลายจนยากจะสาธยายออกมาได้หมด ตัวอย่างของพฤติกรรมทางลบที่หัวหน้างานพึงระวังและใช้แนวทางแก้ไขปัญหาตามที่ผมได้กล่าวถึงไปแล้วมาใช้

o ขาดแรงจูงใจที่จะทำงาน - ทำงานแบบขอไปที ไม่เสร็จตามกำหนดเวลา กลัวแรงกดดันจึงไม่อยากรับงานอะไรที่ท้าทายหรือที่มีกำหนดเวลาแน่นอน รวมทั้งไม่กล้ารับงานอะไรที่แปลกใหม่จากประสบการณ์ที่มี

o ขาดความอดทนและพากเพียร - เวลาเจอปัญหาจากงานหนัก ๆ ก็ไปไม่ออก ไม่รู้สึกที่จะบากบั่นฝ่าฟันแก้ไขปัญหาโดยหาข้ออ้างสารพัดมาสนับสนุนว่าตัวเองทำงานไม่ได้  เข้าทำนองหนักไม่เบาแต่เบาพอสู้ โดยมากคนที่ขาดความอดทนจะมีพฤติกรรมขาดแรงจูงใจประกอบกันไป

o ทำงานแค่ตามสั่ง – ไม่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ คิดนอกกรอบหรือคิดอะไรใหม่ที่แปลกและแตกต่างเพื่อสร้างคุณค่ากับการทำงาน

o ไม่กล้าแสดงความคิดเห็น – ขาดความมั่นใจในตัวเอง คิดว่าตัวเองขาดความรู้ทักษะ แม้แต่บางครั้งก็อาจต่างได้แต่ก็ไม่แสดงออกมา

o ไม่ประสานงานกัน – ทำงานแบบต่างคนต่างทำ แบ่งแยกฝักฝ่าย ไม่มองงานในภาพรวม พอเกิดความผิดพลาดก็โจมตีหรือโทษว่าเป็นเพราะอีกฝ่ายหนึ่ง  เข้าข่ายโดยนความรับผิดชอบ

o ทำงานเป็นทีมไม่ได้ – ขัดแย้งกับคนอื่นเสมอ ไม่สานสร้างความสัมพันธ์กับใคร ทำงานฉายเดี่ยวสบายใจ

o มุ่งประโยชน์ส่วนตัว – มองผลงานหรือความสำเร็จแต่ฝั่งตัวเองเป็นหลัก ไม่สนใจว่างานใครจะกระทบหรือมีปัญหา หากตัวเองไม่ได้ประโยชน์ก็ไม่ทำ

o ไม่แยกแยะ – ไม่แยกแยะเรื่องงานเรื่องส่วนตัว สับสนปนเปกันไปหมด  ไม่พอใจเรื่องใดก็ฟาดชิ่งไปอีกเรื่องแบบเอามันส์เข้าว่า ไม่แยกแยะระหว่างเรื่องความรู้สึก อารมณ์กับข้อเท็จจริง

o ทำงานโดยใช้ความรู้สึกเป็นตัวนำ – ไม่แสวงหาข้อมูลในการทำงานอย่างรอบด้านเพื่อให้คิดวิเคราะห์ได้ถ้วนถี่มากขึ้น จึงมักจะทำงานออกมาแบบไม่ได้ผลดีเท่าที่ควร  ทำงานไม่เป็นระบบ ส่งผลให้เกิดความสูญเปล่า

โดยทั่วไปแล้ว การมีพฤติกรรมทางลบของพนักงานมักเกิดมาจากหลายสาเหตุหนึ่งหรือหลายประการต่ได้แก่ ความจริงและความคาดหวังของพนักงานแตกต่างกัน  ความรู้สึกไม่พึงพอใจ ได้รับรางวัลตอบแทนหรือสิ่งจูงใจน้อยกว่าความคาดหวัง หรือความรับผิดชอบที่เขาได้รับมอบหมาย เช่นรู้สึกว่าทำงานหนักแต่ได้ค่าตอบแทนน้อย  หรือได้รับความไม่สบายใจจากการวิพากษ์วิจารณ์บางอย่างจากหัวหน้า หรือจากเพื่อนร่วมงาน โดยเฉพาะการวิจารณ์อย่างรุนแรงจากหัวหน้างาน  และในบางครั้งก็พบว่าพฤติกรรมทางลบเกิดขึ้นมาจากความโกรธต่อหัวหน้างานหรือองค์กรเพราะคิดว่าไม่ได้รับความเป็นธรรมในการแต่งตั้ง โยกย้าย เปลี่ยนตำแหน่ง เป็นต้น

การที่จะแก้ไขพฤติกรรมทางลบของพนักงานให้ได้ผลนั้นควรดำเนินการอย่างไม่เป็นทางการ  (เว้นแต่หากปรับปรุงแล้วไม่ได้ผลก็ต้องดำเนินการทางวินัยอย่างเป็นทางการต่อไป) โดยมีหลักฐานเชิงประจักษ์ไว้อ้างอิงอย่างมั่นคง โดยมีเงื่อนไขสองสามอย่างที่ท่านจะต้องระลึกไว้อยู่เสมอ อย่างแรกคือ การสั่งให้ลูกน้องทำโน่นนี่มักจะไม่เกิดผลอย่างที่อยากได้ตามมา และต้องไม่มุ่งโจมตีไปที่ตัวของเขา เช่นต้องไม่พูดว่า “คุณนิสัยแย่ ๆ แบบนี้นี่เองทำให้คนอื่นไม่อยากทำงานด้วย !!”  แต่ควรเจาะจงไปที่พฤติกรรมที่เขาแสดงออกมาดีกว่า โดยพูดว่า “การที่คุณบ่นว่างานยากเย็นจึงไม่อยากที่จะทำ ทำให้เพื่อนร่วมงานที่ต้องรับงานต่อจากคุณเค้าไม่สบายใจเลยนะ”

เรื่องถัดมาที่จะละเลยเสียมิได้คือการพยายามปรับ mindset  หรือความรับรู้และความรู้สึกของลูกน้องให้เป็นไปในทางบวก โดยปกติแล้วคนเรานั้นหากมีอะไรมากระทบหรือมีอะไรที่จะทำให้เขาเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม เขาก็มักจะมีพฤติกรรมแสดงออกในทางต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นมา  จึงควรที่หัวหน้างานจะต้องแนะให้ลูกน้องปรับวิธีคิดของเขาให้เป็นไปในทางบวกโดยการแนะให้เขาคิดอ่านในทางที่ควรเช่นให้คิดว่าเราต้องทำงานกับคนอื่น และมีอีกหลายคนที่ต้องทำให้กับเราเช่นกัน หากจะทำงานให้ราบรื่นก็ควรถ้อยทีถ้อยอาศัย ช่วยเหลือเกื้อกูลและเห็นอกเห็นใจกัน  จากนั้นก็ควรให้ลูกน้องได้แสวงหาทางออกของการแก้ไขปัญหาพฤติกรรมการทำงานของเขาด้วยตัวของเขาเอง เพราะจะทำให้เขารู้สึกว่าแนวทางและสิ่งที่ต้องปฏิบัตินั้นเป็นของเขาและเขาได้รับประโยชน์ในทางตรง มากกว่าที่จะเป็นแนวทางที่หัวหน้าสั่งหรือบอกมา  หากเขาคิดอ่านหาแนวทางลงมือทำเองแล้วโอกาสที่เขาจะลงมือทำตามนั้นก็มีมากขึ้น

พร้อมกันนี้ ท่านควรต้องเข้าใจด้วยนะว่าการพูดคุยและลงมือแก้ไขปัญหาพฤติกรรมการทำงานในทางลบ หรือปัญหาผลงานต่ำกว่าเป้าหมายในบางเรื่องของลูกน้อง อาจจะไม่สามารถแก้ไขได้ในครั้งคราวเดียว อาจจะเพราะลูกน้องไม่พูดความจริงทั้งหมด หรือมีเหตุปัจจัยหลายอย่างที่ทำให้เกิดปัญหานั้น สลับซับซ้อนซ่อนเงื่อนยิ่งกว่าศึกชองมรดกของบางตระกูลเสียอีก (555....)  จึงอาจจะมีการพูดคุยกันหลายรอบ ต้องเตรียมใจตรงนี้ไว้เสียนิดหน่อยนะครับ

และเมื่อพบว่าพนักงานปรับปรุงพฤติกรรมของตนเองให้ดีขึ้น แม้จะเป็นเพียงเล็กน้อย ก็ตาม ก็ควรให้กำลังใจลูกน้องบ้าง ชมเชยกันบ้าง โปรดอย่าลืมว่าการแก้ไขปัญหาพฤติกรรมการทำงานนั้นก็ไม่ได้ต่างอะไรมากนักกับปัญหาในการทำงานเรื่องอื่นที่ท่านจะต้องเปิดใจให้ลูกน้องมาปรึกษาหารือและขอคำแนะนำกับท่านได้เสมอ ที่จริงแล้ว บทบาทของหัวหน้างานที่ท่านจะต้องไม่ลืมก็คือ การ support ให้ลูกน้องทั้งหลาย ทำงานให้สำเร็จผลตามเป้าหมายที่วางไว้  การลอยแพลูกน้องให้ก้มหน้าก้มตาทำงาน หรือก้มหน้าก้มตาแก้ไขปรับปรุงพฤติกรรมการทำงานของเขาอย่างตามมีตามเกิด เปรียบเสมือนการบ่อนทำลายความไว้วางใจและความสัมพันธ์อันดีที่ควรมีในการทำงาน และยังบั่นทอนแรงจูงใจที่ลูกน้องควรจะต้องมีเพื่อสร้างความก้าวหน้าในอาชีพของลูกน้องอย่างไม่รู้ตัวเลยนะครับ  

แต่สุดท้ายแล้วหากพบว่าการปรับปรุงพฤติกรรมทางลบนั้นไม่บรรลุผลตามเป้าหมาย และที่สำคัญยังพบว่าพฤติกรรมทางลบนั้นมีผลกระทบต่อผลงานของพนักงานนั้นอย่างมีนัยสำคัญ ก็ควรหาแนวทางการดำเนินการทางวินัยกับพนักงาน (Disciplinary Action) โดยควรเริ่มต้นดำเนินการทางวินัยกับพนักงานด้วยการตักเตือนด้วยวาจา (Verbal Warning) พร้อมกับระบุไปให้ชัดเจนกับพนักงานเลยว่าพฤติกรรมทางลบในเรื่องใดบ้างที่เขาจะต้องทำการปรับปรุงมิเช่นนั้นจะได้รับการลงโทษทางวินัย หรือได้รับการดำเนินการทางวินัยในสถานอื่นต่อไป  โดยหากไม่ปรากฎว่าพนักงานรายหนึ่งรายใดนั้นทำการปรับปรุงแก้ไขพฤติกรรมทางลบ ไปในระยะเวลาหนึ่งแม้จะได้ดำเนินการทางวินัยไปบ้างแล้ว ก็ควรจะดำเนินการทางวินัยในสถานอื่นที่หนักขึ้นต่อไป

ไม่ว่าลูกน้องจะทำเรื่องใดผิดวินัยการทำงาน  ทำงานไปแล้วมีผลงานต่ำกว่าเป้าหมาย หรือมีพฤติกรรมทางลบเรื่องใดที่ไม่พึงประสงค์กับองค์กรหรือหน่วยงานของเขาก็ตาม  สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับหัวหน้างานคือการที่จะต้องเร่งลงไปแก้ไขจัดการมิให้ปัญหานั้นลุกลามบานปลายส่งผลกระทบทั้งต่อตัวงานและกระทบต่อหน่วยงาน

แต่จะทำเรื่องเช่นนี้ทั้งที ต้องมีหลักวิชา ไม่ทำแบบลูบหน้าปะจมูกหรือทำแบบขอไปทีนะครับ เพราะอาจจะส่งผลกระทบทางลบตามมาที่น่าปวดหัวมากกว่าเก่า สำคัญที่สุดคือต้องทดลองหาวิธีที่ได้ผลจากบริบทที่ท่านดำรงอยู่ และปรับมันให้เข้ากับสไตล์ของท่านและของลูกน้องแต่ละคนด้วย จะเหมาะสมมากกว่าการนำเอาข้อคิดข้อเสนอใดไปลงมือปฏิบัติโดยไม่ใคร่ครวญองค์ประกอบรอบตัวของท่านให้ได้เสียก่อน  

ไม่เช่นนั้น หัวหน้าอาจงานเข้าเรื่องยาวเลยครับ !!!

การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management) ตอนจบ

เมื่อใดที่เกิดความขัดแย้งในการทำงานขึ้น  หัวหน้างานทั้งหลายควรได้เร่งรีบระงับความขัดแย้งให้ราบคาบมิให้ลุกลามใหญ่โตออกไป โดยใช้ขั้นตอนง่าย ๆ ดังต่อไปนี้

(1)  ระงับความขัดแย้งเสียตั้งแต่เริ่มส่อเค้า  -  เมื่อใดที่ความขัดแย้งนั้นเกิดขึ้นในทีมงานหรือหน่วยงานของหัวหน้างาน   แม้ที่จริงความขัดแย้งนั้นจะมีประโยชน์อยู่บ้างในแง่ของการผลักดันให้เกิดการแสวงหาแนวทาง/แนวคิดใหม่ ๆ  แต่หากควบคุมได้ไม่ดี  มันจะแผลงฤทธิ์กลายเป็นเสมือนเชื้อร้ายที่แพร่ไปทำลายสายสัมพันธ์ในทีมได้รวดเร็วจนแทบไม่น่าเชื่อ

วิธีที่จะทำให้ความขัดแย้งระงับลงได้ไม่ยากตั้งแต่เริ่มเห็นจะได้แก่การพูดคุยกันซึ่งหน้า เพื่อมิให้หลงไปทึกทักเอาเองจนเข้าใจอีกฝ่ายผิดไปอย่างที่ไม่น่าจะเป็น โดยไม่มุ่งที่จะเอาแต่ชนะคะคานกัน หรือไม่ตัดสินว่าฝ่ายใดผิดฝ่ายใดถูก หนทอใครแพ้ใครชนะกันแน่  พึงระลึดเสมอว่าหลายสถานการณ์ปัญหาความขัดแย้งนั้นเกิดขึ้นเพราะเราไม่ได้สื่อสารกันอย่างเพียงพอ กลายเป็นจับเอานู่นมาผสมนี่ เข้าใจกันไปคนละทิศทางคนละทางในลักษณะตาบอดคลำช้าง  ซึ่งก็ยากที่จะหาข้อสรุปลงได้

อย่างไรก็ตาม หากความขัดแย้งนั้นเป็นเพราะแต่ละฝ่ายคิดเห็นไม่ตรงกัน มีค่านิยมความเชื่อที่แตกต่างกันไป ก็พึงแก้ไขปัญหาพร้อมกับปรับมุมมองของแต่ละฝ่ายโดยมุ่งไปที่ผลประโยชน์อันทุกฝ่ายควรได้รับโดยยอมรับระหว่างกันได้ ไม่ผลีผลามเร่งเข้าไปจัดการปัญหาโดยไม่ไตร่ตรองดูให้ดี เพราะอาจจะทำให้หัวหน้างานกลายเป็นเครื่องมือของอีกฝ่ายเพื่อไล่บี้อีกฝ่ายหนึ่งจนเสียประโยชน์ ซึ่งท้ายที่สุดก็ไม่อาจแก้ไขปัญหานั้นลงได้เลย

(2)  กำหนดกรอบการพูดคุยและตั้งเป้าหมายงานร่วมกัน   -  ก่อนที่จะเจรจาพูดคุยกับใคร ลองคิดทบทวนสิครับว่าสิ่งที่เราต้องการจะสื่อสาร ผลของการหารือหรือแนวทางจากการตัดสินใจอะไรบ้าง ซึ่งนั่นก็คือเหตุผลที่หัวหน้างานจะนำมาใช้เพื่อสนับสนุนการพูดคุยครั้งนี้ และก็อย่าลืมเช่นกันว่า สิ่งที่หัวหน้างานพูดคุยนั้น ต้องมีหลักฐานที่อ้างอิงให้เชื่อถือได้

เป็นธรรมดาอยู่เองที่เมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้นแล้วคู่ขัดแย้งต่างมองถึงเป้าหมายที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน ย่อมช่วยให้ความขัดแย้งนั้นคลี่คลายลงอย่างได้ผล ตรงกันข้ามกับที่แต่ละฝ่ายไร้เป้าหมายร่วม ก็มักจะทำอะไรตามวิธีการหรือแนวทางของตนเอง ซึ่งบางครั้งอาจจะทำให้ข้อขัดแย้งไม่ได้รับการแก้ไข หรือที่แย่กว่าคือยิ่งทำให้ปัญหาความขัดแย้งบานปลายออกไปอีก

ที่สำคัญนั้น หากจะให้ความขัดแย้งคลี่คลายลงไป ก็ควรที่แต่ละฝ่ายจะยึดถือเป้าหมายที่ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ร่วมกันหรือที่เรียกว่า “Superordinate Goals” และในบางกรณีอาจจะต้องพึ่งพิงผู้บริหารลงมาช่วยจัดการประสานงานโดยมุ่งให้ทุกฝ่าย “เปิดใจ” พูดคุยกัน สะท้อนความต้องการของฝ่ายตนเองออกมาอย่างตรงไปตรงมา พร้อมกับควรยอมรับในกรณีใดก็ตามที่อีกฝ่ายหนึ่งทำถูกต้องแล้ว ไม่ดันทุรังเพราะกลัวว่าตนเองจะเสียหน้า อันมีแต่จะทำให้ปัญหาขัดแย้งนั้นไม่ได้รับการแก้ไข และคงยากที่จะหวังให้ใครยอมหัวหน้างานอย่างศิโรราบ

(3) ใช้บรรทัดฐานของทีมเพื่อหาจุดร่วม พร้อมสงวนจุดต่าง  -  เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้น  แนวทางหนึ่งที่จะช่วยคลี่คลายได้ก็คือการชวนให้ทุกคนในทีมกลับไปคิดถึงแต่สิ่งที่แต่ละฝ่ายตกลงกันได้ หรือกรอบความคิดอะไรบางอย่างที่ตกลงกันมาก่อน  เช่นในที่ทำงานที่มีประสบการณ์มา  ก่อนที่จะพิจารณาอะไรลงในรายละเอียด ทีมงานจะต้องทำความตกลงในเรื่องพื้นฐานที่ทุกฝ่ายจะต้องมองและยอมรับเป็นกติกาพื้นฐานเดียวกัน ซึ่งเรียกว่า “หลักการ”  ให้ชัดเจนเสียก่อน  และหากบรรทัดฐานของทีมนั้นเป็นพฤติกรรม ก็จะพูดคุยกันถึงพฤติกรรมแบบที่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์ไว้เป็น “กรอบ” อันจะต้องว่าตามนั้นอย่างเคร่งครัด

(4)  ไม่เลือกข้าง   -  เมื่อเกิดความขัดแย้งใดใดขึ้นมา  ก็อย่าได้เผลอไปเข้าข้างทางฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดอย่างไม่เป็นธรรม แม้ว่าหัวหน้างานจะรักใคร่ขอบพอกันเพียงใดก็ตาม  แต่ขอให้ทำตัวให้เป็นกลางที่จะช่วยไกล่เกลี่ยยุติปัญหาความขัดแย้งของทุกฝ่ายโดยเร็วพลัน แล้วเดินหน้าทำงานอย่างมุ่งมั่นต่อไป
 
(5) หาสถานการณ์และแนวทางที่ทุกฝ่ายได้ประโยชน์  -  ในสถานการณ์หนึ่งใดไม่ควรที่หัวหน้างานจะเลือกใช้แนวทางใดแนวทางหนึ่งของการแก้ไขปัญหา หากแต่ควรจะต้องไตร่ตรองให้ดีว่าช่วงใดของสถานการณ์ที่ควรจะเลือกใช้แนวทางหนึ่ง และเมื่อกาละและเทศะเปลี่ยนแปลงจึงไตร่ตรองว่าควรเปลี่ยนแนวทางหรือไม่  แต่กระนั้น  การแก้ไขปัญหาจะได้ผลต่อเมื่อทุกฝ่ายที่เป็นคู่ขัดแย้ง ได้พูดอย่างเปิดอกถึงปัญหาที่ตัวพบอยู่ พร้อมกับระบุถึงแนวทาง และผลลัพธ์ที่ทุกฝ่ายต้องการ

(6)  พูดคุยด้วยทีท่าที่สุภาพอ่อนน้อม และรับฟังอย่างตั้งใจ -  ตรองดูว่าเวลาใครมาคุยกับเรา เราก็อยากให้เขาสนทนาประสามนุษย์ผู้มีอารยธรรม  พูดจาด้วยถ้อยคำที่ไพเราะ ไม่กระแนะกระแหน เสียดสีให้อีกฝ่ายคิดเอาเอง (ไม่ได้ว่าใครนะ!)  และไม่มีท่าทีที่คุกคาม ไม่คาดคั้น อันบ่งบอกถึงการมีความสุภาพนอบน้อมและมารยาทอันดี เช่นเดียวกับที่เวลาเราคุยกับใคร ใครบุคคลอื่นนั้นก็ต้องการแบบนี้ไม่แตกต่างกัน

นอกจากการฟังจะบ่งบอกถึงมารยาทที่ดีในการพูดคุยเจรจากันแล้ว การฟังด้วยความตั้งใจยังจะช่วยให้หัวหน้างานได้ข้อมูลหลายอย่างที่ชัดเจนมากขึ้น และช่วยให้มองเห็นบางประเด็นที่อาจจะหลงลืมหรือละเลยกันชัดขึ้น แถมยังอาจช่วยให้คาดการณ์อารมณ์ความรู้สึก อันสะท้อนได้จากน้ำเสียง อากับกิริยาและอื่นๆ ได้ไม่ยากนัก

