อีกข้อคิดหนึ่ง…เมื่อถึงคราวต้องปลดพนักงาน

หลายคราวหลายครั้ง  องค์การต่าง ๆ จะได้หยิบยกเอาเรื่องการลดจำนวนพนักงานขึ้นมาพูดกัน เมื่อสถานการณ์ภายนอกที่ส่งผลกระทบมายังรายได้ที่แทบจะไม่พียงพอต่อค่าใช้จ่ายขององค์การ และเมื่อองค์การต่างก็ได้พยายามที่จะลดค่าใช้จ่ายสารพัด  ไม่ว่าจะเป็นค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าโทรศัพท์ ค่าทำงานล่วงเวลาของพนักงาน และอื่น ๆ จิปาถะแล้วก็คงยังไม่พอ คราวนี้ก็จะมาถึงสิ่งที่สร้างความทุกข์ใจให้กับ HR เราไม่น้อยล่ะครับ   

ผมอยากจะบอกเพื่อร่วมโลกมนุษย์ทำงานที่ไม่ได้อยู่ฝ่ายงาน HR ว่า ไม่ว่า HR ที่ไหนล่ะครับ โดยเฉพาะในบริบทบ้านเมืองของเรา  ไม่อยากจะทำเรื่องพวกนี้หรอก ทำนองว่าบาปบุญมันมี หากสามารถประวิงเวลาออกไปได้อีกนานเท่าใดก็อยากจะทำกันทั้งนั้น แม้เจ้าของกิจการจะเร่งรัดสักเพียงใด  ทำไมหรือครับ ผมคิดว่า HR ก็เขาใจว่าลูกเมียพี่น้อง พนักงานจะเป็นอย่างไร นั่นเอง  

แต่จะมีใครสักกี่คนที่จะพยายามทำความเข้าใจ HR บ้าง เวลามีเรื่องอะไรระแคะระคายเรื่องการลดพนักงานก็เหมาเข่งด่า HR ร่ำไป  ไม่แฟร์นะครับ  

ทางที่แฟร์คือ การให้ข้อเสนอแนะความเห็นและมีส่วนร่วมของท่านว่าเราจะช่วยกันประคับประคององค์การ ที่เป็นบ้านที่สองของเราอย่างไร  ตั้งท่าว่ากันมันไม่เกิดประโยชน์อย่างไรหรอก  

ผมคิดว่าท่านผู้อ่านคงได้ยินประสบการณ์ของหลายองค์การที่รวมตัวกันประกาศกับผู้บริหารว่า จะลด OT ของตัวเองลง คือ ช่วยทำงานเหมือนกันแต่ไม่ขอรับค่าจ้างในระหว่างนี้  ก็มีมาก พนักงานทั้งหลายอาจจะต้องลองถามใจตัวเองว่าความเสียสละแบบนี้ เราให้กับองค์การได้หรือเปล่า  

ทางหนึ่งของการประหยัดค่าใช้จ่ายที่หลายองค์การนิยมทำคืองดการแจกโบนัสและปรับสวัสดิการที่มากจนเกินไปให้กับพนักงาน โดยเฉพาะผู้บริหารลง  ท่านได้ทำกันหรือยัง ก่อนที่จะปลดพนักงาน  

พอได้ยินข่าว บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งจมไม่ลงกับสถานการณ์วิกฤต  แม้จะต้องล้มละลาย ผู้บริหารก็ยังแจกโบนัสกันโครมครามประหนึ่งทิ้งทวน ไปประชุมต่างสาขาที นั่งเครื่องบินส่วนตัว  สุดท้ายต้องขอความช่วยเหลือจากรัฐบาล กู้เงินมาเสริมสภาพคล่องภายในองค์กร พร้อมกับประกาศล้มละลายเพื่อเข้ากระบวนการฟื้นฟูกิจการ แต่ก่อนหน้านั้น ผู้บริหารรวยอู้ฟู่แล้ว แถมยังได้บริหารงานต่อ  แบบนี้ ฟังแล้วน่าอนาถใจ...!!!   

ข้อเสนอของผมอย่างหนึ่งที่องค์การใหญ่ ๆ สามารถทำได้คือ การลดงานจ้างบริษัท outsource  แล้วหันมาใช้อัตรากำลังที่มีอยู่ทำเอง  ผมเชื่อว่า หากสร้างสมดุลของปริมาณงาน โดยไม่หวงอำนาจการบริหารหรือไม่กลัวว่าอาณาจักรของตัวเองจะเล็กลง  ค่าธรรมเนียมการจ้าง outsource ที่ตกแล้วมากกว่า 20% ต่อหัว รวม  ๆ กันแล้วก็มากโขพอที่จะจ้างงานพนักงานของเราเองหลายคนต่อไปได้  

เช่นกัน บางที อาจจะต้องมาพิจารณาลดค่าใช้จ่ายโดยตกลงว่าจ้างพนักงานชั่วคราวมาใช้แทนตำแหน่งงานที่เคยทำงานประจำ  หลายองค์การ พนักงานจำนวนหนึ่งจะลาออกไปเพื่อไปหาที่ดีใหม่ว่างั้นเถอะ  ซึ่งทำให้อัตราตำแหน่งงานตรงนั้นว่าง  แทนที่เราจะหามาเติมเพราะขาดอัตรากำลังคนทำงานไม่ได้  ลองใช้วิธีการจ้างพนักงานแบบ Contemporary Period สิครับ  ฟังดูอาจจะขัดกฎหมายแรงงานบ้าง แต่หากไม่ถึงกับเกิดข้อพิพาทเป็นความกัน  ผมว่าต่างฝ่ายต่างคงเข้าใจและเกื้อกูลกัน  เพราะเมื่อสถานการณ์เศรษฐกิจขององค์การดีขึ้น  องค์การก็คงไม่รับใครนอกจากพนักงานชั่วคราวที่พิสูจน์ฝีมือให้เห็นแล้ว   

ในสถานการณ์แบบนี้  การวางโครงสร้างและบริหารอัตรากำลังก็เลยกลายเป็นเรื่องสำคัญ ที่จำเป็นจะต้องคิดกันนอกกรอบบ้าง  จะเดินตามแนวปฏิบัติดั้งเดิมกันคงไม่ไหวที่จะตามทันการเปลี่ยนแปลงครับ  

แต่หากทั้งหลายทั้งปวงที่ HR พยายามทำแล้ว ยังไม่ช่วยให้อะไรดีขึ้น  จำเป็นต้องใช้วิธีปลดพนักงานจริงจริงล่ะก็   ผมขอเสนอให้องค์การจัดการเรื่องการคัดเลือกและแบ่งกลุ่มพนักงานเสียให้เสร็จสิ้น และเมื่อต้องตัดใจแบบนั้น ก็ขอให้เลือกกลุ่มที่ under-perform ตามเกณฑ์ที่เป็นกลาง โปร่งใส สะท้อนพฤติกรรมและผลการทำงานจริงจริง  พร้อมกับการชี้แจงถึงเหตุผลและหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกพนักงานที่จะถูกปลดให้ชัดเจน ที่ต้องทำแบบนี้ก็เพราะนอกจากเราจะต้องสร้างความเข้าใจให้กับคนที่ต้องจากไป เพื่อลดปัญหาในเชิงข้อกฎหมายที่อาจมีแล้ว เรายังต้องการอีกเรื่องหนึ่งคือขวัญกำลังใจของคนที่อยู่ทำงานต่อไปกับองค์การ  ซึ่งโดยมากนั้น คนกลุ่มนี้คือกลุ่มที่ meet standard หรือ exceed standard และองค์การต้องการเขา

คราวนี้ หากจำเป็นต้องปลดพนักงานซะแล้ว นอกจากค่าชดเชยตามกฎหมายที่องค์การจะต้องจ่ายแล้ว สิ่งที่องค์กรสามารถช่วยเหลือได้เพิ่มเติม คงจะต้องทำในเรื่องของการออกหนังสือรับรองการทำงานให้กับพนักงาน  (ซึ่งกฎหมายกฎบังคับอีกนั่นแหละ) แต่อย่าไปรับรองว่าบริษัทได้ปรับลดพนักงานรายนี้ออกจริงล่ะครับ   การทำแบบนี้ ไม่ได้สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายอะไรมากมายไปกว่ากระดาษและหมึกพิมพ์ แต่มันช่วยเยียวยาความรู้สึกของพนักงานได้ไม่น้อยทีเดียวครับ  

หลายองค์การ นอกจากจะจ่ายเงินชดเชยแบบที่ต้องกัดฟันจ่ายแล้ว  ยังใจดีช่วยหางานใหม่ให้กับพนักงานด้วย  ดังตัวอย่างของนกแอร์ที่ประสานงานกับพันธมิตรต่าง ๆ ว่ามีที่ไหนบ้างที่ต้องการรับพนักงานเพิ่ม แล้วสนับสนุนให้พนักงานของตนเองได้เข้าไปทำงาน  บางองค์การที่ฝึกอาชีพให้กับพนักงานเพื่อไปขายน้ำเต้าหู้  ขายก๋วยเตี๋ยว  สนับสนุนเงินทุนให้ยืมนั้นก็มีไม่น้อยเช่นกัน  องค์การเหล่านี้ สมควรที่จะได้รับการสรรเสริญและเชื่อว่า หากลูกค้าได้ทราบล่ะก็  ความซาบซึ้งกับองค์การก็จะเกิด  อยากจะช่วยเหลือซื้อสินค้าหรือบริการขององค์การ ยิ่งคนไทยชี้สงสารแล้ว คุณคิดว่า เรื่องนี้จะไม่มีผลต่อองค์การของคุณหากคิดจะทำดีแบบนี้จริงหรือ ???  

ทั้งหมดที่กล่าวมานี้ เป็นเพียงข้อเสนอแบบข้อคิดที่ผมในฐานะพนักงานคนหนึ่งขององค์การจะคิดได้ภายใต้หมวกของ HR ทั้งหลายทั้งปวงเพื่อบอกทั้งสองฝ่ายคือนายจ้างและลูกจ้างให้คิดในบางเรื่องแบบ win-win มากกว่าที่จะคัดง้างสร้างปัญหากัน จนสุดท้ายคนที่เสียหายมากที่สุดไม่ใช่ใคร แต่เป็นองค์การของเรานี่เอง

ผู้บริหารแบบเมสเซนเจอร์

ในการจัดการเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของบุคลากรระดับบริหาร  โดยทั่วไปเราดูจากประสิทธิภาพของงานและของทีมที่ผู้บริหารท่านนั้นดูแลบริหารงานอยู่  ว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือต่ำกว่าเป้าหมายที่กำหนด แต่ผู้บริหารกลับทำหน้าที่เป็นเพียง “ผู้รับสาร” จากผู้บริหารระดับสูงและถ่ายทอดมาสู่พนักงาน  โดยไม่ได้ทำหน้าที่อะไรมากไปกว่านั้น  

ปัญหาเช่นที่กล่าวไปนี้  หลายองค์การรับรู้ได้  ในโลกของการทำงานจริง ผู้บริหารหลายท่านทำหน้าที่เป็นเพียง “พนักงานรับส่งสาร”  จากผู้บริหารระดับสูง  ไปกระจายต่อพนักงานระดับปฏิบัติงานตามขอบเขตหน้าที่รับผิดชอบของเขา  ผ่านการเข้าร่มประชุมกับผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก  นัยว่า สั่งอะไรลงมาก็เอาถ่ายทอดสู่พนักงาน   ภาระงานประจำวันของผู้บริหารกลุ่มนี้ช่างดูวุ่นวายยิ่งนัก เพราะการเก็บประเด็นจากการประชุมทั้งหลายทั้งปวงนั้น  เป็นข้ออ้างว่าเป็นเรื่องที่ยากเกินกว่าที่จะ support รวมถึงทำงานอื่น  ๆ ได้ 

พฤติกรรมที่ผู้บริหารกลุ่มนี้อ้างเสมอเมื่อลูกน้องมาขอความช่วยเหลือคือ ไม่มีเวลา  เขาเป็นพวกที่ถนัดแต่การสั่ง สั่ง แล้วก็สั่ง  โดยไม่เคยหรือน้อยมากที่จะคิดทำหน้าที่ที่หัวหน้างานพึงกระทำ เช่น การสอนงานให้ลูกน้อง  การติดตามผลงานและแก้ไขปัญหา  การประสานงานระหว่างหน่วยงาน ผลักดันเพื่อให้งานเดินหน้าไปได้ราบรื่นยิ่งขึ้น  

ไม่อาจปฏิเสธได้เลยว่า ผู้บริหารที่มีพฤติกรรมแบบนี้มีจำนวนไม่น้อยในแทบทุกองค์การ 

ผมเชื่อว่า ท่านผู้อ่าน อาจจะเคยพบพานผู้บริหารประเภทนี้อยู่บ้าง  เรามาดูกันครับว่า การที่ผู้บริหารเป็นซะแบบนี้  จะส่งผลประการใดติดตามมาในมุมมองของพนักงานระดับปฏิบัติการบ้าง

1)  พนักงานไม่น้อย หรือเรียกว่าส่วนใหญ่เลยครับ จะคิดไปว่า หากผู้บริหารทำหน้าที่เพียงแมสเซนเจอร์ รับและกระจายข่าวสารจากที่ประชุมแล้ว  ใคร ๆ ก็เป็นกันได้  เอาออกไป และนำเงินเดือนของผู้บริหารคนนั้นมาแบ่งกันดีกว่า 

2) ศักดิ์ศรีของผู้บริหารมีเพียง ทำงานมานาน หรือมีประสบการณ์  มีอายุพอสมควร  จบปริญญาโท  ภาษาอังกฤษดี  รู้จักเอาใจเจ้านาย  ชเลียร์บ้างในบางโอกาส   ก็ได้ดี และอยู่รอดได้  

3) นอกจากจะไม่เคยสอนงานเพื่อให้ลูกน้องทำงานได้มีประสิทธิภาพแล้ว ผู้บริหารยังมองไม่ออกด้วยซ้ำไปว่าจะทำงานอย่างไรจากที่ได้รับคำสั่งจากผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้งานสำเร็จลงได้  การณ์จึงกลายเป็นว่า เขาจะสั่ง  จี้ติดตามงานที่สั่ง  หรือเรียกไปสอบถามปรึกษาพอเป็นพิธี  หรือหนักกว่านั้นคือไม่นำพาเอาซะเลย แต่เมื่อเกิดปัญหาขึ้นก็โยนให้ลูกน้องรับไปเต็ม ๆ โดยระบุว่า พนักงานมีทักษะการทำงานที่ต่ำ ทำให้ทำงานที่เขาสั่งไม่เกิดผล

4) ท้ายสุด  พนักงานก็เลยคิดว่า เมื่อไรผู้บริหารแบบนี้จะพ้นไปจากองค์การ หากไม่มีทาง ก็ช่างเป็นเวรเป็นกรรมขององค์การเสียนี่กระไร พวกเราจะได้ทุ่มเทการทำงานให้มากกว่านี้   

และที่สำคัญ เอาเงินเดือนของคุณมาแบ่งให้พวกเราดีกว่า  เพราะคุณคือคนที่ไร้ประโยชน์ของหน่วยงาน

จะดูได้อย่างไรว่า ผู้บริหารของคุณมีพฤติกรรมเป็นพนักงานรับส่งข่าวสารเช่นนี้

ผมขอตอบจากประสบการณ์ของผมว่า ดูสัก 2 เรื่องก็น่าจะเห็นแล้วครับ 

(1) เรื่อง “คน” กล่าวคือหน่วยงานที่ผู้บริหารนั้นดูแล  พนักงานเข้าออกบ่อย  ขาดแรงจูงใจในการทำงาน  การทำงานเป็นทีมล้มเหลว  บรรยากาศในที่ทำงานไม่ดี เป็นต้น 

(2)  เรื่อง “ผลงาน” ไม่เกิด  สั่งอย่างไรก็ไม่ได้งานอย่างที่ผู้บริหารนั้นอยากได้    

ที่ผมนำเสนอเช่นนี้  ไม่ได้มีจิตเจตนาที่จะเคลมผู้บริหารแต่อย่างใดครับ หากแต่นำเสนอข้อความจริงของพฤติกรรมผู้บริหารที่ท่านผู้อ่านควรสังเกตและรับมือ  และหากท่านเป็นผู้บริหารหรือหัวหน้างานเสียเองก็อย่างได้มีพฤติกรรมแบบนี้  เพราะมันเป็นไปได้อย่างมากว่าจะเกิดเรื่องต่าง ๆ ที่ผมนำเสนอไปนั้น  

อย่าให้มันเกิดขึ้นเลยครับ  เจ้าปัญหาและผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากที่ผมว่าไปนี้  รับรองได้เลยว่ามันไม่ได้น่าทดลองสักนิดเดียว

ภาวะผู้นำ ไม่ได้สร้างกันได้ใน 3 วัน 7 วันนะ...

ภาวะผู้นำ มักเป็นคุณสมบัติข้อกำหนดเบื้องต้นที่หลายองค์การ ใช้ในการคัดเลือกคัดสรรคนเข้ามาทำงาน และเป็นหัวข้อหลักหัวข้อหนึ่งที่ใช้ในการฝึกอบรม รวมไปถึงเป็นเกณฑ์หลักสำคัญของการปรับเลื่อนระดับพนักงานเข้าสู่ตำแหน่งทางการบริหาร ในแทบจะทุกองค์การ และเราก็พบเห็นได้ทั่วไป

ปรากฎการณ์ใหม่ที่เริ่มพบเห็นได้ในหลายองค์การ ที่ผู้รู้หลายท่านนำมาเล่าให้ฟังเรื่องหนึ่งคือ การที่คนรุ่น Gen-Y เริ่มได้รับการแต่งตั้งขึ้นสู่ระดับชั้นหัวหน้างาน หรือผู้บริหารหน่วยงาน พร้อมกับเกิดปัญหาความยุ่งยากของการบริหารคนต่างรุ่นต่างวัยที่ Gen-Y ก็ยากที่จะรับมือ หรือแทบจะไม่ค่อยไหว นอกจากนี้  ยังมีอีกมากหลายปัญหาอาทิ คนไม่ทำงาน ไม่รักผูกพันกับองค์การ สารพัดเรื่องที่ชวนให้กินยาแก้ปวดกระดองใจทั้งนั้น
 

ตัวอย่างที่ผมหยิบยกมากล่าวถึงนี้  สะท้อนให้เห็นเป็นอย่างดีถึงความสำคัญของการทำความเข้าใจต่อเรื่องภาวะผู้นำ ซึ่งก็มีหลายท่านนะครับที่กล่าวในทำนองว่า องค์การจะไปรอดหรือไม่รอดนั้น หากทอนเรื่องจากคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การแล้ว ภาวะผู้นำนี่ล่ะก็ดูจะเป็นเรื่องที่จับต้องมองเห็นได้ชัดเจนที่สุด
 

หัวเรื่องที่ผมนำเสนอไว้นี้ กลั่นกรองเรียบเรียงมาจากปัญหาที่ผมเองพบในที่ทำงาน  แล้วมานั่งไตร่ตรองใคร่ครวญ กับหาแนวทางแก้ไขปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพในเรื่องนั้นมากขึ้น เลยขอนำมาเล่าสู่กันฟังนะครับ
 

ปัญหาที่ผมพบอยู่คือ เวลาที่องค์การจะโปรโมทใครสักคน (สมมติชื่อว่า “เค้าคนนั้น” ) ขึ้นมาเป็นหัวหน้างาน  เมื่อต้นสังกัดกลั่นกรองกันเป็นที่เรียบร้อยแล้ว HR ก็จะได้รับมอบหน้าที่อันสำคัญในการฝึกอบรมเพื่อเตรียมความพร้อมให้กับ “เค้าคนนั้น”  รวมระยะเวลาที่ HR จะต้องฝึกอบรมก็ 15-18 ชั่วโมง คิดคิดแล้วก็อบรมกันหลายหัวข้อ  ไม่รวมแบบฝึกหัดที่จะต้องทำส่ง โดยเปิดโอกาสให้ปรึกษากับอาจารย์กู (Google) ทำตอบได้ 
 

ฝึกอบรมไปหลายคนก็หลายคน เค้าคนนั้นก็ไม่เปลี่ยนไปสักกะนิด ...!!!  มันก็เลยเกิดคำถามขึ้นว่า วิธีการแบบนี้มันใช้ได้หรือเปล่า เพราะดูดูไปแล้ว ไม่ว่าจะก่อนหรือหลังการอบรมทักษะหัวหน้างานและอบรมภาวะผู้นำนี้  “เค้าคนนั้น”  ก็ยังเมื้อนเดิม  ไม่แตกต่างเลย...
 