อย่าได้กังวลหรือกลัวว่าจะขัดแย้งกับใครจนทำตัวเป็นทุกข์ หาความสนุกและท้าทายกับงานไม่ได้  แต่ให้หันมาเปิดสมอง และมองชีวิตการทำงานที่จะช่วยรับมือกับความขัดแย้งได้จากที่แนะนำไป  เรื่องแบบนี้ต้องลองทำครับ

การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management) ตอนที่ 1

ความขัดแย้งที่เรามักพบเห็นนั้น พอจะจำแนกได้เป็นสองลักษณะได้แก่ ความขัดแย้งที่นำไปสู่การปรับปรุงข้อบกพร่องต่าง ๆ ให้ดีขึ้นซึ่งก็จะทำให้องค์กรได้ผลประโยชน์ทางบวกตามมา เรียกในภาษาวิชาการว่า “Functional Conflict”  ความขัดแย้งลักษณะนี้ เป็นสิ่งที่หลายองค์กรอยากได้พร้อมกับพยายามควบคุมขอบเขตมิให้เกิดเป็นปัญหาบานหลายตามมาเนื่องเพราะเป็นความขัดแย้งอันส่งผลให้เกิดการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ  กับอีกลักษณะหนึ่งคิดความขัดแย้งที่หากไม่ดิแก้ไขหันท่วงทีและอย่างจริงจังโดยเฉพาะจากผู้บริหารระดับสูงก็จะนำไปสู่การทะเลาะเบาะแว้ง การแตกแยกตวามสามัคคี ไม่ว่าจะเกิดขึ้นในระดับใดก็อาจจะส่งผลท้ายสุดให้องค์กรล่มสลายได้ นักวิชาการเรียกความขัดแย้งนี้ว่า “Dysfunctional Conflict”  เมื่อเกิดความขัดแย้งลักษณะนี้ขึ้นไม่ว่าจะเป็นรายคน กลุ่มหรือระหว่างหน่วยงาน ในฐานะที่หัวหน้างานเป็นผู้บังคับบัญชาก็อย่าได้นั่งรอคอยแต่จะให้ผู้บริหารระดับเหนือขึ้นไปเข้ามาขจัดความขัดแย้งและสร้างทีมงาน (Managing Conflict and Team Building) หรือคอยอัศวินขี่ม้าขาวมาคอยแก้ไขปัญหาให้ เพราะเรื่องอาจจะบานปลายกลายเป็นเรื่องใหญ่ที่ยากจะแก้ไข

จากข้อเขียนของจุฑา เทียนไทย  และงานของ ศิริยุพา รุ่งเริงสุข ความขัดแย้งในองค์กรนั้นมีปัจจัยที่ทำให้เกิดขึ้นได้ในหลายประการสรุปแล้วได้แก่

(1) มีความต้องการหรือผลประโยชน์ที่ขัดกัน – ซึ่งเป็นที่ทราบดีอยู่แล้วว่ามนุษย์โดยมากต่างมีความเห็นแก่ตัวด้วยกันทั้งนั้น จะมากหรือน้อยก็แตกต่างกันไป และความขัดแย้งก็เกิดขึ้นเมื่อคนเราต่างมุ่งต้องการบรรลุสิ่งที่ตนเองต้องการโดยละเลยเพิกเฉยกับความต้องการของบุคคลอื่น  เช่นฝ่ายจัดซื้อต้องการซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าเข้ามาไว้ในปริมาณมาก ๆ เพื่อให้เกิดความประหยัดต่อขนาด (Economy for Scale) และมีประโยชน์ในการต่อรองราคาพร้อมเครดิตเทอมในการชำระเงิน ในขณะที่ฝ่ายคลังสินค้ากลับไม่อยากให้ทำเช่นนั้นเนื่องจากเป็นภาระในการเก็บสินค้าไว้คงคลัง และกลายเป็นต้นทุนที่ไม่สมควรจะแบกรับไว้

(2) มีการรับรู้และตีความปรากฎการณ์นั้นแตกต่างกัน – แม้คนเราจะมีผัสสะหรือประสาทสัมผัสและองคาพยพของร่างกายไม่แตกต่างกัน แต่เรารับรู้สิ่งเร้าที่มากระทบต่อผัสสะของเราแตกต่างกันไป จึงนำไปสู่การตีความ การวิจารณ์ภาพหรือเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่แตกต่างกันไป และมักจะสื่อสารหรือสื่อความออกไปอย่างที่อาจจะทำให้เข้าใจไม่ตรงกันด้วย

(3) ค่านิยมที่ต่างกัน  - ตามพื้นฐานการศึกษา การเลี้ยงดูของครอบครัวและการหล่อหลอมกล่อมเกลาที่ได้รับจากสถาบันที่ผ่านประสบการณ์ชีวิต

(4) ความรู้สึกและอารมณ์ – หลายกรณีที่คนเราก็ไม่ได้ใช้เหตุผลพูดคุยหรือประสานงานกัน แต่เลือกที่จะใช้อารมณ์ความรู้สึก จึงมักจะเกิดความขัดแย้งเพราะอารมณ์ความรู้สึกอยู่เหนือเหตุผลที่ควร

(5) อำนาจและอิทธิพล – คนเรานั้นมีความต้องการที่แตกต่างกันแต่มักจะไม่ยอมรับความจริงข้อนี้โดยส่วนมากจะพยายามใช้อำนาจและอิทธิพลบีบบังคับให้คนอื่นยอมรับความคิดเห็นและปฏิบัติตามความต้องการของตนเอง โดยที่ความต้องการนั้นมักเป็นผลประโยชน์ส่วนตัว ไม่ใช่ผลประโยชน์ขององค์กรโดยภาพรวม

(6) ทรัพยากรในองค์กรมีไม่เพียงพอ – อาจเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้พนักงานเกิดความขัดแย้งกันเพราะต้องแย่งชิงการใช้ทรัพยากรเช่นงบประมาณของบริษัท อุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องใช้ซึ่งมีหรือได้รับการจัดหาไว้อย่างจำกัด เป็นต้น

(7) การจัดแบ่งงานและหน้าที่รับผิดชอบที่ซ้ำซ้อน คลุมเครือ – เป็นสาเหตุที่สำคัญและพบกันได้บ่อยในองค์กรเนื่องจากมักเป็นเรื่องที่ทำให้พนักงานสับสน เกี่ยงกันทำงานและทะเลาะกันเรื่องว่าใครมีหน้าที่รับผิดชอบในเรื่องใดดี  และมักพบว่าความขัดแย้งบางลักษณะเกิดจากการออกแบบโครงสร้างและระบบงานที่เชื่อมโยงกัน ต้องพึ่งพาอาศัยแต่อีกฝ่ายหนึ่งไม่อาจพึ่งพาได้อย่างที่ควร ส่งผลให้เกิดความขัดแย้งที่ต้องรอคอยกัน เช่น ฝ่ายผลิตต้องพึ่งพิงฝ่ายซ่อมบำรุงในการดูแลซ่อมเครื่องจักรที่เสียอย่างเร่งด่วนแต่ไม่สามารถพึ่งพิงฝ่ายซ่อมบำรุงได้ทันที เป็นต้น

(8) การติดต่อสื่อสารและประสานงานไม่มีประสิทธิผล – สื่อความออกมาแล้วเข้าใจกันผิดพลาด มีโอกาสในการสื่อสารประสานงานกันอย่างเข้าใจด้วยดี หรือด้วยความจงใจที่จะปกปิดข้อเท็จจริงไว้เพื่อผลประโยชน์หน่วยงานของตัวหรือผลประโยน์ส่วนตน อาจส่งผลบานปลายให้เป็นความขัดแย้งตามมา

ตามแนวคิดของ Kenneth W. Thomas และ Ralph H. Kilmann  ซึ่งนิยมเรียกกันว่า “Thomas-Kilmann Conflict Modes Instrument - TKI”   ตามแผนภาพข้างล่างนี้  จำแนกสไตล์การแก้ไขความขัดแย้งออกตามสองแกน มีระดับสูงต่ำ  แกนตั้งเป็นแนวทางแบบ “Assertiveness” บ่งบอกถึงการมุ่งเน้นความจำเป็นส่วนตัว ผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาและสิ่งที่ตนเองต้องการเป็นหลัก   ส่วนแกนนอนเป็นแนวทางแบบ “Cooperation หรือ Cooperativeness”  ที่บ่งบอกถึงการมุ่งเน้นความต้องการและประโยชน์ที่ได้รับร่วมกัน   และพิจารณาจากแผนภาพจะเห็นว่า การแก้ไขความขัดแย้งแบบการร่วมมือ (Collaborating) นั้นเป็นแนวทางที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ที่ทั้งตัวเขาต้องการและไปกันได้กับผลประโยชน์ของอีกฝ่ายเป็นหลัก จึงได้ชื่อว่าเป็นแนวทางแก้ไขความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับกันได้มากกว่าแนวทางอื่นใด

เพื่อให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น ขอกล่าวถึงการสรุปแนวทางกรแก้ไขจัดการปัญหาความขัดแย้งตามแนวคิดของ Kenneth W. Thomas และ Ralph H. Kilmann  จากงานเขียนของวันชัย มีชาติ  ในหนังสือเรื่อง “พฤติกรรมการบริหารองค์การสาธารณะ” งานของ นิทัศน์ ศิริโชติรัตน์ ในหนังสือเรื่อง “การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในศตวรรษที่ 21” และงานของ  ศิริยุพา รุ่งเริงสุข  ในหนังสือเรื่อง “แบรนด์ผู้นำปั้นได้”   ได้กล่าวถึงสไตล์การจัดการความขัดแย้ง อันจำแนกออกได้ 5 สไตล์ และแต่ละสไตล์การจัดการความขัดแย้งนั้นเหมาะสมกับการใช้ในสถานการณ์ดังต่อไปนี้

การแข่งขัน (Competing)  มีสัญลักษณ์เป็น “ปลาฉลาม”  โดยมีลักษณะสู้ไม่ถอยเพื่อให้ตนเองเป็นฝ่ายชนะหรือได้ในสิ่งที่ตนเองต้องการ  การแก้ไขความขัดแย้งตามแนวทางนี้เหมาะกับสถานการณ์ที่

o เป็นเรื่องเร่งด่วน ต้องตัดสินใจโดยเร็ว
o เป็นเรื่องที่จำเป็นต้องปฏิบัติเช่น การปฏิบัติตามกฎระเบียบ เป็นต้น
o มั่นใจว่าความเห็นของตนเองนั้นถูกต้อง
o เป็นการกระทำเพื่อรักษาผลประโยชน์ โดยมุ่งให้ได้ประโยชน์กับฝ่ายตนเองโดยไม่คำนึงว่าจะยังรักษาความสัมพันธ์อันดีกับอีกฝ่ายหรือไม่

ในการจัดการความขัดแย้งแบบนี้ ผลที่ได้รับอาจจะเป็นผลแบบไม่มีฝ่ายใดบรรลุเป้าหมาย (Lose-lose Resolution) หรือมีฝ่ายหนึ่งได้ประโยชน์และอีกฝ่ายหนึ่งเสียประโยชน์ทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมด (Win-lose Resolution)

การยอมตาม (Accommodating)  มีสัญลักษณ์เป็น “ตุ๊กตาหมี”  โดยยอมสละความต้องการของฝ่ายตนเอง หรือยอมเสียประโยชน์เพื่อให้อีกฝ่ายได้รับประโยชน์  การแก้ไขความขัดแย้งตามแนวทางนี้เหมาะกับสถานการณ์ที่

o ต้องการปลดชนวนความขัดแย้งเพื่อแก้ไขสถานการณ์ในขณะนั้น
o เมื่อตระหนักว่าตนเป็นฝ่ายผิด และต้องการความสามัคคี
o เมื่อเราไม่ค่อยสนใจกับผลประโยชน์ในส่วนของตนเองมากนักหรือไม่สนใจเลย แต่สนใจประโยชน์ที่อีกฝ่ายหนึ่งได้รับมากกว่า
o รู้สึกเห็นใจเข้าใจว่าเขามีความต้องการที่สำคัญกว่าฝ่ายของเขาจึงยอมให้
o ต้องการทำให้อีกฝ่ายเกิดความรู้สึกที่ดีดีกับเรา และช่วยสานสร้างความสัมพันธ์อันดีในอนาคต โดยอาจตอบแทนกลับมาในครั้งหน้าก็เป็นได้

อย่างไรก็ตาม การจัดการความขัดแย้งด้วยวิธีการนี้ควรใช้วิจารณญาณในการดูว่าอีกฝ่ายหนึ่งเป็นพวกชอบฉวยโอกาสหรือไม่ประกอบไปด้วย

การหลีกเลี่ยง  (Avoiding)  มีสัญลักษณ์เป็น “เต่า”  โดยมีลักษณะเลี่ยงความขัดแย้ง เอาตัวให้รอดพ้นจากสถานการณ์ความขัดแย้งนั้น เข้าทำนองไม่รู้ไม่ชี้ ความขัดแย้งจึงไม่ได้รับการแก้ไขและมีแนวโน้มที่จะปะทุรุนแรงมากขึ้นในภายหน้า  โดยควรแนวทางจัดการความขัดแย้งนี้ในสถานการณ์ที่

o เมื่อเรื่องที่ขัดแย้งนั้นเป็นเรื่องที่ไม่สำคัญมากนัก
o ในช่วงเวลานั้นเรายังไม่พร้อมที่จะพูดคุยเรื่องความขัดแย้งเพราะยังขาดข้อมูลที่เพียงพอ หรือยังไม่พร้อมในแง่อารมณ์ความรู้สึก
o เมื่อต้องการหลีกเลี่ยงผลกระทบทางร้ายที่จะไปสู่ความสำเร็จขององค์กรขณะนั้น
o เมื่อรู้ว่าสถานการณ์นั้นตนมีอำนาจต่อรองน้อยกว่า ซึ่งไม่เพียงพอทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้
o เมื่อตระหนักว่าบุคคลอื่นหรือฝ่ายอื่นสามารถยุติความขัดแย้งดังกล่าวได้ดีกว่า
o เมื่อต้องการประวิงเวลาการเผชิญหน้ามิให้เกิดผลเสียหายมากกว่า
o เมื่อเห็นว่าวิธีการจัดการความขัดแย้งวิธีการอื่นได้ผลน้อยกว่า

การร่วมมือ (Collaborating) มีสัญลักษณ์เป็น “นกฮูก”  โดยมีลักษณะซึ่งแสดงถึงความสุม อันเป็นกรณีที่ทุกฝ่ายหัวหน้ามาแลกเปลี่ยนข้อมูล พิจารณาความต้องการและปัญหาของทุกฝ่ายที่เป็นคู่ขัดแย้งกันอย่างรอบคอบถี่ถ้วน เพื่อที่จะได้พยายามหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่ทุกคนได้รับประโยชน์และมีความพึงพอใจร่วมกัน   โดยในการแก้ไขความขัดแย้งโดยวิธีการนี้จะเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายได้ชี้แจง แสดงเหตุผลและความต้องการของแต่ละฝ่ายให้ครบถ้วน และทุกฝ่ายจะพยายามหาวิธีหรือข้อสรุปที่จะทำให้ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์อย่างที่ต้องการ ซึ่งวิธีการแก้ไขความขัดแย้งแบบนี้มักใช้กระบวนการและเวลามากเนื่องจากไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ ที่จะแก้ไขและให้ทุกฝ่ายได้ตามที่ตนเองต้องการ
นอกเหนือไปจากนี้กระบวนการแก้ไขความขัดแย้งจะต้องอาศัยความจริงใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง และทุกฝ่ายต้องพึงมีให้กัน แต่ละฝ่ายก็ควรต้องมีทักษะในการจัดการกับความขัดแย้งที่สำคัญคือการเป็นผู้ฟังที่ดี มีความสุภาพ ใจเย็น อดทนและมีความคิดสร้างสรรค์ โดยเฉพาะเรื่องความคิดสร้างสรรค์นั้นเป็นสิ่งที่สำคัญมากเนื่องจากจะช่วยทำให้สามารถหาทางออกไปสู่เรื่องที่ทุกฝ่ายพึงพอใจได้ อย่างไรก็ตาม ในการแก้ไขความขัดแย้งตามแนวทางนี้ไม่เหมาะสมกับการแก้ไขปัญหาที่เร่งรีบและควรเป็นเรื่องที่สำคัญมากนัก เนื่องจากการใช้เวลามากอาจจะไม่เหมาะหรือคุ้มกับเวลาที่เสียไปนั่นเอง ซึ่งกล่าวโดยสรุปแล้ว  แม้วิธีการนี้จะได้รับการยอมรับว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุดแต่ก็ไม่สามารถนำไปใช้จัดการความขัดแย้งได้กับทุกสถานการณ์ ดังนั้น ควรใช้วิธีจัดการความขัดแย้งนี้ในสถานการณ์ที่

o เมื่อแนวคิดของคู่ขัดแย้งทั้งสองฝ่ายมีความสำคัญเกินกว่าที่จะประนีประนอมกันได้
o เมื่อทั้งสองฝ่ายพร้อมหรือมีความต้องการในการเรียนรู้และทำความเข้าใจเรื่องความรู้สึก หรือแนวคิดของอีกฝ่ายหนึ่ง
o เมื่อพบว่าเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ได้รับจากความร่วมมือจะสูงหรือดึงดูดทั้งสองฝ่ายได้มากกว่า และไม่มีฝ่ายใดจะบรรลุเป้าหมายนั้นได้ฝ่ายเดียว
o เมื่อต้องการผสานแนวคิดหรือความคิดเห็นที่ดีของทุกฝ่ายเข้าด้วยกัน เพื่อให้ได้วิธีการจัดการความขัดแย้งที่ดีกว่า
o เมื่อต้องการประสานความรู้สึกที่ไม่ดีซึ่งกันและกัน หรือต้องการให้เกิดความเข้าใจอันดีต่อกัน โดยเน้นการเจรจาให้ยอมรับความต้องการของทั้งสองฝ่าย

การประนีประนอม (Compromising)  มีสัญลักษณ์เป็น “สุนัขจิ้งจอก”  โดยมีลักษณะของการจัดการความขัดแย้งแบบพบกันครึ่งทาง ต่างฝ่ายต่างยอมสละประโยชน์ของฝ่ายตนเองฝ่ายละครึ่งเพื่อให้ได้คนละครึ่ง ในแบบที่เรียกว่า “หมูไปไก่มา”  การจัดการความขัดแย้งด้วยวิธีการนี้เหมาะกับสถานการณ์ที่

o เมื่อการใช้วิธีจัดการความขัดแย้งวิธีอื่นได้ผลลัพธ์ไม่ดีเท่ากับวิธีนี้
o เมื่อพิจารณาถึงเป้าหมายที่ต้องการของแต่ละฝ่ยแล้วพบว่าการขัดแย้งแข่งขันหรือต่อสู้กันเพื่อที่ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดจะชนะนั้นต้องออกแรงอย่างมาก
o เมื่อค่ขัดแย้งมีอำนาจต่อรองพอกัน แต่มีความขัดแย้งในเป้าหมายที่แตกต่างกัน การจัดการความขัดแย้งวิธีการนี้จึงเป็นทางสายกลางเพื่อเมื่อแต่ล่ะยเอาชนะกันไม่ได้ก็ต้องเลือกการยินยอมพร้อมใจหรือร่วมมือกัน
o เมื่อต้องการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าโดยทำให้แต่ละฝ่ายมีความพึงพอใจและจากกันในรอบแรกของการแก้ไขความขัดแย้งด้วยดี มีความรู้สึกทางลบไม่มากนัก เพื่อให้สามารถมาคุยกันต่อไปในรอบหลัง ๆ ได้โดยยังมีความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน

ทั้งนี้วิธีการทั้ง 5 อย่างที่กล่าวมาข้างต้นนั้นควรนำไปเลือกใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นโดยพิจารณาถึงความสำคัญของปัญหา ผลประโยชน์ที่ส่วนรวมจะได้รับ ความสัมพันธ์กับคู่กรณี รวมทั้งเวลาที่มีเพื่อใช้จัดการความขัดแย้งนั้นด้วย นอกจากนี้ ควรเลือกใช้แนวทางการจัดการความขัดแย้งที่เหมาะสมกับสไตล์การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management Style) เช่นที่ได้กล่าวถึง พ  และทดลองใช้วิธีการอันเหมาะสมกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นด้วย  พร้อมกับต้องไม่ลืมที่จะทำการวิเคราะห์ว่าอะไรคือที่มาหรือสาเหตุของความขัดแย้ง  ใครคือคู่กรณีความขัดแย้งและคู่กรณีนั้นมีภูมิหลังและบุคลิกภาพอย่างไร และวิเคราะห์อีกด้วยว่าใครเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับปัญหาความขัดแย้งนั้น หรือปัญหาความขัดแย้งนั้นเป็นเรื่องส่วนตัว องค์กรหรือส่วนรวม

การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ตอนจบ

ในสภาวะการแข่งขันและการมุ่งธำรงรักษาความได้เปรียบในการประกอบธุรกิจนั้น  แรงจูงใจเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างมากที่จะทำให้พนักงานทำงานเรื่องหนึ่งใดออกมาอย่างเต็มกำลังความสามารถ ว่ากันตามจริงแล้ว หัวหน้างานควรสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ลูกน้องมีความรู้สึกผูกพันตัวของเขากับงานที่รับผิดชอบในลักษณะที่จะทำให้เกิดผลลัพธ์ของงานตามที่คาดหวังออกมา ไม่ว่าผลนั้นจะต่อส่วนตัวหรือต่อองค์กรก็ตาม ยิ่งในสภาวะแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงและรอบด้านในปัจจุบันแล้ว การสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ลูกน้องหรือลูกทีมปรับตัวเพื่อลดการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงก็ยิ่งทวีความสำคัญมากขึ้นตามลำดับ  จึงกล่าวได้ว่า  ในการนำลูกน้องหรือลูกทีมผ่านการเปลี่ยนแปลงไปให้ได้ผลนั้น สิ่งที่สำคัญมากที่ต้องไม่ลืมที่จะทำสำหรับหัวหน้างานก็คือการสร้างแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงให้กับคนรอบข้างที่ต้องตามท่านไปกับขบวนความเปลี่ยนแปลงนั้น  และต่อไปนี้คือคำแนะนำเพื่อให้ท่านสร้างแรงจูงใจเพื่อนำการเปลี่ยนแปลงให้กับลูกน้องหรือลูกทีมอย่างได้ผล

(1)  ดูตัวอย่างหรือแนวปฏิบัติขององค์กรอื่น - เพื่อให้มั่นใจว่าการลงมือทำตามแนวปฏิบัติหนึ่งใดที่จะเราเลือกใช้นั้นมีตัวอย่างเชิงประจักษ์อ้างอิงหรือบทเรียนให้เรียนรู้ได้  โดยควรจะทำควบคู่กับการศึกษาองค์ความรู้ แนวคิดและทฤษฎีที่เกี่ยวข้องแบบประกอบกันไป เพื่อให้การนำความเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดผลความสำเร็จภายใต้สภาพความเป็นจริงขององค์กร

(2)  ค้นหาเบื้องหลังชองสิ่งจูงใจ – โดยค้นหาให้ได้ว่าพนักงานต้องการอะไรเพื่อให้เขาสบายใจเมื่อต้องเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงเรื่องใด  เรามักพบว่าพนักงานหลายคนกังวลเรื่องทักษะความรู้ใหม่ ๆ ที่เขายังขาดอยู่ หรือที่จะต้องเรียนรู้อย่างยากลำบาก  หลายคนกังวลว่าความเปลี่ยนแปลงนั้นจะทำให้ตัวเองหมดคุณค่า จากนั้นให้ลองคิดต่อไปว่าจะทำอย่างไรเพื่อที่จะให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นได้จริงในความกังวลทั้งหลายของลูกน้องหรือลูกทีมนั้น

(3)  พร้อมสนับสนุน  –  ควรแสดงให้ลูกน้องหรือลูกทีมเห็นว่าหัวหน้าคอยให้การสนับสนุนในการก้าวผ่านความเปลี่ยนแปลงเรื่องหนึ่งเรื่องใดนั้น  อันที่จริงไม่ว่าลูกน้องจะมีประสกบารณ์เพียงใด ต่างก็ต้องการให้หัวหน้าคอยช่วยเหลือสนับสนุนทั้งนั้น โดยเฉพาะในภาวการณ์เปลี่ยนแปลงเช่นนี้ หากทำให้เขามีรับโอกาสพัฒนาด้วยการเรียนรู้ ฝึกฝนทักษะและสร้างประสบการณ์เพื่อให้เขามั่นใจว่าจะก้าวผ่านความเปลี่ยนแปลงอย่างลงตัวที่สุด เขาย่อมลดหรือผ่อนคลายแรงต้านการเปลี่ยนแปลงไปลงมาก และหากเป็นไปได้ หัวหน้าควรกำหนดมาตรฐาน ขั้นตอนหรือแนวปฏิบัติในการทำงานเอาไว้เพื่อเป็นสิ่งอ้างอิงหรือป้องกันการกระนทำผิดพลาดอย่างไม่ตั้งใจขึ้นมา

(4)  ตัดสินใจสิ่งที่จะทำ – การจะสร้างแรงจูงใจเพื่อให้พนักงานเข้าใจและรับมือกับความเปลี่ยนแปลงอย่างได้ผลนั้นต้องอาศัยการรับฟังและพูดคุยกันอย่างกว้างขวางและเข้าใจตรงกัน พร้อมกับบอกแผนปฏิบัติการที่จะใช้ในแต่ละห้วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงนั้นไว้ด้วย

(5)  กำหนดนโยบายและแผนงานตอบสนองการเปลี่ยนแปลง – การกำหนดนโยบายและแผนงานเพื่อสนองตอบการเปลี่ยนแปลงนี้นับได้ว่าหนึ่งในสิ่งสำคัญที่จะช่วยเสริมแรงขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงนั้นได้แก่การกำหนดและมีทิศทางเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างชัดเจน การมีนโยบายและแผนงานเช่นนี้มีข้อดีในแง่ที่จะช่วยลดการใช้ดุลยพินิจหรือความคิดอ่านส่วนตัวที่จะใช้กับการเปลี่ยนแปลงอันเป็นแนวโน้มที่จะพบเห็นได้ตามปกติ โปรดอย่าลืมว่าการที่จะจูงใจให้คนเปลี่ยนแปลงเรื่องหนึ่งใดนั้นจะละเลยไม่จัดทำแผนงานรองรับการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นขั้นเป็นตอน พร้อมกับเตรียมแผนการสื่อสารสิ่งที่ต้องการจะดำเนินการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงให้พร้อมสรรพ โดยควรเน้นให้พนักงานได้เข้าใจอย่างถูกต้องตรงกันถึงเหตุผลอันเป็นที่มาของการเปลี่ยนแปลง

น่าสนใจมากเลยใช่มั้ยครับ หากใช่แล้วต้องลองนำไปลงมือจัดการการเปลี่ยนแปลงในท่านพบเจอดูครับ

การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ตอนที่ 2

เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงที่ท่านจะต้องรับมือได้ผลมากขึ้น  ผมขอแนะนำกรอบความคิดและเทคนิคในการก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลงที่เรียกว่า “DARTS”  ซึ่งจำลักษณ์ ขุนพลแก้วได้เคยแนะนำไว้และเราขอนำมาขยายไอเดียให้ท่านผู้อ่านได้ลองนำไปทำดูดังนี้ครับ

D => Describe  
ทำความเข้าใจกับการเปลี่ยนแปลงนั้นในรายละเอียดเพื่อที่จะต้องไปอธิบายความเปลี่ยนแปลง สิ่งที่จะเกิดขึ้นทั้งทางบวกและทางลบจากการเปลี่ยนแปลงนั้นให้พนักงานได้รับทราบอย่างเข้าใจตรงกัน และเห็นภาพอย่างชัดเจน

A => Ask 
สอบถามความคิดเห็นจากฝ่ายที่เกี่ยวข้องถึงผลกระทบและแนวทางเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่จะมากระทบนั้น โดยอาจจะใช้วิธีการระดมสมองเพื่อให้เห็นมุมมองและข้อคิดที่หลากหลาย และทำให้เกิดการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงนั้น ซึ่งโดยปกติแล้วการจัดการกับความเปลี่ยนแปลงให้ได้ผลดีควรต้องอาศัยพลังจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเพื่อขับเคลื่อนงานและการเปลี่ยนแปลงให้เป็นไปในทางที่ต้องการ

R => Reaction 
ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยนำแนวคิด เทคนิค วิธีการและเครื่องมือทั้งหลายที่จะนำมาใช้เพื่อจัดการการเปลี่ยนแปลงนั้น

T => Total Commitment  
แสดงออกถึงความมุ่งมั่นตั้งใจ และทุ่มเทแรงกายพลังความคิดและสติปัญญาจัดการกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ทางที่ดีแล้วหัวหน้างานควรเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมจัดการการเปลี่ยนแปลงนั้นด้วย

S => Support 
หัวหน้างานมีความจำเป็นอย่างมากที่จะต้องคอยให้การสนับสนุนส่งเสริมเพื่อให้ลูกน้องรับมือและก้าวข้ามการเปลี่ยนแปลงที่มากระทบกับงานของเขาให้ได้อย่างราบรื่น การสนับสนุนอาจจะเป็นทรัพยากรเช่น งบประมาณ  เวลา เครื่องไม้เครื่องมือ รวมทั้งการให้รางวัลกับการรับมือความเปลี่ยนแปลงที่ลูกน้องลงมือทำแล้วได้ผล  สิ่งเหล่านี้เองจะเป็นส่วนที่กระตุ้นให้ลูกน้องเกิดแรงจูงใจในการทำงานได้มาก

การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ตอนที่ 1

ทุกครั้งทีมีการเปลี่ยนแปลงไม่ว่าเรื่องใด มักจะมีคนกลุ่มนึ่งที่ก้าวออกมาต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุผลสารพัดที่จะสรรหามาเอ่ยอ้าง  ในฐานะหัวหน้างานการทำความเข้าใจถึงเหตุผลพื้นฐานที่คนใช้เพื่อต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในประการต่าง ๆ ต่อไปนี้ จะช่วยให้ได้เข้าใจและวางแผนเปลี่ยนแปลงให้การเปลี่ยนแปลงเกิดประสิทธิผลในทางบวกได้จริง  

(1)  เข้าใจผิดในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง หรือเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงไม่เคลียร์  - หากพนักงานไม่เข้าใจความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเรื่องใดแล้ว ท่านก็ควรคาดหมายไว้เลยว่าจะต้องมีการต่อต้านอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยเฉพาะจากคนที่มีความเชื่อว่าสิ่งที่เป็นอยู่นั้นเป็นไปด้วยดีแล้ว หรือทำมานานแล้ว ด้วยคนเหล่านั้นจะเข้าใจเอาเองเสียเลยว่าที่ยังทำกันมาอยู่นั้นก็เพราะมันดีอยู่แล้ว แล้วจะไปเปลี่ยนแปลงทำไม

(2)  กลัวในสิ่งที่ไม่เคยรู้หรือไม่เคยมีประสบการณ์  - เหตุผลหลักเรื่องหนึ่งของการไม่ยอมเปลี่ยนแปลงไปทำสิ่งใดใหม่ก็คือคนที่ต้องรับผลของการเปลี่ยนแปลงนั้นกลับในสิ่งที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่มีใครรู้มาก่อน แม้หลายองค์กรพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า การเปลี่ยนแปลงเรื่องใดเรื่องหนึ่งนั้นส่งผลดี แต่องค์กรอื่นก็ไม่ใช่องค์กรที่เขาทำงานอยู่ มีบริบทหลายเรื่องที่ไม่เหมือนกัน และความกลัวที่จะเปลี่ยนนั้นมักจะเป็นความรู้สึกทั้งนั้นล่ะครับ ความรู้สึกที่ว่าอยู่แบบนี้ก็ดีแล้ว จะไปเปลี่ยนให้เสี่ยงหรือเปลืองตัวทำไม
การเปลี่ยนแปลงนั้นควรตามมาด้วยสิ่งใหม่ ๆ ที่ท้าทายให้ลูกน้องได้ทดลองทำ และสิ่งใหม่ ๆ นั้น ต้องเป็นอะไรที่เขาสามารถทำได้ด้วย  ปกติแล้ว พนักงานมักจะปลาบปลื้มกับเรื่องใดก็ตามที่เขามีโอกาสเข้าร่วมในความพยายามเปลี่ยนแปลงสิ่งนั้น  โดยประการนี้ หากท่านต้องการให้ลูกน้องไม่กลัวกับการเปลี่ยนแปลง ท่านก็ควรต้องพัฒนาและฝึกฝนทักษะให้เขามั่นใจว่าเขาทำได้ แม้จะไม่มีประสบการณ์ก็ตาม

(3)  ขาดความสามารถ - สาเหตุนี้ก็เป็นเรื่องหนี่งที่เกี่ยวพันให้เกิดความกลัวที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งใด หลายต่อหลายครั้งที่คนต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่ว่าเขาไม่ยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ดีนะครับ แต่กลับเป็นความรู้สึกกลัวว่าเขาจะทำสิ่งนั้นไม่ได้ดี ซึ่งมักเป็นเพราะเขาอาจจะไม่สามารถรับมือกับผลหรือสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงนั้น  การขาดความสามารถเช่นนี้ล่ะครับที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่ค่อยเป็นไปด้วยดี

(4)  คุ้นเคยกับงานหรือสิ่งเดิมที่ทำอยู่ -  หากท่านร้องขอให้คนทำงานในองค์กรทำสิ่งหนึ่งในวิถีทางหรือวิธีการใหม่ ๆ แม้ว่าการทำอะไรใหม่ ๆ นั้นจะสมเหตุสมผลมากกว่าแต่อารมณ์ก็มักจะพาไปชวนให้รู้สึกว่าวิธีการใหม่ ๆ เป็นอะไรที่น่าจะยากเย็น กลายเป็นความกลัวที่จะต้องทำสิ่งนั้น พัวพันกันไปหมด

(5)  ไม่เชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ดีกับเขา  -  คนส่วนมากมักมองว่า เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น เขาก็มักจะถูกคาดหวังสารพัดจากองค์กรให้เปลี่ยนแปลงตามไปด้วย เช่น เปลี่ยนวิธีการทำงานให้มีประสิทธิผลมากขึ้น ให้หารายได้มากขึ้น ทั้งที่ปัจจุบันก็แบกภาระกันหลังแอ่นแล้ว หรือต้องให้บริการลูกค้าอย่างยอดเยี่ยม  หรือให้ช่วยลดค่าใช้จ่ายขององค์กรลง ซึ่งล้วนแต่มักไม่ใช่สิ่งที่ดีกับเขาเลย (อย่างน้อยก็ในสายตาของเขา)

(6) เปลี่ยนแปลงแค่ตามสมัยนิยม  - หลายองค์กรเปลี่ยนอะไรเพราะสมัยนั้นนิยมใช้เครื่องมือการจัดการ เครื่องมือการบริหารแบบนั้นแบบนี้ คนก็จะรู้สึกว่าหากเปลี่ยนก็จะคงจะหวือหวาตามสมัยอีกเช่นเคย จึงมักเลือกที่จะอยู่เฉย ๆ หรือหนักหน่อยก็ต่อต้านมันเสียเลย

(7) ขาดการปรึกษาหารือกัน  -  หากให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นหรือมาเป็นส่วนหนึ่งของการเปลียนแปลงแล้ว แรงต่อต้านแม้จะไม่หายไป ก็จะลดซาลงไปมาก และไม่กระทบทางลบกับงานปัจจุบันที่ต้องทำคู่ขนานกับการเปลี่ยนแปลงที่ต้องทำมากนัก ว่ากันว่า พนักงานที่ได้รับการบอกเล่าเก้าสิบในงานหรือการเปลี่ยนแปลงทั้งหลาย มักมีแนวโน้มที่จะเกิดความพึงพอใจกับการทำงานมากกว่าพนักงานที่ไม่รู้ไม่มีส่วนร่วมอะไรเลย ซึ่งแน่นอนครับ พนักงานคนแรกตามตัวอย่าง ก็จะมีความสุขกับงานมากกว่า และทำงานได้ผลมากกว่าตามไปด้วย

(8) สื่อสารการเปลี่ยนแปลงไม่ดี -  เมื่อจะมีการเปลี่ยนแปลงเรื่องใด สิ่งที่สำคัญอย่างมากที่ลืมไม่ได้คือต้องวางแผนการสื่อสารทั้งในเชิงรุก และเชิงป้องกันปัญหาที่อาจจะติดตามมา โดยเฉพาะปัญหาเรื่องการต่อต้านนี่ล่ะสำคัญนักแล

(9) กลัวที่จะต้องเดินออกจาก comfort zone  -  หลายคนเลือกที่จะไม่เปลี่ยนแปลงเพราะเขาคิดว่าจุดที่เขาทำงานนั้น “อยู่แล้วสบายใจสบายอารมณ์” หรืออยู่แล้วรู้สึกว่ามันมั่นคงแล้ว อาจจะเพราะงานที่ทำเป็นระบบ มีมาตรฐานกำหนดงานอย่างดีแล้ว เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น การต่อต้านจึงมักมีให้เห็นเป็นเรื่องปกติ

(10) เบื่อหน่ายหรือเต็มอิ่มกับงานแล้ว  -  ปกติแล้วคนที่เหนื่อยหน่ายกับงานก็มักจะไม่ค่อยอยากจะทำอะไรมากนัก ยิ่งจะให้เปลี่ยนโน่นเปลี่ยนนี่ ก็จะยิ่งทับถมให้เหนื่อยหน่ายมากขึ้น เพราะแรงจูงใจกับการทำงานก็ต่ำอยู่แล้ว ยิ่งต่ำลงไปอีก หากคนที่เบื่อหน่ายกับงานเป็นคนที่ “ไม่ใช่” แล้วล่ะก็ องค์กรก็น่าจะปล่อยให้เป็นไป หันไประวังให้ความสำคัญกับเพียงกลุ่มคนที่ “ใช่” จะได้คุณค่ามากกว่าครับ

(11) การเปลี่ยนแปลงกระทบกับสถานภาพของตัวเอง -  แรงต่อต้านอาจจะมีรากมาจากการรับรู้ในความเปลี่ยนแปลงที่จะมากระทบกับตัวเขา ตัวอย่างเช่น คนที่มักไม่ได้รับการสนับสนุนในงานจากหัวหน้ามากนัก ทำงานไปตามที่เคยทำ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงใดขึ้นมา และไม่ใช่ว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ดีหรอกครับ แต่มันกลับกระทบต่อสถานะที่เขาเป็นอยู่ เขาอาจจะคิดว่าดีแล้วที่หัวหน้าไม่มายุ่ง เขาก็จะทำงานของเขาแบบนี้  แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ก็อาจจะยากที่เขาจะรักษาสถานะเดิม ๆ ไว้ได้ การต่อต้านก็เกิดขึ้นตามมา

(12) ไม่มีรางวัลหรือสิ่งตอบแทน -  เมื่อพนักงานไม่เห็นว่าเขาจะได้รับรางวัลหรือสิ่งใดตอบแทน ก็อาจจะไม่ค่อยร่วมมือกับการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดง่าย ๆ มันเป็นเรื่องของแรงจูงใจนะครับ แต่พึงระวังไม่ให้ทุกการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีรางวัลประกอบ คนทำงานไม่จำต้องหายใจเข้าออกเป็นเงินเสมอไปหรอกครับ  การมีรางวัลย่อมเป็นน้ำจิ้มที่ดี แต่น้ำจิ้มจะเผ็ดหวานเพียงใดมันสุดแต่ใจคนที่ต้องการนะครับ
เมื่อคาดหมายได้ว่าจะมีโอกาสเกิดต่อต้านการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กร ในงานหรือหน่วยงานของท่านแล้ว  ก็เป็นภาระหน้าที่ที่ท่านในฐานะหัวหน้างานจะต้องทำการวางแผนเพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นนั้น โดยไม่รอให้เกิดปัญหาแล้วตามไปแก้ไข เพราะการทำแบบนั้นจะยิ่งกระพือให้พนักงานกังวลกับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นทุกที

การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน (Work Motivation)

อีกเรื่องหนึ่งที่เป็นหน้าที่สำคัญของคนที่เป็นหัวหน้างานในอันที่จะทำให้พนักงานทำงานออกมาได้ผลดีนั้นเห็นจะได้แก่การทำให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการทำงาน (Motivation) ซึ่งผมขออธิบายในเชิงองค์ความรู้ไว้สักเล็กน้อยครับ  

ในเชิงวิชาการนั้น แรงจูงใจ (Motivation) เป็นพฤติกรรมที่ถูกชี้นำโดยเป้าหมาย (Goal-directed Behavior) พนักงานขององค์กรที่มีแรงจูงใจจะคิดและลงมือทำในสิ่งที่ทรงคุณค่าต่องานในหน้าที่ของเขา ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว การมีแรงจูงใจจะเป็นกระบวนการที่เริ่มต้นจากการที่เราตระหนักถึงความต้องการบางอย่างที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองที่น่าพึงพอใจ (Unsatisfied Needs) จากนั้นพนักงานจะตั้งเป้าหมายว่าเขาควรได้รับอะไรเพื่อสนองตอบให้เกิดความพึงพอจ แล้วกำหนดสิ่งที่จะต้องปฏิบัติ (Course of Action) เพื่อจะให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยแรงจูงใจนั้นจำแนกออกได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่  แรงจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) เป็นแรงจูงใจที่เกิดขึ้นเมื่อคนเรารู้สึกว่างานที่เขาทำหรือรับผิดชอบนั้นมีความสำคัญ มีความน่าสนใจ ท้าทาย โดยเฉพาะหากงานนั้นเขามีอิสระที่จะคิดและทำ ตัดสินใจจนประสบผลสำเร็จ ได้พิสูจน์ผลงาน มีโอกาสเติบโตในหน้าที่งานแล้ว เขาจะยิ่งมีแรงจูงใจที่แรงกล้ามากขึ้น ทั้งนี้  แรงจูงใจประเภทนี้เกิดขึ้นจากตัวงาน (Work Itself) โดยแท้ มิได้เกิดขึ้นมาจากสิ่งตอบแทนหรือผลประโยชน์อื่นใดจากภายนอก

กับอีกประเภทหนึ่งคือแรงจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation) เป็นแรงจูงใจที่เกิดขึ้นเมื่อได้ลงมือทำสิ่งหนึ่งสิ่งใดไปแล้ว อันมักเกิดจากได้รับรางวัล ค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้น การชื่นชมยกย่อง ผลประโยชน์ตอบแทนตามผลงาน การเลื่อนตำแหน่ง หรือการดำเนินการทางวินัย การลงโทษและการวิพากษ์วิจารณ์กับการกระทำนั้น ๆ ด้วย