เรื่องก็มาลงเอยตรงที่ปัจจุบันนี้ HR ได้จัดกระบวนการฝึกอบรมลักษณะนี้เสียใหม่แล้ว เรียกว่าเป็นแบบ re-engineer กันเลยทีเดียว ไว้โอกาสหน้าจะมาเล่าให้ฟังครับ   
 

เรื่องของเรื่องก็คือ  การฝึกอบรมเปลี่ยนแปลงคนได้ภายในชั่วระยะเวลาการฝึกอบรมเลยหรือ  คำตอบก็คือ NO WAY ไม่มีวันที่จะเป็นไปอย่างนั้นได้ .... !!!
 

เมื่อฟังจากทัศนะของผู้รู้แล้ว  การสร้างภาวะผู้นำให้กับพนักงาน เพื่อวัตถุประสงค์ของการเลื่อนปรับระดับหรือตำแหน่งนั้น ย่อมเป็นการฉาบฉวยและตื้นเขินอย่างยิ่งหากเราจะทึกทักเอาว่า การฝึกอบรมไม่ว่าจะส่งเขาเข้าภายในองค์การ หรือกับผู้รู้นอกองค์การ ในระยะเวลา 3 ชั่วโมง 1-2 หรือ 3 วัน จะทำให้เขาเปลี่ยนพฤติกรรมไปเป็นผู้นำที่มีภาวะที่เหมาะสมได้ เพราะระยะเวลาเพียงเท่านั้น คงเป็นได้แค่เพียงการสร้างความรับรู้ ว่าภาวะผู้นำคืออะไร คุณลักษณะของการเป็นผู้นำที่ดีคืออะไร และอื่น ๆ ตามที่หลักสูตรจะเขียนและวิทยากรให้ความรู้ไว้  เพียงเท่านั้น  
 

หากแต่ความต้องการที่แท้จริงจาก “เค้าคนนั้น”   ก็คือ มีพฤติกรรมเป็นหัวหน้างาน ภายใต้การมีภาวะผู้นำที่ดีมิใช่หรือ ....ถูกต้องแล้วครับ  เราก็เลยต้องมาประเมินกันว่า การฝึกอบรมเพียงแค่ที่ว่านั้น  มันไม่ได้ช่วยอะไรมากเลย เว้นแต่ “เค้าคนนั้น”   เป็นอริยบุคคล หรือมีจิตสำนึกของการพัฒนาตนเองอย่างสูงยิ่ง  อันหาได้ยากในหมู่ชนทำงานธรรมดาสามัญ  ไม่ใช่ว่าไม่มีเลยนะครับ   
  

การฝึกอบรม เพื่อพัฒนาภาวะผู้นำของ “เค้าคนนั้น”   จึงต้องเน้นไปที่การสร้างกระบวนการเรียนรู้ นำไปสู่การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เป็นที่พึงประสงค์ตามที่เราต้องการ ซึ่งแน่นอนล่ะครับว่า มันต้องอาศัยการวางแผน มีขั้นตอนกระบวนการฝึกอบรม และสร้างการเรียนรู้ที่ดี และทำมันอย่างต่อเนื่อง  มีการให้ feedback ต่อกัน และร่วมกันพัฒนาระหว่างวิทยากร หรือผู้ให้การฝึกอบรม กับ “เค้าคนนั้น”   
 

ผู้รู้หลายท่านจึงบอกอย่างเห็นพ้องต้องตรงกันว่า  การสร้างผู้นำในองค์การขึ้นมา ต้องทำเสียตั้งแต่ต้นมือ จะมารอโปรโมทคนแล้วมาฝึกอบรมตามหลังล่ะก็ ไม่ทันการณ์ และซ้ำร้าย จะได้ผลลัพธ์ทางลบที่นอกเหนือความคาดหมาย  ตามแก้ไขได้ยาก  เป็นอันว่า อย่างเสี่ยงจะดีกว่า...!!!  
 

การสร้างภาวะผู้นำ จึงไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ ที่จะมองแบบง่าย ๆ เช่นกัน  คำที่ว่า กรุงโรมมิได้สร้างเสร็จภายใน 3 วัน 7 วันฉันใด  การสร้างภาวะผู้นำของคนก็เป็นเยี่ยงนั้นนั่นเองครับ  

ดูเหมือนผมจะมองพนักงานเหมือนทฤษฎี X เลยนะครับ ซึ่งจริง ๆ ก็ไม่ถึงขนาดนั้นหรอก เพียงแต่ผมเชื่อมั่นในระบบการควบคุม ติดตามที่รัดกุม ภายใต้กติกาที่ตกลงระหว่างกันมากกว่า ว่าจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ผลของการทำงานออกมาในแนวทางที่กำหนด  จะไปคาดหวังเอาว่าคนจะมีจิตสำนึก มันอาจจะเป็นนามธรรมไปและ เคว้งคว้างเกินไปนะครับ

4 กลุ่มมาตรการที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและความอยู่รอดให้องค์การ

ในภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ และกระหน่ำซ้ำเติมด้วยการประท้วงที่ขยายขอบเขตและความตึงเตรียดมากขึ้นของกลุ่มคนเสื้อแดง หลังจากกลุ่มคนเสื้อเหลืองยุติไปไม่นาน องค์การและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่กำลังจะเดินทางลู่เข้าทาง กลับต้องถอยหลังเข้าไป

 ผมเองจะทำงานในแวดวงรัฐศาสตร์และการบริหารงานภาครัฐมาสักระยะหนึ่งไม่นานนัก  แต่เมื่อมาทำงานในภาคเอกชนเช่นปัจจุบัน  ผมยังรู้สึกว่า มีความสุขและพึงพอใจในการทำงานมากกว่า  ระบบงานยืดหยุ่นกว่าระบบราชการมากมายนัก ไม่ว่าในภาวการณ์เช่นใด  ผมกำลังคิดว่า เวลาใด (ชาติภพไหน) ที่แม้แต่หน่วยงานภาครัฐจะตามติดภาคเอกชน  เพราะไม่ว่าหน่วยงานภาครัฐจะสรรหาหรืออกกฎหมายเพื่อสร้างระบบบริหารจัดการที่ดีเพียงใด แต่ทรัพยากรบุคคลที่เป็นส่วนสำคัญและสำคัญในลำดับมากที่สุดขององค์การยังขาดศักยภาพแล้ว ระบบบริหารจัดการที่ว่าดีนั้นก็ไปไม่รอดเช่นกันครับ  

ในแต่ละวันหนึ่ง ๆ เราจึงเห็นกิจกรรมของพนักงานภาครัฐจำนวนไม่น้อย ทำเรื่องที่ไม่ได้สร้างประโยชน์โภชน์ผลให้กับสังคมเลย เช่นการวิ่งธงให้คนสามัคคีกัน ใช้เงินมหาศาล แต่ไปโกงเงินค่านมให้เด็ก นี่หล่ะครับ สังคมของการบริหารหน่วยงานภาครัฐจำนวนหนึ่งที่ผมพบมาเป็นประสบการณ์  

การจะหน่วยงานภาครัฐจะมาเรียกร้องแต่ให้ภาคเอกชนเค้าต้องประหยัด รัดเข็มขัด นั้น เชื่อได้เลยว่าเค้าทำอยู่แล้วครับ เพื่อให้ธุรกิจดำเนินไปได้ เพราะพนักงานอีกจำนวนมหาศาลที่ต้องอยู่รอดไปกับองค์การ แต่หน่วยงานภาครัฐเอกสิครับ  คิดมีมาตรการประหยัดอะไรหรือเปล่า องค์การปกครองส่วนท้องถิ่นบางแห่ง ตั้งอยู่ในป่าในเขา  เก็บรายได้ที่เป็นภาษีค่าธรรมเนียมจากประชาชนทั้งปีได้ไม่กี่บาท  แต่สร้างอาคารสำนักงานซะใหญ่โต ใช้เงินไม่น่าจะน้อยกว่า 10 ล้านบาท เพราะอะไรหรือ ???     

ต้องขออภัยครับ เป็นว่าบ่นให้ฟังเล็กน้อย เพราะต้องรับมือกับอะไรหลายเรื่อง และคิดต่อว่าในภาวะที่ต้องรับมือกับสถานการณ์เศรษฐกิจแบบนี้ หน่วยงานภาครัฐที่บริโภคภาษีประชาชนอย่างเรา ช่วยทำอะไรบ้าง   

ตัวผมเอง แม้เป็นเพียงฝุ่นละออกเล็ก ๆ ในระบบเศรษฐกิจ  เขียนบทความเล็ก ๆ ลงในเวบในฐานะสมาชิกส่วนหนึ่งในการสร้างสังคมของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ก็ยังภูมิใจมากกว่าคณาจารย์ของสถาบันการศึกษาหลายแห่ง ที่ดีแต่นั่งสอนเอาค่าสอน  แต่ไม่เคยบอกอะไรดีดีให้กับสังคมบ้างเลย  เป็นต้นครับ....