ที่จริงแล้วแรงจูงใจภายนอกนี้ มักส่งผลให้พนักงานรู้สึกดีโดยฉับพลันแต่รู้สึกได้ไม่นานก็ลืมไป หากจะทำให้แรงจูงใจประเภทนี้คงทนหรือส่งผลกระทบทางบวกต่อผลงานแล้ว ควรออกแบบให้พนักงานได้รับการปรับเปลี่ยนมุมมองในงานที่เขาทำ  วิธีการปฏิบัติงาน มากกว่าที่จะให้ค่าตอบแทนชั่วครั้งชั่วคราว

การมีแรงจูงใจในการทำงานนั้นนับว่ามีความสำคัญที่จะกระตุ้นให้บุคคลกระทำพฤติกรรมต่าง ๆ ที่พึงประสงค์ออกมาด้วยความเต็มใจและพอใจเช่น หัวหน้างานอาจใช้วิธีการจูงใจลูกน้องให้สิ่งแวดล้อมและพลังงานต่าง ๆ ในองค์กรหรือในหน่วยงานของตนอย่างคุ้มค่าและไม่สิ้นเปลืองโดยอาจอาศัยแนวคิดเรื่องแรงจูงใจด้วยความเป็นธรรมและความคาดหวังมาใช้ โดยลูกน้องรับรู้ว่าส่วนที่ตนเองช่วยประหยัดในการใช้สิ่งแวดล้อมและพลังงานในหน่วยงานของตนนั้นจะได้รับผลตอบแทนกลับคืนมาเป็นเงินบางส่วนที่จะร่วมแบ่งปันกัน หากทุกคนร่วมมือกันประหยัดการใช้พลังงานให้มากก็จะยิ่งได้รับผลตอบแทนกลับคืนมามากขึ้นด้วย ในทำนองเดียวกันหัวหน้างานอาจจะใช้การจูงใจโดยการกำหนดเป้าหมายให้พนักงานร่วมกันกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะร่วมกันในการนำเอาวัสดุบางอย่างหมุนเวียนกลับมาใช้ประโยชน์ใหม่โดยที่เป้าหมายที่วางไว้นั้นไม่เป็นเรื่องยากหรือง่ายเกินไป เมื่อพนักงานสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ร่วมกันได้ พนักงานต่างรับรู้ว่าตนเองมีความสามารถในการกระทำพฤติกรรม ก็จะช่วยให้พนักงานเกิดความพากเพียรพยายามกระทำพฤติกรรมเช่นนั้นต่อไป โดยประการที่กล่าวไปนี้เองการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้มีประสิทธิภาพนั้นจึงเป็นเรื่องทั้งศิลปะและศาสตร์ที่ต้องปรับประยุกต์ทฤษฎีให้เหมาะสมกับบุคคลและสถานการณ์ต่าง ๆ ของหน่วยงาน ทั้งนี้  หัวหน้างานแบบ AWESOME  ควรที่จะต้องสามารถส่งเสริมให้ลูกน้องเกิดแรงจูงใจในการทำงานในหลายแนวทางได้แก่

o คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในเรื่องต่าง ๆ เช่น ความต้องการส่วนตัว  ค่านิยม ความสามารถ ความสนใจในการเรียนรู้โดยหัวหน้างานต้องมั่นใจว่าแรงจูงใจและค่านิยมของพนักงานเหมาะสมกับงานที่ทำเช่น พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ต่ำควรจัดสรรงานที่ง่าย ไม่ซับซ้อนในขณะที่พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงควรจัดสรรงานที่ท้าทายความสามารถ การที่บุคคลได้ปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับแรงจูงใจ ความต้องการและบุคลิกลักษณะของตนเองแล้ว บุคลนั้นย่อมเต็มใจใช้ความสามารถและพยายามในการปฏิบัติงานอย่างเต็มที่เช่นเดียวกับการให้ผลตอบแทนและรางวัลในการจูงใจให้คนปฏิบัติงานนั้น ควรให้สอดคล้องกับความต้องการของบุคคลด้วย

o ทฤษฎีด้านการจูงใจของ Federick Herzberg  ระบุไว้ว่าโอกาสในการได้เรียนรู้และได้ทำงานที่ท้าทายความสามารถเป็นปัจจัยสำคัญที่กระตุ้นให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน  การทำให้งานน่าสนใจ ดึงดูดใจและสอดคล้องกับแรงจูงใจและค่านิยมของพนักงานเช่น การเพิ่มคุณค่าของงาน (Job Enrichment) เพื่อให้ได้ทำงานที่ท้าทายความสามารถพร้อมกับการให้อิสระในการเลือกวิธีการปฏิบัติงานนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่หัวหน้าจะต้องใส่ใจลงมือทำให้ได้  อย่างไรก็ตามหากปรากฎว่าพนักงานยังขาดทักษะความสามารถและความพร้อมในการทำงานอะไรด้วยตนเองก็ควรต้องพิจารณาเพิ่มพูนทักษะประสบการณ์ของพนักงานควบคู่กันไป  พร้อมกับตอกย้ำว่าความทุ่มเทในการทำงานของพนักงานจะส่งผลต่อผลงานและระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีอยู่มีความชัดเจนและเป็นธรรม

o ใช้สิ่งจูงใจ ผลตอบแทนและรางวัลในการปฏิบัติงานเพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามเป้าหมายที่องค์กรต้องการ เช่น เงิน ความมั่นคงในอาชีพ การยอมรับนับถือจากบุคคลอื่นเป็นต้น อย่างไรก็ตาม รางวัล ผลตอบแทนจากการทำงานนั้นจะต้องทำให้พนักงานรับรู้ว่ามีความยุติธรรม คุ้มค่ากับสิ่งที่พนักงานทุ่มเทให้กับองค์กร รางวัลหรือสิ่งตอบแทนที่ได้รับจึงจะมีความเป็นธรรม  โดยที่สำคัญนั้นคือการจัดสรรรางวัลให้พนักงานในสิ่งที่เขาต้องการ เราจะพบว่าพนักงานบางคนอาจจะทุ่มเททำงานหนักเพื่อให้ได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง (Promotion) ซึ่งจะทำให้เขาได้รับทั้งศักดิ์ศรีและค่าตอบแทนที่เพิ่มชึ้น ขณะที่พนักงานบางคนอาจจะทุ่มเททำงานหนักเพราะต้องการทำงานที่ท้าทายความสามารถ ต้องการคำชื่นชมจากหัวหน้างาน และการยอมรับจากเพื่อนร่วมงานเท่านั้น สำคัญที่หัวหน้าจะต้องรู้พื้นฐานของการมีแรงจูงใจในการทำงานของลูกน้องแต่ละคนให้ได้

o ส่งเสริมให้ลูกน้องภาคภูมิใจและมีคุณค่าที่เขาได้ร่วมงานกับองค์กร  การทำเช่นนี้จะมีค่าเท่ากับท่านได้สร้างสะพานเชื่อมโยงใจที่แข็งแกร่งให้ลูกน้องกับองค์กร โดยต้องไม่ลืมว่าแรงจูงใจที่อยู่ภายใน (Intrinsic Motivation) นั้น เกิดขึ้นมาจากความรู้สึกที่ลูกน้องมองว่าเขามีคุณค่ากับงานนั้น และนี่คือเหตุผลที่หัวหน้างานในฐานะหัวหน้างานมีบทบาทอย่างมากกับการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับลูกน้องนั่นเองครับ

o เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการคิด วางแผนและตัดสินใจในงานต่าง ๆ ที่พนักงานรับผิดชอบอยู่ พนักงานจะมีความรู้สึกผูกพันกับงานเมื่อเขาเป็นส่วนหนึ่งของงาน เป็นเจ้าของงานและเห็นว่าตนเองเป็นคนมีคุณค่ามีความสำคัญกับหน่วยงาน ทำให้เกิดความรู้สึกที่ดีต่อตนเอง ต่องานและหน่วยงาน

o ให้การสะท้อนผลงาน (Feedback) อย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้ลูกน้องได้รู้ว่าเขาควรจะต้องพัฒนาตนเองในเรื่องใดบ้าง  มีความคืบหน้า ความสำเร็จหรือติดขัดปัญหาเรื่องใดบ้างที่จะต้องได้รับการแก้ไข จากนั้นจึงมากำหนดกันว่าสิ่งที่จะเป็นเป้าหมายดำเนินการในอนาคตต่อไปคือเรื่องใดบ้าง โปรดอย่าลิมว่าผลการปฏิบัติงานของบุคคลและผลการดำเนินงานขององค์กรในภาพรวมนั้นถูกขับเคลื่อนโดยความรู้สึกผูกพันในการทำงานของพนักงานแต่ละคน  หัวหน้างานจึงต้องหาจังหวะที่เหมาะสมในการสะท้อนผลงาน พร้อมกับพยายามลดปัจจัยทั้งหลายอันเป็นสิ่งที่จะทำให้พนักงานขาดแรงจูงใจในการทำงานลงไปด้วย

o ให้รางวัลกับลูกน้องโดยอิงกับผลงานที่เขาทำออกมา หรืออาจจะอิงกับเงื่อนไขบางอย่างเช่นตามทักษะความชำนาญที่มีมากเป็นพิเศษ แต่ต้องไม่ให้รางวัลเพราะเหตุลูกน้องประจบประแจงเก่งกาจเพราะนั่นจะทำให้คนทำงานที่มีความตั้งใจอย่างสูงเกิดอารมณ์เหวี่ยงวีนขาดแรงจูงใจในการทำงาน  พร้อมกับนั้นก็ต้องไม่ลืมที่จะยกย่องชื่นชมกับความมุมานะพยายามของลูกน้องเสียบ้าง

o จัดเวลาในการทำงานเพื่อให้พนักงานมีโอกาสเลือกเวลาในการทำงานที่ตนเองต้องการ อันจะช่วยตอบสนองความต้องการของพนักงานบางคนที่อาจจะมีภารกิจบางอย่างระหว่างวัน เช่นจัดเวลาการทำงานที่ยืดหยุ่น (Flexible Work Schedule) หรือเวลาทำงานที่แปรเปลี่ยนได้ (Variable Work Schedule)

o จัดสรรทรัพยากร วัสดุอุปกรณ์ในการทำงาน เครื่องอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ให้แก่พนักงานเพื่อให้สามารถทำงานได้บรรลุเป้าหมาย ตลอดจนพยายามลดปัญหาและอุปสรรคในการทำงานของลูกน้องลงให้ได้มากที่สุดด้วยเพราะหากเขาได้ทำงานท้าทายมากเพียงใด หรือมีโอกาสได้คิดสร้างสรรค์ผลงานอย่างเป็นอิสระก็ตาม แต่หากทำงานไปมีปัญหาติดโน่นขัดนี่โดยที่หัวหน้าไม่ได้หาทางออกให้ แรงจูงใจก็จะหดหายลงไปได้มากนะครับ เรื่องนี้ต้องระวัง

o เปิดใจรับฟังลูกน้องด้วยการเป็นผู้ฟังที่ดี รวมทั้งเสริมสร้างบรรยากาศในการทำงานร่วมกัน และหมั่นดูแลสภาพแวดล้อมทางกายภาพในที่ทำงานไม่ให้เก่าชำรุดทรุดโทรมจนไม่ชวนให้น่าทำงานอีกต่อไป  
และเนื่องจากแทบทุกองค์กรจะมีคนทำงานในหลายช่วงวัย (Generations) ซึ่งมีทัศนคติ ความต้องการ ความถนัด อุปนิสัยใจคอและพฤติกรรมการทำงานต่างกันออกไปมาใช้ชีวิตอยู่ด้วยกัน จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่หัวหน้างานที่มีลูกน้องหลายช่วงวัยภายใต้บังคับบัญชาควรจะได้รู้จักลักษณะความพึงพอใจกับงานของลูกน้องไว้เสียหน่อย

พร้อมกันนั้นเพื่อให้ได้ผลดีก็ควรได้รู้ไว้เสียด้วยว่าควรจะบริหารจัดการลูกน้องหลายช่วงวัยอย่างไรเพื่อให้เขามีแรงจูงใจในการทำงาน

การสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับลูกน้องเป็นภาระอันใหญ่ยิ่งสำหรับหัวหน้างานทุกระดับในการที่จะขับเคลื่อนผลงานตามทิศทางและเป้าหมายที่องค์กรกำหนด หากคนทำงานขาดแรงจูงใจไป แม้เขามะมากฝีมือก็คงป่วยการที่จะคาดถึงผลงานอันเยี่ยมยอดออกมา หัวหน้างานแบบ AWESOME เค้าจะสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับลูกน้อง “เป็น” ในหลายแบบที่ว่านี้ล่ะครับ ยิ่งท่านทำได้หลายเรื่องมากเท่าใดก็การันตีได้ว่าลูกน้องจะมีแรงจูงใจมากขึ้นตามไป

ท้าให้ลองลงมือทำดู ดีเสียกว่าแค่อ่านแล้วผ่านไป

การสร้างความผูกพันในการทำงาน (Work Engagement)

การที่คนเรานั้นจะมีความตั้งใจอย่างแรงกล้าที่จะทำหน้าที่รับผิดชอบส่งมอบผลงานออกมาตามเป้าหมาย พร้อมกับไม่อยากลาออกจากองค์กรไปแสวงหาบ้านใหม่นั้นผมเชื่อว่าเป็นสุดยอดของความปรารถนาขององค์กรทั้งหลาย และก็มักจะเป็นเรื่องที่ฝากความหวังไว้กับหัวหน้างานให้ลงมือทำให้เกิดผลในฐานะที่ทำงานใกล้ชิดกับลูกน้องมากที่สุด

แต่จะทำอย่างไรดีครับ ?

บางท่านอาจจะบอกว่าองค์กรและหัวหน้างานต้องพยายามทำให้พนักงานมีความสุขเสียก่อน เมื่อมีความสุขแล้ว พนักงานก็จะเกิดความพึงพอใจกับงานที่เขาทำและจะบังเกิดภาวะทางอารมณ์เช่นนั้นตามมา
แต่ก็พบในความเป็นจริงไม่น้อยว่าหลายองค์กรทุ่มเทเงินทองไปมากมายเพื่อมุ่งทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกพึงพอใจด้วยการใช้เงินมากหลายปรับปรุงพื้นที่สำนักงาน ขาวของเครื่องใช้ให้ทันสมัย ยอมยืดหยุ่นเรื่องเวลาการทำงาน แถมยังสร้างศูนย์รับเลี้ยงเด็กเล็ก (Child Care Center) เอาแบบที่พ่อแม่หิ้วลูกมาทำงานด้วยแล้วสบายจ แถมยังเสนอค่าตอบแทน สิทธิประโยชน์และสวัสดิการที่สุดแสนจะจูงใจเมื่อเทียบกับตลาดจ้างงาน แต่ก็ไม่อาจหยุดปัญหาการลาออกของพนักงาน ซ้ำร้ายผลิตภาพในการทำงานก็ไม่ได้สูงขึ้นอย่างที่คิดคาดไว้

การทำให้พนักงานเกิดความตั้งใจทำงานอย่างแรงกล้า ไม่รู้สึกว่าอยากจะลาออกไปจากองค์กรนั้น เป็นเรื่องที่อธิบายได้ด้วยแนวคิดเรื่องความผูกพันในการทำงาน (Work Engagement) โดย Steers และคณะ  นักวิชาการที่คร่ำหวอดในด้านพฤติกรรมองค์การได้อธิบายไว้ว่าความผูกพันในการทำงานนี้เป็นความคิดที่ส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร เป็นการแสดงตนเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ความรู้สึกเกี่ยวพันกับองค์กรอย่างแน่วแน่เนื่องมาจากมีความเชื่อในเป้าหมายและค่านิยมขององค์กร มีความตั้งใจที่จะทุ่มเทความพยายามเพื่อองค์กร และมีความปรารถนาแรงกล้าที่จะอยู่กับองค์กร โดยความผูกพันในการทำงานเกิดขึ้นได้จากปัจจัยต่าง ๆ หลายอย่างได้แก่

(1) ลักษณะของงาน (Job Characteristic) -  ลักษณะงานที่แตกต่างกันมีอิทธิผลต่อความยึดมั่นผูกพันต่อองค์กรที่แตกต่างกัน ได้แก่งานที่มีความชัดเจน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับความยึดมั่นผูกพันต่อองค์กร เช่น มีกฎระเบียบข้อบังคับชัดเจน บุคลากรจะรู้ถึงขอบเขตของงาน บทบาทหน้าที่ของตนและปฏิบัติตามกฎระเบียบนั้น  โดยงานที่จะช่วยให้พนักงานเกิดความรู้สึกผูกพันจำแนกได้เป็น

o งานที่มีความหลากหลาย ลักษณะงานหลากหลายจะทำ ให้ไม่รู้สึกเบื่อหน่ายในงาน ลักษณะงานไม่จำเจ
o งานที่ต้องใช้ความพยายามความสามารถหลายด้านและท้าทาย เมื่อพนักงานรู้สึกว่างานนั้นมีความท้าทายสูง เขาจะพยายามพิสูจน์ความสามารถของตนโดยใช้ความรู้ ความสามารถทางสติปัญญา และความคิดสร้างสรรค์ที่มีอยู่อย่างเต็มที่เพื่อให้ทำงานได้ผลสำเร็จ
o งานที่มีการสะท้อนผลงาน โดยทั่วไปแล้วพนักงานทุ่มเทกำลังกายและกำลังสติปัญญา ความสามารถของตนทำงานให้กับองค์กรแล้ว ย่อมอยากที่จะได้รับการสะท้อนผลงานเพื่อเป็นการประเมินความรู้ความสามารถของตนเอง และให้มุมมองของการพัฒนาตนเองให้เจริญงอกงามในอาชีพการงานต่อไป การที่หัวหน้าสะท้อนผลงานอย่างต่อเนื่องตามแนวทางที่เราได้แนะนำไว้ในเรื่องก่อนหน้า จะงส่งผลให้เกิดความผูกพันต่อองค์กรมากขึ้นได้อย่างไม่น่าเชื่อเลยล่ะครับ
o งานที่มีโอกาสปฏิสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ในการมีสัมพันธภาพกับคนอื่น  มีโอกาสได้แลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็นกับคนอื่นบ้างจะนำไปสู่การพัฒนาตนเอง และพัฒนาในงานที่ทำ
o งานที่มีความอิสระ การที่พนักงานสามารถใช้ความรู้ ความสามารถได้อย่างเต็มที่โดยมีขอบเขตตามบทบาทหน้าที่ของตนอย่างชัดเจน ทำให้เขาอยากจะทุ่มเททำงานอย่างเต็มที่ เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรและต่อตนเอง

(2) ลักษณะส่วนบุคคล (Personal Characteristics) ได้แก่

o อายุ   พนักงานที่มีอายุ (ตัว) มากมีความผูกพันต่อองค์กรสูงกว่าพนักงานที่มีอายุน้อย โดยคนที่มีอายุมากจะมีความคุ้นเคยกับสภาวะแวดล้อมขององค์กร
o ระยะเวลาในการปฏิบัติงาน การที่พนักงานได้ทุ่มเทกำลังกาย กำลังใจสติปัญญา เพื่อการปฏิบัติงานในองค์กร สะสมความรู้ความชำนาญในงานตามระยะเวลาที่เพิ่มขึ้นถ้าบุคลากรได้ปฏิบัติงานนานเท่าใดย่อมรู้สึกผูกพันต่อองค์กรมากขึ้นเท่านั้น
o ความต้องการความสำเร็จหรือความต้องการความก้าวหน้า ในการทำงานที่ประสบความสำเร็จในงานมีโอกาสก้าวหน้าในงานนั้น ทำให้พนักงานรู้สึกผูกพันต่อองค์กร
o การศึกษา พนักงานที่มีการศึกษาตํ่ามักจะมีความผูกพันต่อองค์กรมากกว่าพนักงานที่มีการศึกษาสูง เนื่องจากบุคคลที่มีการศึกษาในระดับสูงมีข้อมูลวุฒิการศึกษา ที่ใช้ประกอบการตัดสินใจทำงาน เลือกงานมากกว่าพนักงานที่มีการศึกษาระดับตํ่านั่นเอง

(3) ประสบการณ์ที่ได้รับระหว่างปฏิบัติงาน (Job Experience) ได้แก่
o ความสำคัญของตนเองในองค์กร โดยหัวหน้าที่ให้ความสำคัญกับพนักงาน มอบอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบให้ตรงกับความรู้ความสามารถ ให้ความไว้วางใจด้วยการเปิดให้พนักงานมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการบ้าง จะทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และคิดว่าตนเองมีความ สำคัญต่อองค์กร ก็จะเกิดความรู้สึกยึดมั่นและผูกพันต่อองค์กรตามมา

o  ผลประโยชน์ตอบที่ได้รับ  เมื่อพนักงานได้ทุ่มเทกำลังความสามารถที่มีให้กับองค์กรแล้ว เขาย่อมคาดหวังที่จะได้รับผลตอบแทนอย่างเพียงพอและยุติธรรมกับการทำงานที่ได้ทำไปไม่ว่าจะเป็นเงินรางวัล ค่าตอบแทน   คำชมเชย และการพิจารณาความดีความชอบ หากองค์กรตอบสนองให้อย่างเป็นธรรมกับพนักงานแล้วก็จะก่อให้เกิดความรู้สึกที่ผูกพันได้มาก

o  ความคิดของกลุ่มในองค์กร ซึ่งมีผลต่อบรรยากาศภายในองค์กร โดยพบว่าหากกลุ่มในองค์กรมีทัศนคติที่ดีก็จะส่งผลให้เกิดบรรยากาศการทำงานที่ดี พนักงานก็จะมีความรู้สึกอยากจะอยู่กับองค์กรต่อไป

o   ความไว้วางใจ เชื่อถือและพึ่งพากันได้   ในการทำงานนั้นแท้จริงแล้วไม่อาจทำลงไปโดยขาดการไว้วางใจและพึ่งพาอาศัยระหว่างกันได้เลย ด้วยเพราะลักษณะงานที่มีความซับซ้อนและต่อเนื่องกัน งานหนึ่งจึงมักจะต้องส่งมอบไปให้กับกระบวนการในงานต่อไปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  หากปราศจากความไว้วางใจ เชื่อถือและพึ่งพาอาศัยกันแล้ว พนักงานจะไม่เค่อยเกิดความรู้สึกผูกพันกับการทำงานต่อองค์กร