กลับมาคุยกันต่อเรื่องที่เกริ่นไว้ครับ คือ 4  มาตรการที่หน่วยงานต้องทำเพื่อสร้างประสิทธิภาพและความอยู่รอดให้กับองค์การ มาดูกันครับ  

มาตรการแรก  มาตรการควบคุมค่าใช้จ่าย  ในโลกของธุรกิจสมัยนี้ เค้าใช้ซอฟท์แวร์เพื่อให้ช่วยในการบริหารกันแพร่หลาย ในขณะที่การบริหารอัตรากำลังคนก็ไม่เน้นการจ้างคนอย่างไม่พินิจพิเคราะห์   องค์การชั้นนำและชั้นไม่นำจำนวนไม่น้อย เลือกที่จะจ้างพนักงานประจำไว้เฉพาะกลุ่มพนักงานที่อยู่ใน Core Business ที่เป็นกลุ่ม Support Business ก็ใช้วิธีการจ้างพนักงาน  Outsource  ซึ่งก็ช่วยองค์การประหยัดค่าใช้จ่ายที่เป็นต้นทุนการจ้างงาน และการพัฒนาบุคลากรในระยะปานกลางและระยะยาวได้มหาศาล และสามารถทุ่มเททรัพยากรได้เต็มที่กับการพัฒนาบุคลากรที่อยู่ใน Core Business ขององค์การ  

ในส่วนของการบริหารภายใน  ค่าใช้จ่ายที่จำเป็นต้องลดลำดับต้น ๆ นั้นได้แก่ การลดค่าลวงเวลาในการทำงานลง ลดอัตราการร้องทุกข์ของพนักงาน ลดความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน เพื่อให้ประสานการทำงานได้ราบรื่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น รวมทั้งการลดภาระของผู้บังคับบัญชาที่จะต้องมาจ้ำจี้จ้ำไชการทำงานกันลง  เมื่อได้แบบนี้ เราก็ไม่ต้องมาลดค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานลง  ผมคิดว่า ผู้บริหาร HR ที่สายตาสั้นเท่านั้น ที่สนใจแต่จะตัดลดค่าใช้จ่ายด้านการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากร โดยที่ไม่ได้มีแนวทางการฝึกอบรมอื่นใดมาสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรทดแทน

มาตรการที่สอง  มาตรการเพิ่มรายได้ วิธีการหลัก ๆ ก็คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่เข้าสู่ตลาด รวมทั้งที่สำคัญคือการสร้างหรือกระตุ้นความต้องการบริโภคของประชาชน  ควบคู่ไปกับการที่ผู้บริหารงานชายลดภาระงานในสำนักงาน และใช้เวลาให้มากที่สุดกับลูกค้า และการเพิ่มทักษะในการขายให้กับพนักงาน  เช่นทักษะในการให้บริการลูกค้า  ซึ่งธรรมดาก็ต้องอาศัยการฝึกอบรมล่ะครับ  รวมทั้งการ support ลูกค้าขององค์การที่เป็น dealer เพื่อให้ขายสินค้าได้มากขึ้น ก็จะกลับมาซื้อของจากเราเพิ่มขึ้นเป็นต้น

มาตรการที่สาม  สร้างความพึงพอใจในการทำงานให้กับพนักงานและลูกค้า  โดยการปรับปรุงกระบวนการหรือขั้นตอนการทำงานที่จะต้องให้บริการลูกค้าของกลุ่มงานที่ต้องสัมผัสใกล้ชิด  ผู้รู้หลายท่านแนะนำว่า มีการพัฒนางานด้วยการจับเวลารับสายและตอบปัญหาลูกค้าของพนักงาน Customer Service Representative (CSR) กันเลย ด้วยการดูระยะเวลาในการตอบ (response time) ระยะเวลาในการให้บริการลูกค้าที่สั้นที่สุด (service call) เป็นต้น  ในส่วนของการเพิ่มความพึงพอใจในการทำงานให้กับพนักงานนั้น  สามารถทำได้อย่างหลากหลาย ผมคงไม่ขอกล่าวในรายละเอียด แต่ขอเสนอหลักการสำหรับ HR ด้านการฝึกอบรม (เป็นต้น)  ไว้ว่า ควรจะหาเครื่องมือ โปรแกรมหรืออะไรใหม่ ๆ มาใช้เพื่อประกอบการฝึกอบรมพัฒนาพนักงานเช่น ใช้ e-Training ที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ แนะนำให้ใช้ และมีการฝึกอบรมให้กับองค์การภายนอก  จะดีกว่าครับ  และใช้เวลาส่วนที่เหลือ ไปสร้างสรรค์โครงการหรือกิจกรรมใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาคุณภาพการให้บริการ หรือการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า  หรือเอาเวลานั้นไปใช้คิดว่าจะทำอย่างไรเพื่อจะ support ฝ่ายขายกำหนดกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเพื่อดึงดูดใจลูกค้าได้มากขึ้น จะดีกว่าครับ 

มาตรการที่สี่  มาตรการเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมงาน รวมทั้งการตอบสนองต่อความต้องการเขิง  มาตรการในกลุ่มนี้ เป็นมาตรการในเชิงการป้องกันความเสี่ยง (risk avoiding) ที่อาจจะเกิดกับธุรกิจ  ด้วยการจัดให้มีหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านนี้ เป็นกลุ่มงานที่คล่องตัว มีขนาดประมาณคณะทำงาน 3-5-7 คน  ทำหน้าที่ในเรื่องการบริหารความเสี่ยงขององค์การเป็นงานหลัก ซึ่งคนกลุ่มนี้ จะต้องสร้างแผนฉุกเฉินเพื่อรองรับสถานการณ์ต่าง ๆ  ในแง่ของการปฏิบัติการทางธุรกิจ หรือเรียกรวม ๆ ว่า “Risk Management Plan”  เช่น แผนงานลดผลกระทบจากการประท้วงของกลุ่มคนเสื้อแดง นอกจากนี้ ก็ยังควรที่จะต้องมีการวางแผนกำลังคนเพื่อรองรับการขยายตัวของธุรกิจด้วย เป็นต้น 

คงจะพอได้แนวคิดเพิ่มเติมสักนิดใช่มั๊ยครับ  

           

เทคนิคการนำเสนอปัญหาอย่างสร้างสรรค์

ในชีวิตการทำงานของคนทำงานอย่างท่านและอย่างผม คงมีบ่อยครั้งที่เรามองเห็นปัญหาหลายอย่างในการทำงาน ทั้งปัญหาในเรื่องกระบวนการ ปัญหาคนทำงานที่ไม่ค่อยประสานสัมพันธ์กันมากนัก ทำนองประสานงานกันทีไร ใจหายแว๊บให้ได้เห็นทุกที เพราะมีแต่ทะเลาะ หรือเอาชนะคะคานกันแบบไม่คิดถึงผลประโยชน์ขององค์กรในภาพรวม  และบ่อยครั้งเช่นกันที่คนรู้ปัญหาแล้วเหยียบไว้ เพราะเชื่อในคติไทยโบราณที่ว่า “พูดไปสองไพเบี้ย นิ่งเสียตำลึงทอง”  อยู่เฉย ๆ ใน comfort zone ของเรา ไม่ต้องไปสร้างปัญหากระทบกระทั่งกับใครดีกว่าเป็นไหน ๆ

ผมไม่อยากพูดถึงว่า หากเราเก็บปัญหาทุกอย่าง หรือปัญหาที่สำคัญต่อการให้บริการลูกค้า ไว้ใต้พรม คุยกันแต่เรื่องที่ไม่ใช่ปัญหา เพราะมันรื่นหู ไม่ต้องการสร้างแรงกระทบกับใครแล้ว องค์กรจะเดินไปข้างหน้าหรือถอยหลัง  วิญญูชนที่มี common sense ที่เหมาะสม ย่อมพอที่จะพินิจพิเคราะห์ได้ในระดับหนึ่ง  แต่ผมจะขอนำเสนอ tip บางอย่างจากประสบการณ์การทำงานของผม ที่ใช้จัดการเวลาเกิดปัญหาหรือข้อขัดแย้งหน่วยงาน หรือระหว่างผู้บังคับบัญชาฝ่ายงานด้วยกัน  ซึ่งก็มีบ้างเป็นเรื่องปรกติในวิถีชีวิตการทำงานในองค์กร 

ตัวอย่างง่าย ๆ ของงาน HR ที่พบเจอได้บ่อยคือ บริษัทฯ จำนวนมาก ปัจจุบันประสบปัญหาการหาแรงงานระดับกึ่งทักษะโดยเฉพาะช่าง วุฒิ ปวช. ปวส. เพื่อทำงานได้ยาก “พอกับงมเข็มที่ตกลงไปใต้ถุนบ้าน           มืด ๆ ”  ในขณะที่หน่วยงานที่ต้องการใช้กำลังคนบอกอย่างแข็งขันว่า “ยังงัยก็ต้องหาให้ได้ ไม่สนใจว่า HR จะจัดการอย่างไร เพราะมันหน้าที่คุณ (HR) ”  แบบนี้ HR ในฐานะสรรหาตัวพ่อ ก็คงต้องเปิดตำราสารพัด เพื่อรับมือกับปัญหาให้ได้ แต่แม้จะขุดค้นหาสารพัดวิธีการที่หลากหลาย  หากแต่ budget การจ้างไม่เอื้ออำนวย หรือติดระเบียบกติกาตามข้อกำหนดอีกมากมาย จะว่าจ้างให้แข่งขันกับตลาดให้ได้เร็ว ให้ได้คุณภาพที่ต้องการ  ก็ยังเป็นปัญหาหนักอกอยู่ดี  และเรื่องนี้ หน่วยงานที่ใช้กำลังคนก็ไม่สนใจด้วย

และสมมติว่าในเบื้องลึกนั้น  HR ก็ทราบว่า ปัญหาด้านหนึ่งที่ทำให้ต้องหาคนเข้าทำงานบ่อย ๆ ของหน่วยงานคือ “พนักงานรับอารมณ์หัวหน้างานไม่ไหว แกเป็นแบบเส้นกราฟวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ คือ ขึ้น ๆ ลง ๆ  ใครไม่เข้าใจ โดยเฉพาะเด็กรุ่นใหม่ที่ไม่ง้อคน  มีหรือจะอยู่”  ก็เป็นประเด็นแล้วครับ    

พอต่างคนต่างมุ่งมองปัญหาว่าเกิดจากอีกฝ่ายหนึ่ง ก็คงเป็นเรื่องที่คุยกันเมื่อใดก็ยากจนจบ  

สิ่งที่ผมสนใจจากกรณีตัวอย่างที่ผมยกขึ้นมาคือ HR จะมีวิธีการนำเสนอปัญหาอย่างไรที่สร้างสรรค์ และให้หน่วยงานที่ต้องการใช้อัตรากำลังคน เข้ามาช่วยกันจัดการกับปัญหาที่มีด้วยดี ไม่เอาแต่โทษกันไปโทษกันมา...

ท้าทายนะครับ......

โปรดทำความเข้าใจก่อนว่า การปล่อยให้เรื่องค่อย ๆ เงียบไป ทำนองกรรมเวรมีจริง คงใช้ไม่ได้กับสถานการณ์แบบนี้  รังแต่จะเป็นความเสี่ยงให้เกิดปัญหา เพราะนั่นหมายถึง  องค์กรจะไม่รู้เลยว่าปัญหาที่เกิดคืออะไร  บางทีหากรู้เมื่อสถานการณ์บานปลายยิ่งแก้ไขยากกันใหญ่  วิธีการรับมือที่อยากนำเสนอ จะอยู่บนพื้นฐานของการทำให้ปัญหาเป็นเรื่องที่จับต้องได้ไม่ยากเย็นนัก (touchy topics) สามารถสร้างผลลัพธ์ตอบโจทย์ได้ตามที่คาดหวังตามสมควร

ฟังแนวคิดก็เหมือนง่าย ๆ ใครก็คิดได้นะเธอ....แต่ลองอ่านดูครับ อาจจะโดนไม่มากก็น้อย  และเช่นที่ผมว่าไปหลายครั้งเวลาเขียนบทความ ไม่ต้องเชื่อผมนำครับ แต่ขอให้ลองเอาไปทำ ได้ผลไม่ได้ผลอย่างไร บอกเล่ากันกลับมา สังคมแวดงวง HR ของเราจะก้าวไปไว้เยอะเลย

1. ทำการบ้านมาอย่างดี –  เมื่อต้องมาคุยกับในเรื่องปัญหาที่คนทั่วไปไม่อยากคุย เพราะเครียด หนักอกหนักใจ หรืออะไรก็ตามแต่ คุณต้องเตรียมข้อมูลให้ครบถ้วน ตรงประเด็น โดยต้องมั่นใจให้ได้ว่า มุมมองที่คุณมีต่อเรื่องนั้น สมเหตุสมผลแล้ว และได้แชร์กันในทีมงานของคุณแล้วเห็นพ้องต้องกัน ขอให้เตือนตนเองเสมอครับว่า หากข้อมูลที่คุณนำเสนอผิด อาจจะพลาดตั้งแต่ต้นและไม่มีใครอยากฟังต่อ  รอบคอบสักนิดนึงก่อนที่จะเอ่ยถึงปัญหาใด เพราะในปัญหาย่อมมีทั้งคนที่ได้และเสียประโยชน์ ซึ่งหากมุมมองของคุณไม่ชัดเจนรอบคอบ หรือไม่ถูกต้องแล้ว เดี๋ยวเจ็บ จะหาว่าไม่เตือนนะพี่น้อง

2. หาแนวร่วม –  พี่น้องจงฟังทางนี้ !!!  โปรดคิดสักนิดว่า การพูดถึงปัญหาที่เป็นของคนอื่นที่ไม่ใช่ของตัวเองเพียงลำพัง หรือเป็นปัญหาที่ต้องแก้ไขเพื่อไม่ให้กระทบกับกลุ่ม หรือการเอ่ยอ้างถึงปัญหาในฐานะตัวแทนของผู้อื่นนั้น ดูดีกว่าการกล่าวถึงปัญหาของตัวเอง (self-centered) เป็นไหน ๆ  เพราะคนจะไม่คิดว่าคุณมีส่วนได้เสียโดยตรงกับประเด็นปัญหานั้น ทั้งที่จริงแล้ว คุณอาจจะกระทบแบบจัง ๆ เลยก็ได้

3. คิดถึงสไตล์การสื่อสารของแต่ละคน –  ข้อนี้เตือนให้คุณต้องระวังว่า ผู้ที่เข้ามาหารือหรือร่วมแก้ไขปัญหากับคุณนั้น เค้าจะรับฟังปัญหาของคุณได้ในวิธีการใดที่จะเกิดประสิทธิภาพมากที่สุด  คงจะอาศัยการพูดแต่เรื่องหนัก ๆ อัดกันจัง ๆ แล้วคิดว่าแต่ละคนจะไปหาวิธีการแก้ไขปัญหาเอาเองได้ทุกราย  บางคนอาจจะต้องขอร้อง ถ่อมตัวแล้วพี่จะจัดให้ได้สารพัด  บางคนชอบที่จะเตือนให้ทราบล่วงหน้าก่อนที่จะไปพูดปัญหาในที่ประชุมเลย เพราะมันเหมือนกันตบหน้า ไม่ให้โอกาสได้แก้ตัว ผมว่า เรื่องนี้เกี่ยวข้องอย่างมากกับสไตล์การสื่อสารของแต่ละคน  หากคุณต้องการประสิทธิภาพของการทำงานและสื่อสาร คุณต้องให้ความสำคัญกับเรื่องนี้อย่างหลากหลายไม่ได้  คำแนะนำง่าย ๆ ของผมก็คือ บางคนไม่ชอบอ่าน (มีเยอะเลยครับ) ก็ควรหาโอกาสไปคุยให้ฟังคร่าว ๆ พอเป็นกระษัย  บางคนเน้นพิธีการ ต้องเตรียมเอกสารหรือส่งข้อมูลทางอีเมล์ที่เพียงพอให้ได้ทราบก่อน ไม่งั้นมีประเด็น คุณเองก็น่าจะเคยเจอใช่มั๊ยครับ  

4. มาพร้อมกับ solutions แก้ปัญหา -  อย่าเล่าแต่ปัญหา แต่จงบอกวิธีแก้ไขในหลายทางเลือกที่เป็นไปได้มาด้วย หรือแนวทางที่จะปรับปรุงงานให้ดีขึ้น  แม้ว่าปัญหาบางอย่างคุณนำเสนอนั้น เพราะไม่สามารถแก้ไขได้แล้ว  จึงต้องมาอาศัยการหารือกันเพื่อให้ร่วมด้วยช่วยแก้ แต่หากไม่มีการบ้านมาบ้างเลย มันเหมือนกับบอกคนอื่นว่าคุณไม่พร้อมยังงัยไม่รู้ แล้วจะให้คนอื่นรู้ปัญหาได้ดีกว่าเราหรือ เค้าจะถามกลับตกม้าตายได้นะครับ  

5. ปิดการสนทนา  -  ผู้สันทัดกรณีบอกเอาไว้ว่า การปิดสนทนานั้น ตีความให้เข้าใจอย่างง่ายก็คือ หากเวลาที่จะตัดสินใจหรือสร้างข้อสรุปให้ได้ ซึ่งผมก็เห็นไม่ต่างกันเท่าใด ขอเพิ่มเติมว่า เพราะด้วยเวลาที่มีจำกัด  การปิดสนทนานั้น ควรทำให้ตัวเองไม่อยู่ในจุดที่จะต้องโดนซักโดนถามอีกต่อไป พูดง่าย ๆ ก็คือ เล่าปัญหาและนำเสนอแนวคิดแก้ไขมาจนเกิดข้อสรุปที่เห็นพ้องต้องกันแล้ว  หรือเรียกว่า “ไม่ไหล” อีกต่อไป  ไม่เช่นนั้น คงจะยาวแน่เลยครับ

สุดท้าย  ผมอยากจะย้ำแบบคิดเอาง่าย ๆ เองว่า ไม่มีใครอยากป่าวประกาศปัญหา โดยเฉพาะอย่างยิ่งปัญหาในการทำงานของตัวเองออกมาหรอก !  เพราะบางทีมันอาจสะท้อนให้คนอื่นเห็นว่า คนที่พูดการขาดประสิทธิภาพในการทำงาน แทนที่จะมองในเชิงเห็นอกเห็นใจก็ได้  หลายคนจึง “เงียบมันเสียเลย” หรือ “ลาออกไปง่ายกว่าเยอะ”  ทิ้งให้คนใหม่มารับช่วงปัญหาต่อไปดีกว่า  แต่ในมุมขององค์กร ก็ไม่อาจรับความเสี่ยงจากการปล่อยให้ปัญหาดำเนินไปโดยไม่มีการจัดการแก้ไขได้  การที่จะดีลกับปัญหาในแนวที่ผมเสนอไปนั้น ว่าไปแล้วก็ต้องอาศัยการคิดและความกล้ากว่าปกติในระดับหนึ่งเลยล่ะครับ  แถมยังต้อกล้าคิดให้ต่าง นำเสนอแนวคิด วิธีการที่รับกันได้ และเป็นระบบ  แต่เชื่อเถอะครับว่า ผู้ที่ถึงพร้อมด้วยความกล้าหาญที่จะนำเสนอและรับมือกับปัญหาในการทำงานอย่างสร้างสรรค์เช่นนี้เท่านั้น ที่ควรคู่กับการนำองค์กรให้เดินต่อไปทั้งในปัจจุบันและอนาคต