ที่เล่าเชิงวิชาการมาเสียยืดยาวนั้นเป็นเพราะอยากจะให้ท่านผู้อ่านได้เห็นว่าในเชิงแนวคิดทฤษฎีนั้นการที่จะเสริมสร้างความผูกพันในการทำงานให้กับพนักงานนั้นจะต้องอาศัยองค์ประกอบหลายอย่างที่แจกแจงออกมาให้เกิดผลจริง คิดไปคิดมาหัวหน้างานหลายท่านคงจะมองว่าการสร้างความผูกพันในการทำงานให้ลูกน้องนั้นคงจะทำได้ยากเหลือเกินเพราะองค์ประกอบบางเรื่องนั้นเป็นหน้าที่และต้องอาศัยการตัดสินใจของเจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูง และจะมีเพียงบางอย่างเท่านั้นที่หัวหน้าควบคุมหรือทำได้เอง แต่กระนั้นอย่างน้อยที่สุด หัวหน้างานก็อาจจะเสริมสร้างความผูกพันในการทำงานให้เกิดกับลูกน้องด้วยวิธีการหลายอย่างดังนี้  

(1) ปล่อยให้พนักงานปฏิบัติงานงานจนสำเร็จผลด้วยตัวเขาเอง  -  การทำเช่นนี้นับว่าเป็นสิ่งที่มีความหมายอย่างยิ่งนะครับ  เพราะจะทำให้เขาเชื่อมโยงผลประโยชน์ส่วนบุคคลกับผลประโยชน์ขององค์กรเข้าด้วยกัน  และในบางสถานการณ์เป็นการดีที่จะเปิดโอกาสให้พนักงานมีอิสระในการทำงาน มีอำนาจหน้าที่ หรือความรับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานของเขาเอง

เชื่อว่าในชีวิตการทำงานที่ท่านทั้งหลายรับบทบาทเป็นหัวหน้า ซึ่งต้องทั้งรับผิดและรับชอบกับผลงานไม่ว่าจะสำเร็จหรือล้มเหลวทั้งหมดของบรรดาลูกน้อง ซึ่งก็ต่างได้รับมอบหมายงานแบ่งสรรกันไปตามความถนัดบ้างไม่ถนัดบ้างนั้น ท่านมักจะอยากเจอกับสถานการณ์ที่ลูกน้องทำงานมีประสิทธิผล โดยที่ท่านเองก็คงอยากขอยืนอยู่เบื้องหลังแบบไม่อยากไปจ้ำชี้จ้ำไชอะไรให้มาก

แต่ในบางครั้ง ท่านก็อาจยังไม่มั่นใจว่าลูกน้องจะทำงานให้สำเร็จเสร็จสิ้นได้ตามความต้องการที่วางไว้หรือเปล่า ครั้นจะไปคอบตามติดลูกน้องก็จะบ่นได้ว่าจู้จี้จุกจิกน่ารำคาญ แต่หากจะปล่อยให้ว่ากันไปเองก็เกรงจะผิดหวังกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นตามมา  อันที่จริงแล้ว ท่านผู้อ่านจะเจอสองสถานการณ์ที่ลำบากไจไม่ต่างกันเช่นนี้เสมอ การเชื่อมั่นในทักษะและฝีมือ หรือความเป็นมืออาชีพในการทำงานของลูกน้องนั้น เป็นบทเรียนที่สำคัญที่หัวหน้าจะต้องเรียนรู้ครับ

จากประสบการณ์ของเราพบว่าการปล่อยให้ลูกน้องได้ใช้ทักษะฝีมือที่เขามีทำงานของตัวเองให้เสร็จ  จะช่วยให้ลูกน้องเกิดความผูกพันมุ่งมั่นทำงานให้มีคุณภาพ และหากอยากขอให้ท่านช่วยเหลือสิ่งใดก็จะถามและขอความช่วยเหลืออย่างไม่ขัดเขินเนิ่นช้า

วิธีคิดแบบนี้  ยังผลให้ลูกน้องเกิดความภาคภูมิใจในตัวเอง และองค์กรก็ภูมิใจกับผลงานที่ได้รับ กับในประการสำคัญนั้น  เป็นการบอกให้หัวหน้างานเข้าใจถึงอีกเงื่อนไขหนึ่งที่จะส่งผลต่อประสิทธิผลในงานของลูกน้องของท่าน

เงื่อนไขที่ว่านี้คือการปล่อยให้ลูกน้องทำงานอย่างเป็นอิสระและควบคุมงานของเขาได้ ซึ่งในบทความนี้ จะมาพูดถึงกันครับ

ในงานของ Amy Arnsten  ศาสตราจารย์ด้านศาสตร์ทางสมอง (Neuroscience) ที่มหาวิทยาลัยเยล  ซึ่งได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับอิทธิพลของความรู้สึกมีอิสระในการทำงานกับผลงานที่เกิดขึ้น โดยได้อธิบายไว้ว่า หากคนทำงานสูญเสียความรู้สึกว่าไม่สามารถควบคุมการทำงานให้สำเร็จลงได้แล้ว สมองของเขาจะส่งสัญญาณให้เกิดอารมณ์ขุ่นมัวและตึงเครียด ซึ่งมีแนวโน้มที่จะส่งผลให้ผลิตภาพจากการทำงานลดต่ำลง และหากหัวหน้าคาดหวังที่จะให้ผลลัพธ์จากงานของลูกน้องดีอย่างที่คิด นอกจากหัวหน้าจะต้องเร้าให้เกิดแรงบันดาลใจ ให้คำปรึกษาแนะนำ ให้ความช่วยเหลือเพื่อแก้ไขปัญหาที่เป็นข้อติดขัดในการทำงานแล้ว  หัวหน้ายังควรให้ลูกน้องสามารถควบคุมงานทีทำให้สำเร็จได้  ซึ่งจะส่งผลท้ายที่สุดให้เขาสร้างผลงานที่ดีตามมา

ที่จริงนั้นคนส่วนมากเลือกที่จะทำงานในอะไรบางอย่างที่เขาอยากจะทำ เพราะมักจะเชื่อว่างานที่เขาเลือกเองนั้นจะสำเร็จลงได้ด้วยดี แต่ก็มีหลายครั้งที่เขาจำเป็นต้องทำงานอะไรบางอย่างที่ไม่ต้องการจะทำสักเท่าใด แต่ต้องจำใจทำเพราะไม่อยากได้รับผลกระทบทางลบอย่างอื่น เช่น ไม่อยากทำให้หัวหน้าขัดเคืองใจ

และโดยพื้นฐานนั้น  การที่คนจะทำงานให้ได้ผลดี นอกจากจะต้องมีแรงจูงใจในการทำงาน ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินแล้ว ยังต้องการสิ่งที่ช่วยกระตุ้นการทำงานอีกด้วย ซึ่งหัวหน้าจะต้องดูแลอย่างใกล้ชิดล่ะครับ

ความรู้สึกเช่นนี้ในทางจิตวิทยาเป็นแนวคิดในเรื่อง ความเป็นอิสระในงาน (Employee Autonomy / Job Autonomy) และแนวคิดเรื่องความรู้สึกในการควบคุม (Sense of Control)   แต่หัวหน้าจำนวนไม่น้อย ล้มเหลวกับการปล่อยให้พนักงานทำงานอย่างเป็นอิสระ และทำงานให้สำเร็จลงได้ด้วยตัวของเขาหรือทีมของเขาเอง แต่กลับพยายามอย่างมากกับการควบคุมทั้งงาน ควบคุมทั้งความคิด และกำหนดมาตรฐานการทำงานไว้อย่างเข้มงวด ด้วยเพราะยังคงไม่เชื่อว่าพนักงานจะทำงานให้สำเร็จได้ด้วยตัวเอง ซึ่งรวมความแล้วก็คือ ไม่เชื่อมั่นเลยว่าลูกน้องจะเป็นมืออาชีพหรือเปล่า ทั้งที่เขาก็ทำงานนั้นแทบจะทุกวัน
แล้วทำไมไม่ปล่อยให้ลูกน้องของท่าน ได้ลองคิดลองทำ ลองค้นหาคำตอบ ลองแก้ไขปัญหา รับมือกับลูกค้า ซึ่งเป็นงานในความรับผิดชอบของเขาอย่างเต็มที่ โดยท่านอยู่ห่าง ๆ อย่างห่วง ๆ ซึ่งก็ไม่แน่นะครับ หากแนวคิดเรื่องความเป็นอิสระในงาน (Employee Autonomy / Job Autonomy) และความรู้สึกที่จะควบคุมอะไรได้ (Sense of Control) และงานวิจัยของ Arnsten เป็นจริงกับทุกสถานการณ์และกับทุกคนแบบอธิบายได้ครอบจักรวาลแล้ว ท่านก็จะได้รับผลงานที่ตรงกับความคาดหวังทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ องค์กรก็ปลาบปลื้มกับผลงานที่สูงขึ้นในภาพรวมก็ได้

นอกจากนี้ หัวหน้างานจะต้องแสดงออกอย่างชัดเจนว่า มีความห่วงใยต่อสวัสดิการด้านต่าง ๆ ของลูกน้องอย่างแท้จริง บางครั้งหัวหน้างานอาจคำนึงถึงอย่างจริงใจ แต่การแสดงออกอย่างไม่เหมาะสม ทำให้เกิดความรู้สึกว่าหัวหน้างานไม่ได้จริงใจได้  เพราะเรื่องเข่นนี้เป็นอารมณ์ความรู้สึกเสียเป็นด้านหลัก

(2)  ทำให้พนักงานทำงานบรรลุผล  -  ด้วยการส่งเสริมให้พนักงานที่มีความสามารถเข้าใจถึงเป้าประสงค์และจุดมุ่งหมายของการทำงาน กำหนดเป้าหมายการทำงานให้ชัดเจนเฉพาะเจาะจง ท้าทาย น่าสนใจและสามารถทำงานบรรลุเป้าหมายได้

อย่างไรก็ตามการกำหนดเป้าหมายนั้นควรมาจากการที่ผู้บริหาร/หัวหน้างานกับพนักงานได้กำหนดร่วมกันทั้งนี้ก็เพื่อที่จะทำให้พนักงานรู้สึกภาคภูมิใจและเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมาย เต็มใจในการทำงาน รับผิดชอบและพยายามดำเนินงานเพื่อให้เป้าหมายที่ตั้งไว้บรรลุผล นักจิตวิทยาพฤติกรรมองค์กรบอกเอาไว้ว่า  หัวหน้าสามารถสร้างแรงจูงใจให้ลูกน้องได้อย่างมีประสิทธิผลด้วยการกำหนดความคาดหวังต่อผลงานให้ชัดเจน และความชัดเจนในผลงานนี้เองก็เชื่อมโยงกับความรู้สึกพึงพอใจกับการทำงานด้วย   โดยในหนังสือชื่อ “Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do and What to Do about It”  Ferdinand Fournies  บอกเอาไว้ว่า การตั้งเป้าหมายและความคาดหวังในงานของลูกน้องที่ชัดเจนนั้น  แม้จะเป็นเรื่องสำคัญแต่ก็มักจะเป็นจุดอ่อนที่หัวหน้างานทั้งหลายไม่ค่อยทำกัน นั่นก็อาจจะเพราะหัวหน้างานซี่งมักทำงานใกล้ชิดกับลูกน้องต่างมองเอาเองว่าลูกน้องซึ่งยอมรับภาระงานตามหน้าที  KPI หรือตัวชี้วัดผลงาน และกำหนดเส้นตายของการส่งรายงานให้กับอีกฝ่ายงานอื่น  ซึ่งทั้งหลายนี้ได้ระบุไว้ในใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description) ที่ก็ได้ให้ดูตอนว่าจ้างเข้าทำงาน  ดังนั้น ลูกน้องก็น่าจะเข้าใจเป้าหมายงานและความคาดหวังสำหรับตำแหน่งงานที่ลูกน้องทำอยู่แล้ว ไม่ต้องบอกอีกทีก็ไม่น่าจะเสียหายอะไร  แต่เชื่อมั๊ยครับ สิ่งที่หัวหน้าคิด กับสิ่งที่ลูกน้องมองเรื่องเดียวกันนี้ ไม่ค่อยตรงกันสักเท่าใดเลย

สองแนวทางสร้างความผูกพันในการทำงานที่กล่าวไปนี้ ท้าทายให้ท่านได้นำไปคิดใคร่ครวญและลงมือทำดู ได้ผลอย่างไรก็ได้โปรดเล่าสู่กันฟังสักเล็กน้อย จะช่วยเปิดพรมแดนความคิดอ่านและเป็นวิทยาทานที่ทรงคุณค่ามากครับ

การสะท้อนผลงาน (Feedback)

เชื่อว่าหัวหน้างานทั้งหลายทราบและเข้าใจกันดีว่าการแจ้งผลการปฏิบัติงานหรือ Performance Feedback นั้น เป็นกระบวนการที่ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความคาดหวังในเป้าหมายและผลงานที่ปรากฎออกมา ระหว่างกันของหัวหน้างานและลูกน้อง ซึ่งช่วยให้ทั้งพนักงานที่ทำได้อย่างดีเลิศหรือสอดคล้องกับเป้าหมาย ได้รับความชื่นชม  ในขณะที่ช่วยให้พนักงานที่มีผลงานไม่ดี ได้ทราบว่ายังทำงานไม่เป็นไปตามมาตรฐานการทำงานที่กำหนดไว้อย่างไรบ้าง  และยังทราบกันด้วยว่าการสะท้อนผลงานที่พึงประสงค์นั้นจะต้องมุ่งให้ได้ผลลัพธ์ทางบวกออกมาโดยอาศัยการพูดคุยถึงผลงานกันอย่างเฉพาะเจาะจง ไม่ว่ากันไปเรื่อย ตรงประเด็นบ้างไม่ตรงประเด็นบ้าง   พร้อมกับคำนึงถึงเรื่องของความรู้สึก พฤติกรรมการทำงาน ประกอบกันไป  อีกทั้งต้องไม่ครอบงำความคิดและผลงานของลูกน้อง  ไม่ขัดคอ พูดแทรกหรือปิดโอกาสที่จะให้ลูกน้องได้นำเสนอผลงานและปัญหาที่อาจจะทำให้ลูกน้องไม่สามารถสร้างผลงานที่ดีได้

และที่สำคัญแล้วหัวหน้าควรจะได้ทำการเตรียมประเด็นที่จะพูดคุยไว้ล่วงหน้า กำหนดกรอบเวลาที่จะใช้และควบคุมมันให้ได้ พร้อมกับ ตรวจสอบข้อมูลเพื่อความถูกต้อง  เพื่อมิให้เรื่องผลงานกลายเป็นเรื่องกินแหนงแคลงใจกันจากการให้ข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง เป็นต้น  จากนั้นเมื่อแจ้งผลการปฏิบัติงานภายหลังแล้วจะต้องมีการติดตามผลหลังให้ข้อมูลว่าเกิดผลกระทบต่อผลงานในบวกหรือทางลบอย่างใด อันจะช่วยให้หัวหน้างานเข้าไปช่วยแก้ไขปรับปรุงสถานการณ์การทำงานกับลูกน้องได้อย่างทันท่วงที

และที่สำคัญอีกเรื่องหนึ่งคือต้องไม่สะท้อนผลงานลูกน้องเฉพาะตามรอบของการประเมินผลงานประจำปี ไม่ว่าจะปีละครั้งหรือปีละสองครั้งก็ตาม แต่ควรพูดคุยกับลูกน้องให้บ่อยครั้งพอควรเช่นสักเดือนละหนึ่งครั้ง หรือหากจะให้ได้ก็ควรจะทุกสัปดาห์ ที่ว่าเช่นนี้ก็ด้วยเพราะในความเป็นจริงนั้นเราควรจะต้องสะท้อนผลงานที่ลูกน้องลงมือทำและมีผลออกมาเพื่อการปรับปรุงพัฒนาเขา ทั้งด้านที่เป็นทักษะความสามารถ ความคิดความอ่านและพฤติกรรมการแสดงออก การสะท้อนผลงานลูกน้องที่ทำได้อย่างต่อเนื่องนี้ยังจะช่วยให้ท่านแก้ไขปัญหาผลงานที่ลูกน้องทำออกมาไม่ดีได้ทันท่วงที พร้อมกับระงับการทำผิดพลาดที่อาจจะเผลอทำซ้ำอีกโดยที่เขารู้เท่าไม่ถึงการณ์ก็ได้นะครับ

เรื่องเช่นนี้ เชื่อว่าท่านผู้อ่านทราบกันอยู่แล้วแน่นอนครับ !!!

การสะท้อนผลงานนั้นจำแนกได้สองแบบได้แก่ การสะท้อนผลทางบวก (Positive Feedback) หมายถึงการกล่าวถึง ชื่นชมกับพฤติกรรมหรือผลงานที่ดีด้วยถ้อยคำและการแสดงออกอันช่วยให้พนักงานเกิดแรงจูงใจที่จะทำพฤติกรรมหรือสร้างผลงานที่ดีนั้นต่อไป  กับอีกแบบหนึ่งคือ การสะท้อนผลทางลบ (Negative Feedback) หรือพูดง่าย ๆ ก็คือตำหนิติเตียนกัน ไม่ว่าจะทำงานเล็กหรืองานใหญ่พลาดไปก็ตาม  ซึ่งล้วนส่งผลต่ออารมณ์และพฤติกรรมของลูกน้องอย่างมาก แม้หัวหน้างานอาจจะเจตนาดีเพราะต้องมองถึงผลงานของทีมในภาพรวม และต้องการกดดันให้ลูกทีม/ลูกน้องระมัดระวังมากขึ้น  แต่ก็อย่าลืมไปว่าลูกน้องนั้นเป็นมนุษย์ที่พึ่งพิงแรงจูงใจเพื่อขับเคลื่อนพนักงานของการทำงาน  หากไม่สะท้อนผลงานในทางบวกออกมาเสียบ้าง  แถมไม่เรียนรู้และปรับใช้เทคนิคของการสะท้อนผลงานให้เหมาะสมกับลูกน้องแล้ว สงสัยลูกน้องจะขวัญกระเจิง ทำงานไปกลัวไป ไม่ได้ทั้งงานและไม่ได้ทั้งใจคนทำงาน

พร้อมกันนี้  มีเทคนิค AID  ที่นำเอามาจากหนังสือของเราชื่อ “20 บทเรียน Lead ลูกน้องสู่เป้าหมาย”  มาแนะนำให้ได้ลองนำไปใช้กับการสะท้อนผลงานของท่านโดย

A – Action 
บอกลูกน้องว่าอะไรที่ดีและอะไรที่ไม่ โดยการบอกนั้นให้เจาะลงไปที่พฤติกรรมและข้อเท็จจริงที่เกิดพฤติกรรมนั้น

I – Impact  
บอกลูกน้องว่าการกระทำตามข้อเท็จจริงก่อนหน้านั้นมีผลกระทบอย่างไรตามมา หนักหรือเบาเท่าไร เกิดความเสียหายที่เป็นรูปธรรมอย่างไรบ้าง เพื่อให้พนักงานที่รับการสะท้อนผลให้เห็นภาพ ตระหนักและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงต่อไป

D – Develop   
พูดคุยเพื่อหาแนวทางและวิธีการที่เหมาะสมในการพัฒนาเพื่อให้ลูกน้องทำงานออกมาได้ผลดี อย่ามัวไปคิดแต่ว่าลูกน้องโตแล้วเรื่องพวกนี้ต้องเรียนรู้เอง เพราะหากเกิดปัญหาเช่นนี้ ลูกน้องก็อาจจะบอกว่าท่านก็ได้แต่คิดเองเออเองโดยไม่ไต่ถามซักถามเขาให้รู้แน่

และหากจะสะท้อนผลงานให้ได้ผลดีมากขึ้นแล้ว เราอยากแนะนำเพิ่มเติมให้ท่านทำในหลายอย่างต่อไปนี้ครับ

(1) กำหนดเป้าหมายให้ชัด - เริ่มแรกขอให้ตระหนักว่าหากหัวหน้างานคิดเป้าหมายอย่างสร้างสรรค์ของการสะท้อนผลงานไม่ออก ก็อย่าเพิ่งรีบร้อนลงมือสะท้อนผลงานใดใดกับลูกทีม/ลูกน้อง  แต่หากคิดได้แล้ว และพร้อมจะสะท้อนผลงานลูกทีม/ลูกน้อง  ก็ควรเริ่มต้นจากตอบตนเองให้เคลียร์ก่อนว่าทักษะความสามารถ ข้อมูลข่าวสารสารสนเทศ และสิ่งใดอีกบ้างที่ลูกทีม/ลูกน้องทั้งหลายจำเป็นต้องมีเพื่อให้เขาและเธอทำงานที่ทีมมอบหมายให้บรรลุผล  พร้อมกับตั้งเป้าหมายให้ชัดว่าการสะท้อนผลงานลูกทีม/ลูกน้องนั้น จะต้องมุ่งเน้นไปที่การเสริมแรงให้เกิดพฤติกรรมด้านบวกเพื่อให้ลูกทีม/ลูกน้องทำงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