เมื่อพนักงาน “ดีแตก”

รองศาสตราจารย์ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข อาจารย์ประจำของสถาบันศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย  ซึ่งผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านส่วนใหญ่ที่ได้ติดตามผลงานทางหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ จะได้อ่านงานเขียนสไตล์เบาเบาของท่านมาบ้างแล้ว บทความของอาจารย์ ตีพิมพ์ในกรุงเทพธุรกิจ เมื่อวันที่ 24 มีนาคม 2552 ที่ผ่านมา  นับว่าน่าสนใจสำหรับทุกท่านชาว HR ก็เลยขอเก็บความมาเล่าสู่กันฟังครับ  

อาจารย์นำเสนอไว้ว่า  แม้องค์การจะได้ใช้สารพัดวิธีในการหาคนที่ให้ได้ตามคุณสมบัติที่องค์การต้องการ แต่ก็ไม่ได้เป็นหลักประกันเสียทีเดียวว่า พอทำงานไปได้สักระยะหนึ่งก็มีอาการกลายพันธุ์จากพนักงานที่มี DNA ยอดเยี่ยมกลายเป็นพนักงานยอดแย่ หรือมีผลการปฏิบัติงานที่ลดต่ำลง ทั้งในแง่คุณภาพและปริมาณ หรืออย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งแน่นอนว่า เป็นเรื่องที่องค์การ และหัวหน้างานที่ต้องรับผิดชอบกับผลการทำงานของพนักงานนั้นปวดหัว  

แต่ก็ควรที่ทั้งผู้บริหารและ HR จะมาช่วยกันระดมความเห็นว่าเพราะเหตุอันใดพนักงานที่เคยแสนดี มีความสามารถสูงล้น กาลกลับต่อมากลายเป็นคนเฉื่อยแฉะและไร้ความคิดสร้างสรรค์ไปได้?  

อาจารย์ได้รวบรวมสาเหตุที่ทำให้พนักงานที่ (เคย) แสนดีขององค์การ เกิดอาการที่เรยกว่า "ดีแตก" ไว้หลายเรื่อง น่าสนใจมากครับดังนี้

 

สาเหตุที่ 1 : เป็นไปได้ว่าระบบคัดสรรบุคลากรขาดประสิทธิภาพ

ระบบการคัดเลือกบุคลากรที่ดีต้องสามารถคัดกรองเลือกเฟ้นพนักงานที่มีทัศนคติ ค่านิยม แรงจูงใจในการทำงานที่เหมาะกับเป้าหมายกลยุทธ์และสิ่งแวดล้อมต่างๆ รวมทั้งวัฒนธรรมขององค์กร นอกจากนี้ระบบการคัดเลือกที่ดียังต้องสามารถคาดการณ์หรือพยากรณ์ได้ว่าบุคลากรคนนั้นมีศักยภาพ (potential) ที่จะสามารถพัฒนาให้ครอบคลุมหน้าที่งานอื่นๆ อันพึงจะเกิดขึ้นในอนาคตได้หรือไม่ นายจ้างทั้งหลายมัก  

คัดสรรบุคลากรเพื่อบรรจุในตำแหน่งงานในปัจจุบัน แต่มักลืมคิดถึงอนาคตขององค์กรว่าจะมีทิศทางไปในรูปแบบใด ดังนั้นจึงไม่ได้คำนึงว่าเวลาเลือกพนักงาน ต้องเลือกคนสำหรับงานในอนาคตด้วย และนี่ก็อาจเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้พนักงานที่คิดว่าเลือกมาได้ดีแล้วในตอนต้นไม่สามารถทำงานได้ดีเท่าที่ควรเมื่อองค์กรปรับเปลี่ยนทิศทางการทำงานในเวลาต่อมา แบบนี้ต้องโทษนายจ้างว่าเลือกคนไม่มองการณ์ไกลเอง! 

 

สาเหตุที่ 2 : ขาดการปฐมนิเทศที่ดีและทันกาล

ถึงแม้ตอนคัดเลือกคน จะเลือกคนที่ (คิดว่า) ดีมาแล้ว แต่หากขาดการปฐมนิเทศเพื่ออบรมบ่มนิสัยที่ถูกต้องให้แก่พนักงานใหม่แต่แรกเริ่ม พนักงานใหม่อาจไปพบเจอรุ่นพี่ตัวร้ายที่สอนสั่งแต่วิชามารให้รุ่นน้องจนไขว้เขวเป๋เข้าป่าไปเสียตั้งแต่ต้น บางองค์กรมีจัดปฐมนิเทศก็จริง แต่ก็จัดแบบขอไปที สักแต่ว่าทำไปให้เสร็จๆ หรือบางทีก็รอเวลาเสียเนิ่นนานค่อยจัดปฐมนิเทศปรากฏว่าสายไปเสียแล้วเพราะพนักงานใหม่ได้ซึมซาบนิสัยไม่ดีๆ จน dna กลายพันธุ์ไปเรียบร้อยแล้ว  

สาเหตุที่ 3 : ผู้นำไม่ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี

สาเหตุข้อนี้ประมาณเหมือนคำพังเพยเรื่องแม่ปูสอนลูกปูให้เดินให้ตรง แต่ตัวเองเดินไม่ยักตรง ถ้าองค์กรมีหัวหน้างานหรือผู้นำที่ขาดประสิทธิภาพ แถมนิสัยไม่ดี บุคคลแบบนี้นอกจากจะไม่สามารถถ่ายทอดรูปแบบการทำงานที่ดีให้แก่ลูกน้องได้แล้ว ยังจะเป็นตัวอย่างที่ไม่ดีให้ลูกน้องทำตามอีกด้วย ดังนั้นหากเห็นลูกน้องมีอาการ "ดีแตก" ก็ต้องถามตัวเองในฐานะหัวหน้าก่อน ตัวเราเองก็ "ดีแตก" ด้วยรึเปล่า?  

สาเหตุที่ 4 : ผู้นำขาดความยุติธรรม

จากประสบการณ์ของดิฉันพบว่าสาเหตุเรื่องความไม่ยุติธรรมนี้ดูเหมือนจะเป็นสาเหตุที่ท็อปฮิตที่สุดสาเหตุหนึ่งที่ทำให้พนักงานคนเก่งคนดีถอดใจเลิกทำดี เลิกทำงานแล้วอาจแปลงร่างเป็นอสูรในที่สุด พนักงานดีๆ หลายคนบ่นเบื่อ เซ็งและท้อถอยเมื่อมีหัวหน้าที่ลำเอียง แก่การเมือง ช่วยเหลือลูกน้องที่ประจบ ประแจงแต่ไร้ผลงาน สาเหตุนี้แหละที่บั่นทอนกำลังใจคนดีได้ร้ายแรงที่สุด ทำให้คนที่เคยขยันเลิกทำงานเพราะรู้ว่าทำไปก็ไร้ประโยชน์ สู้หัดเล่นการเมืองบ้างดีกว่า…  

สาเหตุที่ 5 : ขาดระบบประเมินผลงานและการให้รางวัลที่ดี

สาเหตุอีกประการหนึ่งที่ทำให้พนักงานกลายพันธุ์ก็คือ ระบบประเมินผลงานและการให้รางวัลที่ไม่จูงใจคนดีเท่าที่ควร ระบบประเมินผลและให้รางวัลที่ให้รางวัลคนมีผลงานไม่แตกต่างจากคนไร้ผลงานมากนัก ทำให้คนทำงานดีขาดกำลังใจ ระบบบริหารแบบไทยๆ มักเป็นเช่นนี้ เพราะผู้บริหารเกรงว่าหากให้รางวัลคนเก่งสูงกว่าคนไม่เก่งมากๆ จะทำให้คนไม่เก่งน้อยใจและคนเก่งอาจเหลิงลำพองใจ แต่ผู้บริหารลืมคิดไปว่าวิธีให้รางวัลแบบเกลี่ยๆ เฉลี่ยกันไปเช่นนี้จะไม่จูงใจให้คนเก่งอยากทำผลงานให้ดีเด่น เพราะคิดว่าทำดีไปก็ได้รางวัลไม่สมความดี บางคนก็เลยขี้เกียจเฉื่อยแฉะไปเลย  

สาเหตุที่ 6 : นิสัยเดิมไม่ดีเอง

สาเหตุสุดท้ายคือ ตัวพนักงานนั่นเองที่ไม่ใช่คนขยันคนดีโดยเนื้อแท้ แต่ทำตัวเป็นม้าตีนต้นเพื่อให้เจ้านายพอใจและวางใจในระยะเริ่มงาน พอเจ้านายตายใจก็ทำตัวแบบที่แสดง dna พันธุ์แท้ของตนเองออกมา อย่างไรก็ตามปัญหานี้ยังแก้ไม่ยาก หากองค์กรมีผู้นำ มีระบบประเมินผลงานที่ดี ก็จะเป็นการวางไม้ประกับพฤติกรรมของพนักงานไม่ให้ "ดีแตก" ได้  

อาจารย์ได้แนะนำให้ทั้งหัวหน้างานและ HR มาช่วยกันวิเคราะห์ให้ดี ๆ ให้ถี่ถ้วน ซึ่งโดยหลักใหญ่ใจความแล้วก็พบว่าการที่พนักงาน "ดีแตก" นั้นส่วนใหญ่สาเหตุมาจากผู้นำและระบบบริหารเสียเป็นส่วนใหญ่  ข้อสรุปที่ว่านี้ จึงช่วยให้ผองเราชาว HR  วางแผนการรับมือ ป้องกันโรคดีแตกแต่เวลาอันควรไว้แต่เนิ่น ๆ  

เพราะหากปล่อยไว้แล้ว  รับรองไม่ดีไม่ว่าต่อฝ่าย....