(2)  เน้นสะท้อนผลงานทันทีและมุ่งไปในอนาคต – การสะท้อนผลงานจะมีผลอย่างมากเมื่อทำหลังจากที่ได้สังเกตเห็นพฤติกรรมที่ต้องการจะแก้ไขหรือเมื่อมีพฤติกรรมที่ต้องการกระตุ้นให้เกิดขึ้น แต่ถ้าต้องการจะรอเพื่อรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นก็สามารถทำได้  นอกจากนี้ ควรเน้นสะท้อนผลงานในประเด็นที่อยากปรับปรุงเพื่อมุ่งให้เกิดผลดีในอนาคตหรือประเด็นที่สามารถทำได้ใหม่ เว้นแต่หากพฤติกรรมนั้นเป็นเรื่องที่มีโอกาสเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวเท่านั้นก็ไม่จำเป็นต้องสะท้อนผลงานเรื่องนั้น

(3)  คาดหมายความตั้งใจอันดี  -  เมื่อจะสะท้อนผลงานของลูกทีม/ลูกน้องคนใด  หัวหน้างานต้องเริ่มเคลียร์ใจของหัวหน้างานให้คิดบวก ๆ หรือมีความตั้งใจในทางบวก (Positive Intent) เสียก่อน  โดยการคิดไว้ก่อนว่าลูกทีม/ลูกน้องทั้งหลายมีใจอยากทำงานให้ดี แม้ที่จริงแล้วเขาหรือเธอจะทำได้ดีอย่างที่คิดหรือไม่ก็ตาม   การคิดแบบนี้ จะทำให้หัวหน้างานรู้จักเลือกคำพูดมาสื่อสารด้วยถ้อยความด้านบวกออกมา   โดยเน้นการสะท้อนให้ลูกทีม/ลูกน้องเห็นถึงพฤติกรรมที่ให้งานที่ทำไม่เดินหน้าหรือเกิดปัญหาที่เขาได้แสดงออกมากตามข้อเท็จจริงที่ปรากฏ ไม่ใช่พูดถึงอุปนิสัยหรือบุคลิกภาพของลูกทีม/ลูกน้องอย่างเจาะจง  และยังต้องมิใช่กรณีที่เราฟังความจากบุคคลที่สามมาสะท้อนผลกับลูกทีม/ลูกน้อง ไม่เช่นนั้นลูกทีม/ลูกน้องก็จะเพียรพยายามหาคำตอบใดเพื่อมาโตแย้งคำที่หัวหน้างานพูดออกมา (Response Defensively)   ซึ่งมัดจะไม่เกิดประโยชน์อันใดมากนัก เช่น พูดว่า “เวลาที่คุณตอบข้อสงสัยเกี่ยวกับกระบวนการให้บริการลูกค้า คุณแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าคุณมั่นอกมั่นใจที่จะตอบลูกค้าทุกประเด็น” เป็นต้น

(4)  หลีกเลี่ยงการเหมารวม – หมายถึงไม่เหมารวมทุกเรื่องราวเข้าด้วยกัน แต่ควรสะท้อนผลงานในลักษณะที่เจาะจงกับพฤติกรรมของลูกน้องเช่นแทนที่จะบอกว่าวันนี้ลูกน้อง “ทำได้ดีมากระหว่างการประชุมนำเสนอผลงาน”  ก็เจาะจงสะท้อนผลงานว่าลูกน้อง “เลือกใช้กราฟิคในการนำเสนอขอมูลเพื่อเป็นวิธีการสื่อสารที่ดีมาก” เป็นต้น พร้อมกับควรแยกข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นออกจากความคิดเห็น ตัวอย่างเช่นการชี้ให้เห็นถึงความบกพร่องของการคำนวณนั้นเป็นเรื่องของข้อเท็จจริงที่ควรจะสะท้อนผลงาน แต่การบอกว่า “ข้อคิดเห็นของลูกน้องนั้นเอาไปใช้งานไม่ได้” เป็นเรื่องความคิดเห็นที่ไม่ควรใช้สะท้อนผลงาน และไม่ควรที่จะให้น้ำหนักมากกว่าข้อเท็จจริงที่ปรากฎ อย่างไรก็ตาม หากต้องการสะท้อนผลงานด้วยการพูดข้อความใดที่เป็นเรื่องข้อคิดเห็นก็ขอให้พูดแบบเจาะจงมากขึ้น เช่น พูดว่า “มีอะไรที่พูดหรือแสดงออกมาแล้วทำให้คุณคิดว่าไม่ได้สนใจแผนงานหรือข้อเสนอของคุณหรือเปล่า ?” และในทำนองกลับกัน หากลูกน้องบอกกับหัวหน้างานว่า “คำแนะนำของหัวหน้ามีประโยชน์มาก” หัวหน้างานควรสอบถามกลับเพื่อการสะท้อนผลงานเช่น “คำแนะนำของมีประโยชน์ต่อคุณอย่างไรบ้าง ?” หรือ “มีอะไรที่จะช่วยคุณแก้ปัญหาได้มากกว่านี้อีกไหม ?” ซึ่งจะช่วยให้การสะท้อนผลงานมีผลลัพธ์ทางบวกมากขึ้น

(5) ไม่จดจ่อสะท้อนผลงานทางใดทางหนึ่ง  -  เป็นธรรมดาที่การสะท้อนผลงานลูกทีม/ลูกน้องจะมีทั้งเรื่องทางบวกและทางลบ เพียงแต่พึงระวังว่าการสะท้อนแต่ในทางลบจะชวนให้ลูกทีม/ลูกน้องขาดกำลังใจที่ดี  โดยเฉพาะการสะท้อนผลในทางลบต่อของงานทีม หรืองานของเขากับเพื่อนร่วมทีมบุคคลอื่น  ต้องหลีกเลี่ยงการใช้ภาษาที่เป็นการดูถูก ดุด่าหรือตำหนิด้วยสุ้มเสียง  เช่น ไม่กล่าวว่า “คุณทำตัวหยาบคายมากระหว่างการประชุมครั้งนั้น”  แต่ควรกล่าวว่า “คุณขัดจังหวะเวลาที่คุณสมชาย นำเสนองานในที่ประชุมถึงสองครั้งในการประชุมครั้งที่ผ่านมา”  เป็นต้น

แต่หากสะท้อนผลงานที่มีแต่เรื่อง “ทางบวก”  ก็อาจจะทำให้ลูกทีม/ลูกน้องขาดความระแวดระวังที่จะประเมินความเสี่ยงกับงานที่ทำ  ด้วยประการนี้ การสะท้อนผลงานที่ดีจึงควรต้องมีทั้งทางบวกและทางลบอย่างสมดุลกัน ไม่เอียงน้ำหนักไปทางใดทางหนึ่งโดยเฉพาะ

นอกจากนี้  ควรที่หัวหน้างานจะให้คำแนะนำเพื่อให้ลูกทีม/ลูกน้องปรับปรุงผลงานที่ทำได้ในโลกของความเป็นจริงด้วยการไม่ให้คำแนะนำเรื่องใดที่อยู่นอกเหนือความควบคุมของลูกทีม/ลูกน้อง เพราะมันมักจะไม่เกิดคุณค่าอันใดที่จะทำให้ลูกทีม/ลูกน้องนำไปปฏิบัติได้เลย

(6) เจาะจงที่ข้อเท็จจริงและพฤติกรรม -  โดยเน้นการสะท้อนให้ลูกทีม/ลูกน้องเห็นถึงพฤติกรรมที่ให้งานที่ทำไม่เดินหน้าหรือเกิดปัญหาที่เขาได้แสดงออกมากตามข้อเท็จจริงที่ปรากฏ ไม่ใช่พูดถึงอุปนิสัยหรือบุคลิกภาพของลูกทีม/ลูกน้องอย่างเจาะจง   และยังต้องมิใช่กรณีที่หัวหน้างานฟังความจากบุคคลที่สามมาสะท้อนผลกับลูกทีม/ลูกน้อง ไม่เช่นนั้นลูกทีม/ลูกน้องก็จะเพียรพยายามหาคำตอบใดเพื่อมาโตแย้งคำที่หัวหน้างานพูดออกมา ซึ่งมักจะไม่เกิดประโยชน์อันใดมากนัก เช่น พูดว่า “เวลาที่คุณตอบข้อสงสัยเกี่ยวกับกระบวนการให้บริการลูกค้า คุณแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าคุณมั่นอกมั่นใจที่จะตอบลูกค้าทุกประเด็น” เป็นต้น

(7) ไม่สะท้อนผลจนมากเกินควร -  แนะนำให้หัวหน้างานผู้อ่านเลือกสะท้อนผลงานกับลูกทีม/ลูกน้องเพียงสักสองสามเรื่องที่คิดว่าสำคัญและจำเป็นสุด แทนที่จะสะท้อนผลมันเสียทุกเรื่องจนลูกทีม/ลูกน้องจับไม่มั่นคั้นไม่ได้สักประเด็น หรือหนักกว่านั้นคือสับสนงุนงงจนไม่รู้ว่าเขาควรปรับปรุงผลงานหรือพฤติกรรมการทำงานเรื่องใดบ้าง

(8) เปิดโอกาสให้ลูกทีม/ลูกน้องแสดงความคิดเห็น -  เมื่อต้องสะท้อนผลงานไม่ว่าเรื่องใด ควรเปิดจังหวะให้ลูกทีม/ลูกน้องได้เคลียร์ประเด็นที่ตนเองพาดพิงอีกด้วย  ไม่ถือว่าตนเองเป็นมือเก๋าแล้วคอยแต่จะ “พูด ๆ ๆ ๆ แล้วก็พูด” ท่าเดียว นอกจากนี้ หากจังหวะใดหัวหน้างานดูแล้วสังเกตเห็นว่าลูกทีม/ลูกน้องน่าจะเกรงใจ

(9)  จริงใจเป็นพื้นฐาน – ให้การสะท้อนผลงานด้วยความตั้งใจจริงที่จะช่วยให้ลูกน้องเกิดการปรับปรุงพัฒนา พร้อมกับแสดงความสนใจที่จะแก้ไขปัญหาพฤติกรรมหรือส่งเสริมพฤติกรรมเพื่อให้ลูกน้องทำงานให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีออกมา

(10)  อยู่กับความเป็นจริง – ในสะท้อนผลงานในเรื่องราวที่มีปัจจัยที่เขาสามารถควบคุมได้ หากปัจจัยนั้นเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากลูกค้า บุคคลภายนอกหรือบุคคลอื่นที่เขาควบคุมไม่ได้เลยก็ไม่ควรที่จะสะท้อนผลในเรื่องนั้นเพราะจะทำให้ลูกน้องรู้สึกสูญเสียคุณค่ามากกว่าที่จะได้รับผลดีกลับมา

(11) ให้คำแนะนำที่เจาะจงและลงมือทำได้จริง  -  ระหว่างที่สะท้อนผลงานนั้น หัวหน้าทีมที่มีประสิทธิภาพมักจะให้คำแนะนำแนวทางการปรับปรุงผลงานหรือปรับปรุงพฤติกรรมที่ทำได้จริงและเกิดผลทางบวกแก่ลูกทีม/ลูกน้อง  โดยเฉพาะสิ่งที่ต้องทำตามกรอบมาตรฐานการทำงานที่หัวหน้างานหรือทีมงานร่วมกันกำหนดขึ้น ซึ่งบางทีก็อาจจะสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้บ้างในกรณีที่หัวหน้างานมองผลงานที่แจ่มกว่าเดิม

(12) สรุปและแสดงออกว่าหัวหน้างานสนับสนุนอย่างเต็มกำลัง  -  การสื่อสารเพื่อสรุปให้ลูกทีม/ลูกน้องที่หัวหน้างานสะท้อนผลงานได้เข้าใจว่าประเด็นหลักของการพูดคุยระหว่างกันนั้นคืออะไ ? และหัวหน้างานเสนอให้เขาปรับปรุงผลงานหรือพฤติกรรมใดบ้าง โดยจะต้องไม่ปล่อยให้ลูกทีม/ลูกน้องคิดเองเออเอง  และหากหัวหน้างานมุ่งสะท้อนผลงานเพื่อการปรับปรุง (Corrective Feedback) ก็ต้องเจาะจงว่าเขาควรต้องทำอะไรบ้างที่แตกต่างออกไปจากเดิม เป็นต้น

นอกจากที่กล่าวไปแล้ว  การที่จะให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ต่อการสร้างผลงานของสมาชิกทีมที่ได้ผลดีนั้น ต้องไม่ใช่ทำแค่ประเดี๋ยวประด๋าวนะหากแต่ต้องอาศัยความต่อเนื่อง อันควรจะมีการติดตามผลเพื่อให้สมาชิกทีมทั้งหลายมีพัฒนาการการทำงานในทางที่ดีขึ้นเสมอ ด้วยการสอบถามว่าสมาชิกทีมทำงานใดเป็นไปตามแผน และงานใดบ้างที่ยังไม่เป็นไปตามแผน  รวมทั้งควรบอกให้ทีมงานได้ทราบถึงพัฒนาการไม่ว่าจะมากหรือน้อยเพียงใด พร้อมข้อสังเกตจากหัวหน้างาน และหาโอกาสให้คำแนะนำสิ่งที่ลูกทีม/ลูกน้องต้องปรับเปลี่ยนในแผนปฏิบัติการ  รวมทั้งพฤติกรรมที่เกื้อหนุนต่อความสำเร็จของทีม
อย่างไรก็ตาม แม้ต่างยอมรับกันว่าการสะท้อนผลงานจะเป็นเรื่องที่ทรงคุณค่ามากก็ตาม แต่การสะท้อนผลงานให้เกิดประสิทธิภาพก็เป็นเรื่องที่ไม่ง่ายเอาเสียเลย  Mark Anderson ในงานเขียนเรื่อง “The Leadership Book” เมื่อปี 2013  บอกเอาไว้ว่าหากต้องการสะท้อนผลงานให้ได้ผลก็พึงระวังเรื่องความคิดและมุมมองของลูกน้องที่ต้องระวังไว้เสียหน่อยเพราะหลายคราวลูกน้องมักกลัวว่าตัวเขาจะได้ยินในเรื่องใดที่เขาไม่ได้คาดคิดมาก่อน จึงไม่อยากฟังสะท้อนผลงาน  และบ่อยครั้งเช่นกันที่ลูกน้องเกิดความกังวลไปว่าหลังจากที่ได้รับการสะท้อนผลงานจากหัวหน้างานแล้ว เขาจะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหรือสร้างผลงานไม่ได้อย่างที่หัวหน้าต้องการ และจะยิ่งทำให้เกิดผลกระทบทางลบกับเขามากขึ้นไปอีก แต่กับลูกน้องบางคนก็สะท้อนผลงานไม่เป็นผลเพราะไม่ได้เพียรพยายามที่จะรับฟังการสะท้อนผลงานจากหัวหน้าลูกน้อง หรือบ้างก็มีความหยิ่งทะนงตัวไม่เชื่อว่าตนเองจะได้รับประโยชน์อะไรจากการสะท้อนผลงานจากหัวหน้างาน อีกทั้งอาจจะเกิดปัญหาว่าเวลาจำกัด หรือคิดแต่ว่ามีอะไรที่สำคัญกว่าให้ทำอีกเยอะการสะท้อนผลงาน จึงละเลยไม่ใคร่สนใจทำเรื่องสำคัญเช่นนี้ไปอย่างน่าเสียดาย

หลายเรื่องที่กล่าวถึงไว้นั้นนับเป็นเรื่องที่หัวหน้างานต้องระวังพร้อมกับเตรียมรับมือไว้ก่อนล่วงหน้า หากคิดจะสะท้อนผลงานลูกน้องคนใด อาจจะเจอสถานการณ์เช่นนั้นได้  จะได้คิดอ่านแก้เกมส์กันถูก
อีกเรื่องที่อยากเล่าไว้ในที่นี้ ซึ่งนับว่าเป็นเรื่องที่หัวหน้างานพบได้บ่อยคือการตำหนิติติงงานที่ลูกน้องทำผิดพลาดจากการทำงานในแต่ละวันและแต่ละคนที่สถานการณ์ที่หลากหลายและผลกระทบมากน้อยแตกต่างกันไป ซึ่งท่านจะต้องรับมือและลงมือทำมันให้ได้ และในที่นี้ผมขอแนะนำเทคนิคการตำหนิติติงลูกน้องอย่างสร้างสรรค์ไว้ให้ทดลองนำไปใช้ดู โดยควรเริ่มต้นจากการรวบรวมข้อเท็จจริงและข้อมูลเอกสารหลักฐานทั้งหลายที่สนับสนุนการพูดคุยเพื่อตำหนิติติงงานที่ลูกน้องทำผิดพลาด เพื่อมิให้มีปัญหาว่าพูดคุยแบบโคมลอยไร้หลักฐานอ้างอิง จากนั้นก็หาสถานที่ที่เป็นส่วนตัวเสียหน่อยแช่นห้องประชุม หรือห้องทำงานส่วนตัวของท่านเพื่อคุยกับลูกน้องคนนั้น โปรดอย่าลืมว่าการตำหนิติติงนั้นเป็นเรื่องอ่อนไหว (Sensitive) ที่ไม่ใคร่จะมีลูกน้องคนไหนอยากให้เพื่อนร่วมงานคนอื่นรู้เรื่องความผิดพลาดในการทำงานของตัว

เมื่อเตรียมสถานที่เสร็จสรรพแล้ว ก็ต้องเตรียมอารมณ์ตัวเองให้พร้อมให้ “ใจร่ม” ก่อนที่พูดคุย หรือแม้ในขณะคุยกับลูกน้องก็ต้องคอยควบคุมอารมณ์ของตัวเองไว้เช่นกัน เพราะเป็นธรรมดาที่ท่านอาจจะคุยกับลูกน้องไปแล้วพาลมีอารมณ์โกรธจนพูดอะไรออกไปอย่างไม่ทันได้คิด จึงควรต้องระวังอารมณ์และคำพูดของตัวเองให้ดี อย่าเผลอไผลไปให้ลูกน้องพูดได้ว่าท่าน “ดีแต่ด่า”

ในขณะที่พูดคุยกับลูกน้องก็อย่าลืมที่จะตำหนิไปที่การกระทำของเขา มากกว่าที่จะพูดถึงนิสัยใจคอที่เป็นเรื่องอ่อนไหวอย่างมาก  ไม่ควรตำหนิไปที่ตัวเขาโดยพูดว่า “คุณที่มันสะเพร่ามากนะที่ทำเอกสารให้แผนกจัดซื้อผิดพลาด” แต่ควรพูดว่า “คุณทำเอกสารส่งไปให้แผนกจัดซื้อผิดพลาดไปจนต้องจัดซื้อวัตถุดิบเข้ามามากเกินกว่าจำนวนที่จะใช้งานจริง” ซึ่งเจาะจงไปที่การกระทำและผลที่เกิดขึ้นจากการกระทำของเขามากกว่า  ขอให้ท่านตระหนักไว้ว่าการตำหนิที่ตัวลูกน้องจะส่งผลให้ลูกน้องยากที่จะฟังและยอมรับปรับปรุงตัวเองนะครับ

ระหว่างที่ท่านตำหนิติงติงผลงานของลูกน้อง ต้องไม่ลืมที่จะเปิดโอกาสให้บลูกน้องได้แก้ตัวแก้ต่างออกมาบ้าง ข้อแนะนำง่าย ๆ ของผมคือขอให้ท่านฟังให้มากเข้าไว้ พูดให้น้อยลงเสียหน่อย เพราะมันอาจจะทำให้ท่านได้ทราบเรื่องราวในทางลึกมากขึ้น อย่าลืมว่าหากเรื่องใดท่านไม่ได้ประสบเหตุการณ์ด้วยตัวเอง การได้รับฟังรับทราบมาก็อาจจะไม่ได้ความครบถ้วน จึงควรที่จะใจกว้างรับฟังเรื่องราวให้มาก การพูดให้น้อยลงและรับฟังความให้รอบด้านมากขึ้น โดยเฉพาะจากฝ่ายลูกน้องที่ทำงานพลาดผิดนั้นไม่ได้เสียหายอะไรแน่นอนครับ

ว่ากันตามจริงแล้วหากท่านเองก็ไม่ได้ประสงค์ที่จะเอาลูกน้องคนที่ทำงานผิดพลาดนั้นออกจากงานไป ก็ควรที่ท่านจะให้ความใส่ใจกับการพูดคุยเพื่อหาทางแก้ไขปัญหาความผิดพลาดในการทำงานของลูกน้องร่วมกัน  อย่าลืมว่าในฐานะหัวหน้าท่านย่อมเป็นที่คาดหวังหรือถูกคาดหวังจากลูกน้องให้คอยสนับสนุนช่วยเหลือแก้ไขปัญหาให้พวกเขาอยู่แล้ว  นึกเอาง่าย ๆ นะครับว่าคนเราเมื่อทำอะไรผิดพลาดไป ย่อมต้องการใครสักคนหนึ่งที่คอยชี้แนะแนวทาง ให้คำแนะนำปรึกษาเพื่อแก้ไขปัญหานั้นลุล่วงไป และในกรณีลูกน้องทำงานผิดพลาดไป ใครสักคึนหนึ่งนั้นก็มิใช่อื่นใดเลยนอกจาก “หัวหน้างาน” นั่นเองครับ  