 

ประชุมและทำงานเป็นทีมให้มีประสิทธิภาพด้วย Decision Rights Tool

หลายตอนก่อนหน้านั้น ผมได้นำเสนอแนวทางในการประชุมให้เกิดประสิทธิภาพและได้ผลดี  เรียกได้ว่าเป็น “know-how” ที่ผู้รู้หลายท่านบอกไว้  ซึ่งสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติเพื่อให้การประชุมเป็นไปได้ด้วยดี  ครานี้ก็มีคำถามว่า แล้วมันมีเครื่องมือทางการบริหารจัดการ (management tools) อะไรหรือเปล่าที่จะช่วยให้การประชุม หรือสามารถนำมาใช้เพื่อให้การประชุมเป็นไปโดยเกิดผลลัพธ์ตามที่ประสงค์  

 ผมเห็นว่า เครื่องมือหนึ่งที่เราสามารถนำมาใช้ในกรณีนี้ แล้วน่าจะได้ผลดีก็คือ “Decision Rights Tools” นี่ล่ะครับ  

Decision Rights Tools เป็นเครื่องมือของการจัดการที่ Bain & Company ได้ทำการสำรวจและคัดเลือกแล้วว่าเป็น 1 ใน 25 เครื่องมือทางการจัดการสมัยใหม่ที่ยอมนิยม ได้รับการนำมาใช้อย่างแพร่หลาย  แต่ในแวดวงการบริหารจัดการของบ้านเรา ผมว่ามันยังไม่น่าจะคุ้นเคยเท่าไรนัก ดร.พสุ เดชะรินทร์ บอกว่า โดยหลักการแล้วเป็นเรื่องที่จะทำให้การตัดสินใจต่าง ๆ ขององค์การมีความชัดเจน มีระบบ มีผู้รับผิดชอบเรียกว่า “เจ้าภาพ” ที่มีบทบาทหน้าที่ที่ชัดเจน   ซึ่งโดยหลักการพื้นฐานแล้วก็ไม่ใช่เรื่องที่ยุ่งยากอะไร   

หลักการของ Decision Rights มีอยู่ว่า ในการทำงานด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นทีม หรือการประชุมกันนั้น จะต้องมีการแบ่งแยกหน้าที่กันให้ชัดเจนระหว่างสมาชิกที่เข้าร่วม หรือทุก ๆ คนที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจ  โดยการมอบหมายนี้ จะรวมถึงทั้งบทบาทความรับผิดชอบอย่างน้อย 1 ใน 5 หน้าที่ต่อไปนี้  

(1) หน้าที่ผู้ให้ข้อเสนอแนะ “Recommend” คนคนนี้ จะทำหน้าที่ในการรวบรวมข้อมูลจากบุคคลต่าง ๆ พร้อมกับให้ข้อเสนอแนะต่อสิ่งที่กำลังตัดสินใจกันอยู่ของกลุ่ม  

(2) หน้าที่ผู้เห็นชอบ “Agree” คนคนนี้ จะทำหน้าที่ในการเห็นชอบกับข้อเสนอต่าง ๆ ซึ่งย่อมมีความสามารถในการถ่วงเวลาข้อเสนอได้เช่นกัน  คนที่ทำหน้าที่นี้ จะต้องมีคุณลักษณะอย่างไรครับ ??.... ท่านผู้อ่านลองคิดดู.... 

(3) หน้าที่ผู้กระทำ “Perform” เป็นคนที่มีความรับผิดชอบในการทำงานตามที่ได้รับมอบหมายและการตัดสินใจที่เกิดขึ้นให้เกิดผลในทางปฏิบัติ  

(4) หน้าที่ให้ข้อมูล “Input”  คนคนนี้ จะทำหน้าที่ในการรวบรวมข้อเท็จจริง ประกอบกับความคิดเห็นของตนเอง เพื่อให้ข้อมูลกับผู้ให้ข้อเสนอแนะ สามารถรวบรวมและประมวลข้อมูลเป็นข้อเสนอแนะต่อที่ประชุม ต่อกลุ่มได้   คนที่ทำหน้าที่ให้ข้อมูลนี้ จะต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ ประสบการณ์ หรือสามารถเข้าถึงข้อมูล ความรู้ต่าง ๆ  ที่มีความจำเป็นต่อการเสนอแนะและการตัดสินใจได้  คนที่ทำหน้าที่นี้ จึงต้องคัดเลือกหรือกำหนดให้ดี  อาจจะต้องดู competency ของเขาประกอบด้วย  

(5) หน้าที่ในการตัดสินใจ “Decide” คนคนนี้ จะทำหน้าที่ในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย และเป็นผู้ขับเคลื่อนที่ทำให้ผลการตัดสินใจนั้นไปสู่การปฏิบัติ แล้วคุณคิดว่าคนคนนี้ น่าจะเป็นใครที่กลุ่มหรือในที่ประชุมกลุ่มนั้น  ในทางปฏิบัติ Decider นี้ จะมีคนเดียวเท่านั้นครับ  

ในทางปฏิบัติจริง หากมีผู้เข้าร่วมประชุมทีม หรือในกลุ่มมีสมาชิกหลายคน  คนที่ทำหน้าที่ในแต่ละบทบาทก็ต้องมีมากกว่า 1 คนแน่นอน ยกเว้น Decider หรือผู้ที่ทำหน้าที่ในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย จะมีคนเดียวเท่านั้น  ห้ามมีมากกว่านี้ !!  แต่จะเป็นใครที่ทำหน้าที่อะไร เราก็คงต้องเลือกใช้คนให้เหมาะสมล่ะครับ  จะดูตามโหงวเฮ้ง หรือดูจากความสามารถที่สัมผัสได้ก็ว่ากันนะครับ  

สิ่งที่สำคัญมากก็คือ การกำหนดบทบาทและขอบเขตของหน้าที่ให้ชัดเจนครับ

 

คำถามก็คือ เราจะต้องกำหนดแบบนี้ทุกสถานการณ์หรือเปล่า  ตอบว่า ไม่ครับ  ควรจะต้องเลือกเฉพาะในสถานการณ์ที่สำคัญเท่านั้น ไม่เช่นนั้น จะสร้างปัญหาในแง่ความรวดเร็วของการตัดสินใจขึ้นได้

ข้อดีของการนำเครื่องมือ Decision Rights นี้มาใช้ก็คือ  

1) ทำให้ปัญหาการกระจุกตัวของการตัดสินใจ ที่มักจะรวมอยู่กับใครคนใดคนหนึ่งหมดไป เพราะกรอบหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจนี้ได้รับการกระจายไปยังแต่ละคนแล้ว  

2) มันเป็นวิธีหนึ่งในการเปิดโอกาสให้คนที่เข้าร่วมประชุมแสดงความคิดเห็นและมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง  ซึ่งตรงนี้แหละครับ จะเป็นส่วนหลักที่สร้างพันธะ หรือ engagement ของเขากับกลุ่ม ตลอดจนถึงองค์การในภาพรวม 

3) สร้างการมีส่วนร่วมของการถกเถียงอภิปรายกันให้เกิดข้อสรุปของงานจากการตัดสินใจอย่างจริงจัง  ไม่มานั่งประชุมหารือกันเพียงพยักหน้าหรือส่ายหน้าแล้วก็จบไปเท่านั้น  

เพียงแต่ผมกังวลว่า หากนำเครื่องมือนี้มาใช้กับสไตล์การบริหารของคนไทยจะ OK หรือเปล่า โดยเฉพาะประเด็นการกำหนดบทบาทที่เจาะจงให้เล่นกับสมาชิกของกลุ่มหรือผู้ที่เข้าร่วมประชุมกลุ่มกัน เพราะมันอาจจะดูเป็นการฝืน และออกเชิงบังคับกันมากเกินไปหรือเปล่า  ซึ่งก็คงต้องคิดในแง่บวกกันนะครับ เพราะเรื่องแบบนี้ หรือเรื่องอะไรก็ตาม มันมักมีสองมุมมองให้คิดเสมอ  

หากเรามองเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่เกิดขึ้นว่าเป็นปัญหา มันก็ปวดหัวที่จะต้องหาทางแก้ และแน่นอนเราจะไม่มีความสุขที่จะต้องรับมือกับมัน แต่ความจริงนั้น เราก็หนีมันไม่พ้นสักที  แต่หากมองมันเป็นโอกาสของการเรียนรู้เพื่อสร้างประสบการณ์ให้กับตัวเอง  ซึ่งก็มีหลายเรื่องที่เรายังไม่รู้ เราก็จะสนุกกับมัน เพราะมันไม่น่าเบื่อ แต่มันช่างน่าค้นหา 

แน่นอนว่าส่วนที่ยังไม่เหมาะสมหรือไม่ลงตัวก็ต้องเรียนรู้ที่จะปรับปรุงครับ     

 

จูงใจคน GEN-Y ให้ทำงาน

ในแวดวงการทำงานปัจจุบัน กล่าวได้ว่าแทบทุกองค์การล่ะครับ จะพบเจอคน 3 Generation คือคนรุ่น Baby Boomer คนรุ่น Gen-X   และคนรุ่น Gen-Y ทำงานอยู่ด้วยกัน เป็นหัวหน้าลูกน้องกัน ความยากของการบริหารคน ซึ่งเพียงลำพังจัดการกับคนรุ่นเดียวก็ยากอยู่แล้ว ก็กลายกับว่าต้องจัดการกับคน 3 รุ่น ความยากก็เลยเกิดขึ้นทับเท่าทวีคูณ  