และก็เป็นไปได้มากที่การทำงานผิดพลาดของลูกน้องเกิดขึ้นมาจากเขาขาดความรู้หรือไร้ทักษะที่เพียงพอกับการทำงานนั้น  หัวหน้างานจึงต้องไม่ลืมที่จะพูดคุยเพื่อหาให้ได้ว่าลูกน้องยังขาดความรู้หรือทักษะเรื่องใดจนทำงานนั้นผิดพลาดขึ้น จากนั้นก็หาแนวทางพัฒนาความรู้และทักษะนั้นร่วมกับเจ้าตัวลูกน้องคนนั้น  นอกจากนี้หัวหน้างานแบบ Awesome จะไม่ลืมที่จะพูดคุยเพื่อให้ลูกน้องได้รับรู้ว่าท่านเชื่อมั่นในความรู้ความสามารถและเชื่อว่าลูกน้องจะทำงานให้ดีขึ้นได้ในภายหน้าเพียงแต่ในวันนี้เขาจะต้องเพิ่มเติมความรู้  ฝึกในทักษะหรือปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงานบางอย่างด้วยคำพูดอย่างเช่น “ผมเชื่อมั่นว่าคุณมีศักยภาพในการทำงานจัดซื้อ แต่คุณจะทำงานได้ผลดีมากขึ้นอีกหากคุณละเอียดรอบคอบและหาคู่เทียบคุณสมบัติและราคาของของที่จะจัอซื้อเพื่อเป็นทางเลือกในการตัดสินของผู้บริหาร”

เชื่อว่าท่านผู้อ่านจะได้ไอเดียเพื่อนำไปใช้กับการตำหนิความผิดพลาดจากการทำงานของลูกน้องอย่างสร้างสรรค์จากที่ผมกล่าวมาตามสมควรแล้ว ถัดไปก็ต้องลองนำไปลงมือทำล่ะครับ

ที่จริงนั้นการสะท้อนผลงานของลูกทีม/ลูกน้องที่เหมาะสม มีประโยชน์อย่างมากต่อทั้งหน่วยงาน ต่อองค์กรและต่อตัวพนักงานเอง  และเนื่องจากทักษะเช่นนี้มิได้เกิดขึ้นเพียงข้ามคืน หัวหน้างานจึงต้องหมั่นเรียนรู้ ทำความเข้าใจข้อคิดของการสะท้อนผลงาน และหมั่นฝึกปรือเพื่อให้เกิดประสบการณ์ตรงในการสะท้อนผลงานรวมทั้งการตำหนิติติงการทำงานผิดพลาดของลูกน้องอย่างสร้างสรรค์ หากทำได้เช่นนั้น  ผลิตภาพงานก็จะเกิด แถมคนยังเพลิดเพลินกับผลงานดีดีที่ทีมร่วมกันทำอีกด้วย

พร้อมกันนี้แนะนำให้หัวหน้างานเลือกสะท้อนผลงานกับลูกทีม/ลูกน้องเพียงสักสองสามเรื่องที่คิดว่าสำคัญและจำเป็นสุด แทนที่จะสะท้อนผลมันเสียทุกเรื่องจนลูกทีม/ลูกน้องจับไม่มั่นคั้นไม่ได้สักประเด็น หรือหนักกว่านั้นคือสับสนงุนงงจนไม่รู้ว่าเขาควรปรับปรุงผลงานหรือพฤติกรรมการทำงานเรื่องใดบ้าง  ซึ่งถือว่าสะท้อนผลไปแล้วเสียของ ไม่เกิดประสิทธิผลเช่นที่ควรจะเป็นครับ

การโค้ชงาน (Performance Coaching) ตอนจบ

หากต้องการโค้ชงานให้ได้ผลแล้ว หัวหน้าควรต้องหลีกเลี่ยงความผิดพลาดในหลายประการที่จะส่งผลการโค้ชงานไม่บังเกิดผลการพัฒนาในทางที่ประสงค์เช่น

(1) พูดมากเกินไป   -   หัวหน้าบางคนพูดมากเกินไป สั่งการหรือใช้วิธีการแนะนำลูกน้องมากเกินควรไม่ว่าจะในเรื่องที่เป็นงานของลูกน้องหรือในปัญหาการทำงานของลูกน้อง หลายครั้งหัวหน้างานชอบขัดจังหวะการพูดของลูกน้องของตนเอง รวมทั้งไม่ได้สังเกตกิริยาอาการรวมทั้งอารมณ์ที่ซ่อนอยู่ของลูกน้อง  วิธีการแก้ไขในกรณีนี้คือการที่หัวหน้าจะต้องมุ่งความสนใจไปที่ตัวผู้พูดหรือตัวลูกน้องที่กำลังสนทนา พร้อมกับสลัดความคิดอื่น ๆ ออกไปเสียก่อนเพื่อเปิดโอกาสให้ตนเองได้รับฟังลูกน้องมากขึ้น ซึ่งอาจจะทำให้หัวหน้างานไม่ทราบเลยว่าลูกน้องต้องการการพัฒนาในเรื่องใดบ้าง วิธีการแก้ไขง่าย ๆ กับกรณีนี้คือการอดทนต่อการพูดและรับฟังให้มาก ๆ เข้าในในช่วงแรกของการโค้ชงาน หากจะต้องพูดก็ควรเป็นการตั้งคำถาม (Questioning) เพื่อให้ตนเองได้เข้าใจปัญหาหรือสิ่งที่ต้องการพัฒนาของลูกน้องได้ชัดเจนมากขึ้น

(2) ไม่ฟังใคร  -   การโค้ชนั้นไม่ใช่การสอนงานที่จะบอกขั้นตอนต่าง ๆ ให้ฟังแล้วให้ลูกน้องไปลงมือทำ หากแต่เป็นการทำให้พนักงานปลอดปล่อยศักยภาพออกมาอย่างเต็มที่ ซึ่งทำได้ด้วยการตั้งคำถามเช่นที่กล่าวถึงไปแล้ว  หัวหน้าบางคนที่เอาแต่พูดโดยไม่ชอบที่จะรับฟังลูกน้อง จึงยากที่จะรับรู้เรื่องราวข้อเท็จจริงได้ ยิ่งประกอบกับหัวหน้าเองก็ไม่ได้รู้จักลูกน้องอย่างลึกซึ้งทั้งในเรื่องงานและเรื่องส่วนตัว อาทิไม่รู้จักเป้าหมายชีวิต อุปนิสัยใจคอ หรือพื้นฐานครอบครัว และย่อมยากที่จะโค้ชลูกน้องอย่างได้ผล เพราะพฤติกรรมการทำงานส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากนิสัยใจคอและเป้าหมายส่วนตัวของเขาเอง  หัวหน้าจึงควรทำความเข้าใจให้ชัดเจนและปรับตัวเพื่อให้เป็นผู้ฟังที่ดีเสียหน่อย

การฟังอย่างโค้ชเป็นทักษะที่ควรฝึกฝนอย่างมาก เราขอรวบรวมคำแนะนำของผ้รู้จากแหล่งต่าง ๆ มาเสนอให้ท่านผู้อ่านได้ลองนำไปลงมือปฏิบัติดังนี้ครับ

     +  ให้ความสนใจกับสิ่งที่ลูกน้องพูด ไม่เสียสมาธิไปคิดเรื่องอื่นใดที่ไม่เกี่ยวกับเรื่องที่โค้ชลูกน้องในขณะนั้น 

     +  แสดงภาษากายที่บ่งบอกว่าเรารับรู้สิ่งที่ลูกน้องพูดด้วยการหยักหน้าเป็นระยะ หรือโน้มตัวไปข้างหน้า ภาษากายเช่นนี้ สื่อสารอารมณ์และส่งผลให้เกิดการรับรู้ที่ดีระหว่างกันได้มากเลยนะครับ 

     +  ไม่ด่วนสรุปหรือประเมินสิ่งที่ลูกน้องบอกออกมา ไม่คาดเดาคำตอบไว้ล่วงหน้าเพราะอาจจะทำให้เราเกิดอคติและกลางเป็นปัญหาความไม่เข้าใจระหว่างกันตามมาได้  

      +  ทวนคำ เพื่อเน้นย้ำในสิ่งที่สนใจ และถามกลับเพื่อเคลียร์ประเด็นที่ยังสงสัยหรือยังไม่เข้าใจกัน ก่อนเดินหน้าต่อ 

(3) อารมณ์เสีย  -   หัวหน้าจำนวนไม่น้อยแสดงอารมณ์เสียออกมาภายหลังจากที่ได้โค้ชงานไปแล้วแต่ลูกน้องทำผลงานออกมาไม่เป็นไปตามเป้าหมาย  การมีอารมณ์เกรี้ยวกราดเช่นนั้นมักส่งผลการโค้ชงานไม่ได้ผลอย่างที่ควรจะเป็น หัวหน้างานพึงตระหนักว่าอารมณ์หนึ่งเดียวที่จะช่วยให้ลูกน้องมีความมั่นใจและไว้วางใจก็คืออารมณ์ที่ช่วยสนับสนุนให้ลูกน้องเกิดความอยากที่จะเรียนรู้เพื่อการพัฒนาตัวของเขาเอง  ดังนั้นก่อนที่จะทำการโค้ชงานหากพบว่ากำลังรู้สึกไม่สบอารมณ์กับบางเรื่องหรือกำลังหัวเสียกับปัญหาบางอย่างที่เกิดขึ้นมาแล้วกระทบกับอารมณ์อย่างมากก็ควรเลื่อนการโค้ชงานไปก่อน
อย่าลืมว่าความคิดของหัวหน้านั้นมีอิทธิผลต่อลูกน้องอย่างมาก และลูกน้องโดยทั่วไปก็ไม่อยากจะขัดใจหัวหน้าสักเท่าใดนัก หากจะให้ลูกน้องปลดปล่อยศักยภาพอะไรออกมา ก็พึงต้องระมัดระวังทั้งการพูดจาและเรื่องอารมณ์การแสดงออกด้วยนะครับ

(4) ทำให้ลูกน้องเกิดความรู้สึกต่อต้านในขณะโค้ชงาน  -  ความผิดพลาดของหัวหน้าที่มักจะเกิดขึ้นอีกเรื่องคือการพยายามที่จะกระตุ้นให้ลูกน้องได้เรียนรู้และทดลองทำสิ่งใหม่ ๆ โดยที่ลูกน้องก็ไม่ได้เตรียมตัวเตรียมใจกับเรื่องนั้นมาก่อน  แม้หัวหน้างานจะหวังดีเพราะต้องการให้ลูกน้องได้รับการพัฒนาทักษะในการทำงานให้ดีขึ้น หรือพัฒนาความสามารถบางประการเพิ่มมากขึ้นก็ตามแต่หากลูกน้องเกิดความไม่มั่นใจก็ยากจะประสบผลดีได้

และในทำนองหนึ่ง หากหัวหน้าคาดหวังผลลัพธ์แบบเยี่ยมยอดจากการโค้ช และมันดูสูงสัยจนไม่มั่นใจว่าลูกน้องจะรับไหวหรือทำได้หรือไม่ หรือเอาบรรทัดฐานของตัวเองเป็นตัวตัดสินใจเช่นคิดว่าตัวเองทำได้ดีกว่าสิ่งที่ลูกน้องจะทำออกมา  การคาดหวังให้คนอื่นต้องได้เช่นที่เราทำนั้นเป็นเรื่องที่ไม่น่าจะแฟร์ แถมยังไม่ช่วยจูงใจให้ลูกน้องทำงานออกมา  เหนื่อยเลยล่ะครับ
 
(5) ชมใครไม่เป็น –  หัวหน้าบางคนอยากโค้ชเพราะดูแล้วเท่ห์ดีโดยลืมไปว่าการโค้ชที่ได้ผลจะต้องอาศัยองค์ประกอบสำคัญของการสร้างแรงจูงใจให้ลูกน้องที่เป็นผู้รับการโค้ชท้าทายตัวเองอยู่เสมอด้วยการเอ่ยปากชมเชย ชื่นชมไอเดีย ความคิดและสิ่งที่ลูกน้องทำออกมาด้วยตัวเขาเองอย่างสม่ำเสมอ  Patty McManus ผู้เขียนหนังสือเรื่อง “Pocket Mentoring & Coaching” เตือนไว้ว่าการลืมที่จะเป่ยชมลูกน้องอาจจะนำไปสู่ปัญหาทางทัศนคติและพฤติกรรมขึ้นมาได้

(6) ไม่เป็นตัวอย่างที่ดี –  หากอยากโค้ชเพื่อให้ลูกน้องรู้จักฟังคนอื่น หรือไม่ว่าเรื่องใด ก็ควรที่ท่านซึ่งเป็นหัวหน้าควรต้องทำให้ลูกน้องเห็นว่าท่านเป็นนักฟังที่ดีหรือมีพฤติกรรมในเรื่องนั้น ๆ ที่เขาจะเอามาเป็นตัวอย่างได้ ไม่เช่นนั้น จะหวังให้ลูกน้องเชื่อถือคงจะยาก อย่าลืมว่าการโค้ชจะได้ผลนั้นต้องอาศัยองค์ประกอบของความน่าเชื่อถือด้วยเช่นกันนะครับ

แม้การโค้ชจะเป็นแนวทางการพัฒนาลูกน้องที่ดีได้รับการยอมรับอย่างสูงเพราะเป็นแนวทางที่มุ่งกระตุ้นให้เขาได้คิดและพัฒนาตัวเอง  แต่เอาเข้าจริง ๆ แล้ว ก็ไม่ใช่ลูกน้องทุกคนที่ควรจะต้องโค้ชเพราะคนบางคนแค่สอนก็ไม่ได้ผล ต้องสั่งและคอยติดตามแบบไม่วางตา  คนบางคนคิดไม่เป็นและไม่คิดที่จะคิดอะไรให้เจริญงอกงาม เข้าข่ายบัวใต้โคลนตม แบบนี้ก็ไม่ต้องโค้ชให้เสียเวลาและเสียความตั้งใจของท่านที่เป็นหัวหน้างาน  โค้ชอัจฉรา จุ้ยเจริญ  ผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและโค้ชผู้บริหารมืออาชีพ  ได้เคยอธิบายไว้ภายหลังจากที่ได้ปราศรัยกับ Marshall Goldsmith  ซึ่งจัดได้ว่าเป็นกูรูคนสำคัญของโลกที่ได้รับยกย่องให้เป็น “Thought Leader” อันดับหนึ่งในการพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Development) ของ Harvard Business Review  เคยอธิบายไว้ว่า ลูกน้องที่เป็นคนในแบบต่อไปนี้  ท่านไม่พึงเสียเวลาต้องโค้ช เพราะโค้ชไปก็ “ไม่ได้ผล”.....    

(1) พวกที่ยึดมั่นถือมั่นตัวเอง  - ถือมั่นในตนเอง เคยเป็นแบบไหน ก็จะเป็นแบบนั้น ไม่อยากเปลี่ยนแปลง ไม่มีแรงจูงใจที่จะเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็ไม่แน่ใจเหมือนกันว่า ตัวเองเก่งหรือเจ๋งพอจนกระทั่งไม่ต้องพัฒนาอะไร หรือไม่อยากพัฒนาเพราะชี้เกียจจะต้องไปเปลี่ยนแปลงไปทำอะไรที่ตัวเองไม่คุ้นเคยกันแน่   พึงตระหนักว่าการโค้ชงานที่ได้ผลนั้น จะต้องทำกับคนที่พร้อมจะพัฒนาตนเอง พร้อมที่จะปฏิบัติตาม คนพวกนี้จึงไม่มีประโยชน์อะไรจะไปสอนแนะครับ

แล้วจะทำอย่างไรกันกับคนกลุ่มนี้ครับ ?  คำตอบง่าย ๆ มีอยู่ว่าในเมื่อเขาขาดแรงจูงใจที่จะเรียนรู้เพื่อนพัฒนางานตนเอง ก็ควรปล่อยให้คนพวกนี้หันไปเรียนรู้ด้วยตนเองจะดีกว่าการยัดเยียดการโค้ชงานให้  เอาเวลาและทรัพยากรที่มีค่อนข้างจำกัดนั้น ไปลงทุนกับผู้ที่มีความพร้อมจะพัฒนามากกว่า จะได้ผลลัพธ์กว่าเป็นแน่แท้

(2) พวกที่องค์กรก็ไม่ต้องการอยู่แล้ว  -  องค์กรไม่จำเป็นต้องใช้กระบวนการโค้ชงานบังหน้าเพื่อเป็นเครื่องมือสร้างความชอบธรรมว่าคนที่ไม่ต้องการนั้นพัฒนาไม่ได้ เพราะสุดท้ายแล้วก็จะไม่ได้ประโยชน์อะไร  บอกกันแบบตรงไปตรงมาเสียดีกว่า

(3) พวกที่ไม่มีปัญหาด้านพฤติกรรม - แต่ขาดความรู้ ความสามารถด้านอื่น  ก็ควรหาวิธีการอบรมพัฒนาทางอื่น ไม่ต้องใช้วิธีการโค้ชงานก็ได้    
 
(4) พวกที่ไม่ซื่อสัตย์ต่อหน้าที่และองค์กร - หรือพวกที่ขาดคุณธรรมอันดีกับการทำงาน คนแบบนี้ ให้ออกจากองค์กรไปเสียเลยดีกว่า ไม่ต้องไปลงทุนพัฒนาให้สิ้นเปลือง
เอาล่ะครับ เห็นทีต้องลองทดสอบสิ่งที่รู้มาด้วยการลงมือทำนะครับ

การโค้ชงาน (Performance Coaching) ตอนที่ 1

การโค้ชงาน (Performance Coaching) นั้น นับได้ว่าเป็นเครื่องมือยอดนิยมในการพัฒนาบุคลากรเครื่องมือหนึ่งในปัจจุบันและหลายปีที่ผ่านมาก็ได้รับกล่าวถึงและนำมาใช้กันอย่างกว้างขวาง   ในหนังสือเรื่อง “How to Be An Even Better Manager: A Complete A-Z  Proven Techniques and Essential Skills” Michael Armstrong  กูรูด้านการพัฒนาบุคลากรหัวหน้างานหนึ่งเขียนไว้เมื่อปี 2014  แนะไว้ว่าการโค้ชงานนั้นนับเป็นภาระงานที่สำคัญประการหนึ่งของคนที่เป็นหัวหน้างาน เพราะเป็นแนวทางการสอนให้พนักงานรู้จักการทำงาน (On-the-Job Approach) ที่นำมาใช้เพื่อให้พนักงานได้รับการพัฒนาทักษะและเพิ่มขีดความสามารถในการสร้างผลงานออกมาจากพื้นฐานความรับผิดชอบส่วนตัวเขาเอง (Personal Responsibility)  ซึ่งโดยทั่วไปแล้วการโค้ชงานก็กระทำในขอบข่ายของงานที่พนักงานปฏิบัติ

โค้ชอัจฉรา จุ้ยเจริญ ในหนังสือ “คู่มือการโค้ชเพื่อผู้นำยุคใหม่” (2558) กล่าวถึงนิยามการโค้ชของสมาพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation-ICF) ไว้ว่าเป็นการเป็นคู่คิดให้กับผู้ได้รับการโค้ชโดยใช้กระบวนการการกระตุ้นความคิดและการเรียนรู้ที่สร้างสรรค์ และกระตุ้นให้ผู้รับการโค้ชมีแรงบันดาลใจในการนำเอาศักยภาพของตนเองทั้งในด้านส่วนตัวและในการทำงานออกมาใช้สูงสุด   โดยที่การโค้ชงานนั้นหมายถึงการช่วยให้ผู้รับการโค้ชงานบรรลุวัตถุประสงค์ในการพัฒนาหรือการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ด้วยการใช้ศักยภาพของผู้รับการโค้ชให้มากที่สุด บนพื้นฐานของความไว้วางใจและการเรียนรู้ที่สร้างสรรค์ อย่างไรก็ตาม  โค้ชอัจฉราเห็นว่าที่ผ่านมาบุคลากรในองค์กรมักตำความคำว่าการโค้ชงาน (Coaching) ในด้านลบและไม่ถูกต้องเท่าที่ควรนัก เช่น เมื่อใดที่หัวหน้างานโค้ชจะหมายถึงเขาทำอะไรผิดและหัวหน้าเรียกมาตำหนิ สอนสั่งให้ปรับปรุงงานหรือปรับปรุงพฤติกรรมให้ดีขึ้น อันมักนำไปสู่ความกังวลใจและ  ไม่สบายใจ  และยังพบว่าหัวหน้างานเองแยกไม่ค่อยออกระหว่างการโค้ชงานกับการสอนงาน หรือการโค้ชงานกับการตามงาน จึงทำการโค้ชงานไม่ค่อยประสบผลลัพธ์เช่นที่พึงประสงค์มากนัก

โค้ชศิริรัตน์ ศิริวรรณ ในหนังสือเรื่อง “การโค้ชเพื่อพัฒนาผลการปฏิบัติงานที่ยอดเยี่ยม” (2557) สรุปไว้ว่าการโค้ชงานเป็นกระบวนการและทักษะการสื่อสารเพื่อพัฒนาวิธีคิดของผู้รับการโค้ช (Coachee) ให้เกิดความเข้าใจความเป็นจริงในปัจจุบัน (Understanding Realities) เล็งเห็นเป้าหมาย (Define Goals) ซึ่งจะนำมาสู่การแสวงหาทางเลือก (Explore Alternatives) และกำหนดวิธีดำเนินการ (Develop Actions) ในการจัดการกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างเหมาะสม และสอดคล้องกับความเป็นจริงด้วยตนเอง อันจะนำไปสู่การพัฒนา หรือสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในพฤติกรรมและผลลัพธ์ทั้งในส่วนของชีวิจการทำงานและขีวิตส่วนตัวของผู้รับการโค้ชงานเอง  ซึ่งอาจกล่าวในนัยหนึ่งได้ว่าการโค้ชงานเป็นกระบวนการหรือทักษะการสื่อสารเพื่อกระตุ้นหรืออำนวยการ (Facilitating) ให้บุคคลค้นพบและเข้าใจตนเอง (Self Discovery & Understanding) ตระหนักรู้ตนเอง (Self Awareness) พร้อมปลดปล่อยศักยภาพของตนเองออกมาด้วยการแสวงหาทางเลือกและวิธีดำเนินการที่สร้างสรรค์อันเป็นวิธีการซึ่งทำให้ตนเองเกิดความมั่นใจ พึงพอใจ และเกิดความรู้สึกผูกมัด (Commitment) ที่จะลงมือปฏิบัติให้เกิดผลลัพธ์ตามที่กำหนดไว้  
สรุปว่าการโค้ชงาน (Performance Coaching) นั้นเป็นวิธีการที่หัวหน้างาน  ผู้เป็นโค้ชจะช่วยให้พนักงานมีความรู้ ทักษะและปรับพฤติกรรมให้สอดคล้องกับความต้องการของงาน ผ่านการลงมือทำแบบตัวต่อตัวกับโค้ชหรือแบบกลุ่มก็สุดแท้แต่ความถนัดของหัวหน้างาน  โดยการโค้ชงานนั้นมีลักษณะสำคัญอยู่ที่การใช้คำถาม (Questioning) การเล่าและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ (Experience & Perspective Sharing)  ที่มาจากการรับฟังผู้รับการโค้ชอย่างใส่ใจ มากกว่าการบอกให้ทำ สอนให้ทำหรือการสั่งให้ทำ  พร้อมกับเน้นไปที่การหาทางออก (Solutions) หรือทางเลือกใหม่ ๆ (Options) ที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นจากความคิดของพนักงานที่ได้รับการโค้ชเอง  การโค้ชงานจึงช่วยให้พนักงานได้ตระหนักรู้ว่าเขาควรจะทำอะไร และทำอย่างไร  เขาจะต้องพัฒนาเพื่อเหตุผลใดและเรื่องใดบ้างที่เขาจะต้องเรียนรู้  และลงมือทำงานของเขาด้วยตัวเขาเองมากกว่าที่จะหยิบยื่นหรือบอกว่าเขาจะต้องทำอะไร (Spoon-feeding)  นั่นเองครับ
ในงานเขียนของโค้ชอัจฉราที่กล่าวถึงไปนั้น ได้อ้างอิงงานวิจัยของสมาพันธ์โค้ชนานาชาติ
(International Coach Federation-ICF) ที่ชี้ให้เห็นว่าการโค้ชงานที่ดีจะนำไปสู่การคืนทุนจากการโค้ชถึง 7 เท่าเมื่อองค์กรเป็นผู้ลงทุนค่าใช้จ่ายในการโค้ช และ 3 เท่าเมื่อพนักงานเป็นผู้ลงทุนจ้างโค้ชด้วยตนเอง และในประการที่สำคัญนั้นพบว่า การโค้ชที่ดีช่วยเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานในการปฏิบัติงาน (Employee Satisfaction) เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)  ช่วยเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) และเพิ่มสัมพันธภาพที่ดีระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกัน (Relationship) และหากมองในมุมของประโยชน์แก่ลูกน้องอย่างเดียวแล้ว การโค้ชงานของหัวหน้างานจะช่วยพัฒนาความสามารถในการทำงานให้เขาได้ในหลายด้านเช่น ช่วยให้เขาวางแผนในการแก้ไขและจัดการกับปัญหา รวมทั้งการทำงานตามแผนที่วางไว้ได้  ช่วยเพิ่มจุดแข็งของลูกน้องให้มากขึ้น เช่นช่วยเพิ่มพูนทักษะในการคิดวิเคราะห์เป็นต้น  ช่วยให้เอาชนะอุปสรรคส่วนตัวบางประการโดยเฉพาะเรื่องปัญหาพฤติกรรมการทำงานได้  ช่วยเตรียมความพร้อมกับการรับภาระงานหรือความรับผิดชอบใหม่ๆ และยังเอื้อให้เขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น เช่นสามารถบริหารจัดการเวลา และจัดลำดับความสำคัญในการทำงานได้ดีขึ้น เป็นต้น  

การโค้ชงานที่ได้ผลดีนั้น จำเป็นที่จะต้องทำให้เกิดบรรยากาศที่ดีขึ้นทั้งก่อน ระหว่างและหลังจากการโค้ชให้ได้  ผู้รู้ท่านแนะนำไว้ว่าบรรยากาศที่ดีสำหรับการโค้ชงานนั้นมีองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการ

ประการแรก  มีความไว้วางใจกัน ซึ่งหัวหน้างานสามารถสร้างความไว้วางใจในการโค้ชงานระหว่างท่านกับลูกน้องได้ในหลายแนวทางได้แก่ การมีความเชี่ยวชาญในงานที่จะโค้ช เช่นพนักงานที่จะเรียนรู้เรื่องเทคนิคการขายจะรู้สึกมั่นใจมากขึ้นหากหัวหน้างานได้ชื่อว่าเป็นตัวแทนขายที่ดีหรือเป็นตัวแทนขายที่ประสบความสำเร็จคนหนึ่ง การแสดงความห่วงใยและให้ความสนใจกับความสำเร็จของลูกน้อง  แสดงความเข้าใจและเห็นอกเห็นใจลูกน้อง ซึ่งอาจจะแสดงออกมาด้วยคำพูด ตัวอย่างเช่น หากต้องการให้ลูกน้องอยู่ช่วยงานตอนเย็นก็ควรพูดว่า “งานนี้มีความสำคัญอย่างมาก คุณติดธุระอะไรหลังห้าโมงเย็นหรือเปล่า ?” หรือพูดว่า “หากให้คุณทำงานเลิกเย็นสักหน่อยในช่วงนี้ คุณจะเสียแผนที่วางไว้หรือเปล่า ?” เป็นต้น อย่างไรก็ตามพึงทำความเข้าใจว่าการสร้างความไว้วางใจให้เกิดขึ้นนั้นไม่ได้เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว หากแต่ต้องอาศัยเวลาและการทำอย่างต่อเนื่อง  และต้องไม่ลืมที่จะรักษาคำพูด ด้วยเพราะบุคคลอื่นจะเชื่อถือเราได้ก็ต่อเมื่อบุคคลอื่นนั้นเห็นว่าควรค่าที่จะเชื่อถือเรา ในการสร้างความน่าเชื่อถือให้เกิดขึ้นควรที่หัวหน้างานจะต้องมั่นใจว่าจะสามารถทำงานในส่วนของหัวหน้างานเองได้สำเร็จทุกครั้ง

ประการที่สอง  ลูกน้องมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์จากการโค้ชงาน  โดยหากพนักงานมิได้มีความรู้สึกที่จะรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นเนื่องมากการโค้ชงานแล้ว   พวกเขามักจะไม่เอาจริงเอาจังกับการเรียนรู้ในงานที่รับผิดชอบสักเท่าใดนัก ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการทำงานเพื่อให้สามารถสร้างผลงานที่ดีขึ้น  ผลลัพธ์ท้ายที่สุดตามมาย่อมเป็นที่คาดหมายได้ว่าผลงานของพนักงานนั้นจะยังไม่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม  ในการโค้ชงานของหัวหน้างานจึงควรที่จะต้องมีเป้าหมายและแผนงานอย่างเป็นทางการสำหรับการโค้ชงานจากนั้นก็ควรกำหนดความรับผิดชอบในการโค้ชงานและการเรียนรู้ในงานไว้อย่างชัดเจนด้วย เช่นการกำหนดว่าการช่วยพัฒนาทักษะในการขายให้กับตัวแทนขายจะนำมาซึ่งการทำยอดขายที่สูงขึ้นของพนักงาน พร้อมกับควรกำหนดเป้าหมายผลลัพธ์ที่เป็นตัวเลขอย่างชัดเจนเช่นจำนวนยอดขายในแต่ละวัน เป็นต้น

ประการที่สาม  ลูกน้องมีแรงจูงใจที่จะเรียนรู้และปรับปรุงพัฒนา  ด้วยเพราะการโค้ชงานที่ได้ผลดีนั้นควรประสานเข้ากับความต้องการที่จะเรียนรู้เพื่อพัฒนาตนเองของพนักงาน ซึ่งจะช่วยเป็นส่วนผสมที่ลงตัวมากขึ้น และการโค้ชงานจะได้ผลน้อยลงเมื่อพนักงานขาดแรงจูงใจที่จะเรียนรู้และพัฒนาตัวเอง และสิ่งที่หัวหน้างานจะขาดมิได้ในการโค้ชงานคือการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน

ดไนยา ตั้งอุทัยสุข และรงค์ จิรายุทัต  ในหนังสือเรื่อง “คู่มือการโค้ช” ได้กล่าวถึง GROW Model ซึ่งเป็นรูปแบบการโค้ชงาน (Performance Coaching) ที่ Sir John Whitmore (หนังสือเรื่อง Coach for Performance) ได้แนะนำไว้ โดยได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวทางการโค้ชบนพื้นฐานความเข้าใจสมองของมนุษย์  และเน้นการตั้งคำถามเพื่อให้ผู้ถูกโค้ชได้คิดและแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง

G (Goal) –  เป็นการกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างโค้ช (หัวหน้างาน) และผู้รับการโค้ชว่ากำลังคุยเรื่องอะไรกัน ต้องการวัตถุประสงค์ในเรื่องใดหรือเมื่อจบการพูดคุยกันแล้วต้องการคำตอบนเรื่องใดทั้งนี้เพื่อเป็นการกำหนดความคาดหวังระหว่างกันให้ต้องตรงกันก่อนที่จะเข้าสู่การโค้ชงานหรือการสนทนาในส่วนอื่น ๆ ต่อไป

R (Reality) – หรือ Current Reality เป็นการถามเพื่อให้ทราบถึงข้อมูลพื้นฐาน ความเป็นมาเป็นไปของเรื่องที่จะพูดคุยกัน การถามเช่นนี้ทำเพื่อให้ได้ทราบถึงข้อมูลหรือสถานการณ์ปัจจุบันซึ่งจะช่วยให้เห็นภาพชัดเจนขึ้นว่าเกิดอะไรขึ้นบ้าง ใครได้ทำอะไรลงไปบ้างและยังไม่ได้ทำอะไรอีกบ้าง ซึ่งจะช่วยให้โค้ชได้มีมุมมองที่หลากหลายมากขึ้นก่อนที่จะทำการโค้ชงาน

O (Options) – เป็นการระดมสมองร่วมกันว่ามีทางเลือกใดเพื่อที่จะทำให้เป้าหมายนั้นบรรลุผลหรือมีทางเลือกใดบ้างที่จะนำมาใช้แก้ปัญหานั้นได้  ในขั้นตอนนี้จะยังไม่กำหนดรายละเอียดมากนัก แต่จะมุ่งระดมสมองหาเพื่อทางเลือกที่สร้างสรรค์ที่น่าจะนำมาดำเนินการพร้อมกับพยายามตั้งคำถามให้มากว่ามีทางเลือกใดเพิ่มเติม  มีทางเลือกอื่นใดนอกเหนือจากที่ระดมสมองกันไว้บ้างเพื่อที่จะทำให้บรรลุเป้าหายได้ หรือมีเรื่องใดที่ควรจะต้องทำให้น้อยลง เป็นต้น หัวหน้างานควรจะต้องพยายามตั้งคำถามเพื่อให้ผู้รับการโค้ชเห็นมุมมองที่แตกต่างหลากหลายออกไปเช่น หากไม่เป็นเช่นที่คิดไว้เขาจะไปขอคำแนะนำจากทางใดหรือจากใครได้บ้าง เป็นต้น

อย่างไรก็ตามในหลายกรณีการหาทางเลือกหรือ Options นี้อาจจะไม่สามารถทำให้ได้คำตอบจากตัวผู้รับการโค้ชมากนัก หรือกรณีที่เป็นการที่จะต้องแก้ไขปัญหาหนึ่งใด กรณีนี้อาจจะต้องเริ่มต้นด้วยการตั้งคำถามในเรื่องปัญหาและอุปสรรค (Obstacles) เพื่อตรวจสอบดูว่ามีอะไรที่เป็นอุปสรรคต่อการทำให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ จากนั้นจึงเข้าสู่กระบวนการถามหาทางเลือกหรือ Options

ในการถามหาสภาพปัจจุบันและการถามหาทางเลือกนั้นมักจะเป็นการพูดคุยกันเพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นจริง เป็นตัวเลข ข้อมูลหลักฐาน เอกสาร การกระทำเป็นต้นโดยหัวหน้าผู้ทำการโค้ชจะช่วยผู้รับการโค้ชให้สามารถแยกแยะให้ได้ว่าอะไรคือเนื้อหาและอะไรเป็นเรื่องของอารมณ์ความรู้สึก ในขั้นตอนนี้จึงถือเสมือนหนึ่งการรวบรวมข้อมูลทุกอย่างเพื่อช่วยให้ผู้รับการโค้ชสามารถจัดระเบียบข้อมูลที่กระจัดกระจายอยู่ในสมองให้เป็นหมวดหมู่และสามารถนำไปใช้งานได้ง่ายขึ้นนั่นเอง

W (Will / Way Forward) – เป็นการถามเพื่อให้ผู้รับการโค้ชได้เลือกว่าจากที่ได้พูดคุยกันมาแล้วตัวเขาจะทำอะไรบ้าง โดยอาจจะทำเป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) มีรายละเอียดว่าจะทำอะไร ที่ไกน เมื่อไร อย่างไร จะทำการทบทวนและติดตามผลงอย่างไรบ้าง รวมทั้งอาจจะเพิ่มเติมว่ามีอะไรบ้างไหมที่จะทำให้ผู้รับการโค้ชกระตือรือร้นหรือมีแรงจูงใจที่จะทำให้ได้ตามทางเลือกที่คิดจะดำเนินการนั้น

เมื่อท่านรับหน้าที่ในการโค้ชงานให้กับลูกน้อง แนะนำให้ท่านลองใช้กระบวนการโค้ชงานเพื่อมุ่งพัฒนาหรือปรับปรุงผลการทำงานแนะนำให้ท่านอย่าลืมที่จะทำให้ผู้บริหารเกิดการยอมรับและได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง โดยเฉพาะการทำให้ทั้งผู้บริหารระดับที่เหนือกว่าท่าน จนถึงผู้บริหารระดับสูง (Senior Management) เข้าใจและยอมรับว่าการโค้ชงานนั้นเป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญอย่างหนึ่งในการทำงานแต่ละวัน ซึ่งควรได้รับการจัดสรรเวลา และทรัพยากรเพื่อให้กับกิจกรรมการโค้ชงานอย่างเพียงพอและให้สำเร็จผลลงได้ โดยมากแล้วหากหัวหน้าทำหน้าที่เป็นโค้ชแล้วองค์กรหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ให้ความสำคัญหรือไม่เชื่อถือในการวิธีการพัฒนาแบบนี้แล้ว หัวหน้ามักจะรู้สึกกระอักกระอ่วนกับการใช้เทคนิคการโค้ชงานนี้ จนหันกลับไปเลือกใช้วิธีการเดิม ๆ เช่นการฝึกอบรมในชั้นเรียนซึ่งจะได้รับผลจากการพัฒนาน้อยกว่าอย่างน่าเสียดายครับ  จากนั้นก็ควรนัดหมายกับลูกน้องเพื่อหารือและสรุปถึงความจำเป็นในการเรียนรู้พร้อมกับระบุให้ชัดว่าการโค้ชงานจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายนั้นอย่างไร และสรุปลำดับสิ่งที่จะต้องเรียนรู้  พร้อมกำหนดวัตถุประสงค์ของการเรียนรู้ ซึ่งควรต้องเขียนออกมาให้ชัดเจนเช่น “ภายในเวลา X วันจะสามารถอธิบายเรื่อง Y ได้อย่างขัดเจนและครอบคลุมขอบเขตที่กำหนดไว้”  และต้องไม่ลืมที่จะกำหนดตัวชี้วัดและเกณฑ์การประเมินความสำเร็จของงาน หรือสิ่งที่ต้องเรียนรู้ พร้อมกับทบทวนทางเลือกที่จะใช้และจัดทำแผนงานในรายละเอียด

อย่างไรก็ตาม การโค้ชก็มักประสบปัญหาและหัวหน้างานที่ต้องการทำการโค้ชให้ได้ผลจริงต้องรู้จักหาแนวทางแก้ไขให้ได้ในสไตล์และบริบทปัญหาของตัวเอง  ในงานเขียนเรื่อง “Coaching and Mentoring” หนังสือเล่มดังในชุด Harvard Business Essentials  เขียนโดย Herminia Ibara  ได้กล่าวถึงปัญหาและอุปสรรคในการโค้ชงานโดยระบุว่า 80% ของปัญหาในการโค้ชงานมาจากตัวหัวหน้างาน ซึ่งได้แก่หัวหน้ามีผลประโยชน์คือผลงานของลูกน้อง จึงอยากสั่งการเพื่อให้มั่นใจว่าจะได้งานตามเป้า  หัวหน้าไม่เข้าใจวิธีการโค้ช ไม่ว่าจะด้วยการสอน การแนะหรือการตั้งคำถามอย่างถูกต้อง จึงมักจะพูดในสิ่งที่ไม่ควรพูดเวลาทำการโค้ชลูกน้อง  หัวหน้าขาดความเข้าใจพฤติกรรมลูกน้อง หรือเผลอตีขลุมว่าลูกน้องเป็น “ไม้แก่ดัดยาก” จึงไม่สนใจที่จะสร้างความพร้อมในการเรียนรู้หรือสร้างแรงจูงใจให้ลูกน้องพัฒนาตนเอง  หัวหน้าบางคนขาดทักษะในการสร้างความไว้วางใจและการสะท้อนผลงาน (Feedback)  ที่ดีเพียงพอ
แถมบางรายอาจจะขาดความรู้ ไม่เข้าใจเนื้อหางานที่ต้องโค้ช  ถนัดแต่สั่งงาน  สื่อสารให้กับลูกน้อง รวมทั้งเข้าใจผิดไปว่าการโค้ชและการสอนงานคือการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง เป็นต้น  และมีเพียง 20% เท่านั้นที่เป็นปัญหามาจากลูกน้องผู้รับการโค้ชอันได้แก่ ลูกน้องมีประสบการณ์ด้านลบในอดีต ส่งผลให้ขาดความมั่นใจและขาดแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง กลัวการเปลี่ยนแปลงและชอบพึ่งพา  ไม่มีเป้าหมายการทำงาน ทำงานตามสั่ง หรือมอบหมายให้เสร็จไปวัน ๆ   ไม่เสร็จก็ว่าไปเรื่อย ๆ  ไม่สนใจเรียนรู้เพื่อพัฒนาตนเอง และสภาพร่างกายและจิตใจไม่พร้อม เป็นต้น

ในการเป็นโค้ชเพื่อปรับปรุงหรือพัฒนาผลงานของลูกน้องให้ได้ผลนั้น ยังมีเรื่องทักษะพื้นฐานที่หัวหน้างานจำเป็นต้องเรียนรู้ ฝึกฝนและพัฒนาหลายอย่างเช่นทักษะการสะท้อนผลงาน (Giving Feedback) ซึ่งเรานำเสนอไว้เป็นทักษะหนึ่งในหนังสือเล่มนี้แล้ว  การพูดคุยทางบวก (Positive Speaking) รวมทั้งการรู้จักตั้งคำถาม (Asking Questions) เพื่อกระตุ้นการคิดและให้ลูกน้องยอมรับ พร้อมกับลงมือทำด้วยตัวเขาเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องมีทักษะการรับฟังอย่างตั้งใจ อันจะเป็นทักษะที่จะช่วยให้หัวหน้างานพูดคุยกับลูกน้องได้อย่างเข้าใจและสบายใจระหว่างกันมากขึ้น โดยการรับฟังอย่างตั้งใจในการโค้ชนั้น สามารถทำได้อย่างง่าย ๆ ด้วยการสบตาลูกน้องระหว่างพูดคุย เพื่อสะท้อนมิตรภาพและความตั้งใจอันดี ไม่พูดสวนหรือไม่พูดขัดจังหวะ ไม่เสียสมาธิหรือไปรับโทรศัพท์ซึ่งอาจจะทำให้ลูกน้องมองว่าเราไม่ได้ให้เกียรติเขาอย่างเพียงพอก็ได้

และหากจะพูดเรื่องใดระหว่างการโค้ชงานก็ควรเน้นการใช้คำพูดทางบวก งดการใช้คำพูดที่กระทบกระแทกความรู้สึกของลูกน้องเช่น แทนที่จะพูดว่า “ผมบอกคุณแล้วว่าวิธีการที่คุณคิดและทำไปนั้นไม่ได้ผล คุณก็ไม่ฟังผม แล้วผลเป็นยังงัยล่ะ...” ก็ควรใช้คำพูดว่า “เราควรจะเลือกใช้วิธีการใดดีทดแทนวิธีการเก่าที่ไม่ได้ผลตามเป้าที่เรากำหนดไว้.....” น่าฟังมากกว่าเป็นไหน ๆ ครับ