แต่ไม่ว่าจะยากที่จะบริหารอย่างไร HR ที่ดีก็จำเป็นนะครับที่จะต้องทำความเข้าใจคุณลักษณะทั้งที่เป็น Working Style และ Life Style ของคนทั้ง 3 กลุ่ม โดยเฉพาะอย่างยิ่งคน Gen-Y ที่กำลังเติบโต และเป็นกำลังหลักในองค์การปัจจุบัน 

ผมคงไม่ขอลงรายละเอียดว่าคนยุคก่อนหน้า Gen-Y เป็นอย่างไร หรือแบ่งยุคกันอย่างไร ผมเชื่อว่า มีหลายท่านได้พูดเรื่องนี้เอาไว้แล้ว  แต่จะขอกล่าวว่า เราแบ่งคนออกเป็น 3 Generation เพื่อทำความเข้าใจคุณลักษณะทั้งสองอย่างคือ Working Style และ Life Style ที่ว่าไปนั้น  ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการบริหารจัดการคนนั่นเอง  

ที่สนใจมาที่กลุ่ม Gen-Y ก็เพราะคนรุ่นนี้ ว่าไปแล้วมี Working Style และ Life Style ที่แตกต่างไปจากคน 2 รุ่นก่อนหน้าอย่างมาก  จนผู้รู้หลายท่านกล่าวว่านับเป็นเรื่องท้าทายทีเดียวเชียว กับการที่จะจัดการคน 3 รุ่นนี้ให้ทำงานด้วยกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ งานสำเร็จลงอย่างมีประสิทธิผล และอีกประการหนึ่งก็คือ นับวันแล้ว คน Gen-Y นี้ จะเริ่มเข้ามามีอิทธิพลต่อความอยู่รอดขององค์การมากขึ้นเป็นลำดับ  

ผมได้ทดลองประมวลจากงานเขียนของผู้รู้หลายท่าน (ผมอ้างชื่อเป็นการให้เกียรติทั้งสองท่านคือคุณเสาวคนธ์      ศิรกิดากร และ ดร.จิราพร พฤกษานุกูล) ที่ได้กล่าวถึงคุณลักษณะของคน Gen-Y เอาไว้ ดังนี้ครับ  

คน Gen-Y อายุราว 18-33 ปี  ซึ่งคาดว่าในราวปี 2567  จะกลายเป็นแรงงานหลักกลุ่มใหญ่ของประเทศกว่า 30 ล้านคน นั้น  จัดได้ว่าเป็นกลุ่มที่เติบโตมาในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างมากของสภาพแวดล้อมทางสังคม เศรษฐกิจและการเมือง รวมทั้งเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าอย่างที่ภาษาพูดเรียกว่าไฮเทค คนกลุ่มนี้ จึงมีบุคลิกลักษณะด้านหนึ่งที่ค่อนข้างหวือหวา ตามสมัยนิยม พ่วงติดมากับความเก่งกล้าในการแสดงออกและกล้าที่จะคิด  ซึ่งเจ้าสองตัวหลังนี้ มีประโยชน์กับองค์การมากเลยครับ  เพราะมันเป็นปัจจัยด้านบวกที่ช่วยให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในองค์การง่ายและราบรื่นขึ้น  โดยเฉพาะในภาวะที่องค์การจะต้องปรับตัวแทบจะตลอดเวลาตามภาวะการแข่งขันของตลาดและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป แน่นอนว่า องค์การก็ต้องการคนกลุ่มนี้เป็นเสมือน “เลือดใหม่” ที่สามารถถ่วงดุลกับคนรุ่นเก่าที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงขององค์การให้เหมาะเจาะกับสภาพแวดล้อมทั้งภายนอก และภายในตัวองค์การเอง  

คน Gen-Y มีลักษณะเด่นที่สังเกตได้คือ หน้าใส !! ไม่เกี่ยวนะครับ คือ กล้าซักถาม อย่างการสัมภาษณ์งานนั้น เมื่อ Recruiter ถามว่า มีอะไรอยากจะสอบถามหรือรู้เกี่ยวกับบริษัทเพิ่มเติมหรือไม่  คนรุ่นนี้มักจะถามเลยเชียวครับว่า  จะจ้างเขาหรือเปล่า  หากจ้างจะให้เงินเดือนเท่าไร โครงสร้างเงินเดือนของแข่งขันได้กับตลาดหรือไม่  มีโอกาสความก้าวหน้าในหน้าที่การงานอย่างไร  มี OT หรือไม่ มีโปรแกรมการฝึกอบรมพนักงานอย่างไร และอื่น ๆ อีกมากมาย  แตกต่างจากคนรุ่นผมเลยครับ ที่ส่ายหัวตอบว่า ตอนนี้ยังไม่มีครับ 

 

และก็เช่นเดียวกัน หากรับเขาเข้ามาในองค์การแล้ว เมื่อใดก็ตามที่องค์การ ไม่อาจให้เขาได้อย่างที่ว่า ใบลาออกก็จะตามมา และมากกว่านั้นหากยังไม่เห็นใบลาออกก็คือ การดื้อแพ่ง ไม่ยอมทำงาน หรือทำแบบเสียมิได้เพราะไม่สบอารมณ์ซะงั้น   

HR ถึงกับงง !! เมื่อคน Gen-Y มักขอเงินเดือนที่เป็น Expected Salary มาสูงลิ่ว เช่น เด็กจบใหม่คนหนึ่ง เรียนมาทางด้านบริหารธุรกิจ จากราชภัฎที่มีชื่อเสียงแห่งหนึ่งในกรุงเทพ อายุอานามก็ราว 22 ปี ไม่เคยทำงาน ยกเว้นการฝึกประสบการณ์วิชาชีพที่บังคับ 1 ภาคเรียนตามหลักสูตร ขอเงินเดือนใน Resume มา 25,000 บาท ท่านคิดอย่างไรหากท่านเป็น Recruiter 

ผมเชื่อว่า HR ที่มีประสบการณ์ด้านนี้มีคำตอบแล้วล่ะ  สิ่งที่จะอยากจะบอกกับคนรุ่น Gen-Y จากตัวอย่างเล็ก ๆ นี้คือ ตามธรรมดานั้น HR ขององค์การแต่ละแห่งจะมีโครงสร้างเงินเดือนไว้แล้วล่ะครับ และโดยมากเช่นกันอัตราเงินเดือนนั้นมักจะไม่หลุดจากราคาตลาดเท่าไรนัก ยกเว้นไว้แต่ในสาขาที่ขาดแคลนมากเช่น วิศวกรรมปิโตรเลียม  คนจบด้านนี้ก็ค่าตัวสูงมาก เพราะ Demand มาก แต่ Supply น้อย ดังนั้น การกำหนดเงินเดือนที่เหมาะสมโดยอาจจะอิงจากราคาตลาด และเลยไปถึงการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับตัวเอง จึงเป็นสิ่งที่จะต้องทำก่อนที่จะเข้าสู่วงการ  

ตัวอย่างการขอเงินเดือนมาแบบนี้ ทำให้ Recruiter อาจจะมองคนรุ่น Gen-Y ตามตัวอย่างว่า “ช่างไม่รู้อะไรบ้างเลย...” หรือ “เหตุใดเขาจึงกล้าของเงินเดือนสูงขนาดนั้น ทั้งที่ตัวเขาเองก็มีข้อจำกัดอยู่ไม่น้อย เช่น ประสบการณ์การทำงานก็ไม่มี....” เป็นต้น และเมื่อเกิดคำถามขึ้นมาแบบนี้แล้ว รับรองได้ว่า ใบสมัครนั้น ไม่มีลุ้นครับ   

นอกจากนี้  คน Gen-Y ยังเป็นพวกมองและเรียกร้องความสมดุลของชีวิตงานและส่วนตัว (Work-Life Balance)  

คน Gen-Y ไม่ได้นิยมทำงานล่วงเวลา หรือโหมงานเอาเป็นเอาตายอย่างเราเราหรอกครับ  โดยเฉพาะกับบริษัทที่ไม่มีนโยบายจ่ายค่าล่วงเวลาแต่อยากให้พนักงานทำงานเลิกดึก ก็อย่างได้หวังว่าคน Gen-Y จะทุ่มเทให้ แม้คุณจะบังคับเขาก็ตาม คน Gen-Y  นี้ มีเหตุผลสารพัดเพื่อที่จะสร้างสมดุลของชีวิตแบบที่ว่า เช่น นัดแฟน นัดพ่อแม่กินข้าวเย็น เป็นต้น  เขาจึงไม่ใช่พวกที่จับเจ่าอยู่กับงาน หรือหอบงานกลับไปทำที่บ้าน (หากงานนั้นไม่รีบเร่งมากนัก) ไม่งั้น สมดุลชีวิตงานและส่วนตัวจะเสียไป  ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่ที่เขาจะไม่ให้เกิดขึ้น  

เข้าทำนองว่า งานก็รักเพราะทำแล้วได้เงิน แต่ต้องไม่เบียดบังตัวตนของเขา  

เราจะพบเห็นได้อย่างชัดเจนว่า คน Gen-Y เป็นคนทำงานที่ไม่ค่อยอุทิศตัวเองให้กับองค์การเท่าไรนัก  เว้นแต่องค์การที่พยายามสร้างสมดุลให้กับชีวิตของเขา ก็จะเรียกความผูกพันยึดมั่นกับองค์การจากเขาได้มากทีเดียว ผู้รู้บางท่านเคยบอกกับผมว่า บางที่คน Gen-Y เองก็ไม่ได้คาดหวังอะไรมากมายจากงานหรอก เขาอาจจะแค่ต้องการให้ไม่ว่างงานเท่านั้น เพราะเวลายังมีให้เขาได้ไต่เต้าอีกมาก  

หากถามว่า อะไรหรือที่ทำให้คน Gen-Y มีรูปรอยความคิดแบบนี้  ตอบได้ว่า ก็เพราะเขาเห็นคนรุ่นพ่อแม่ของเขาทำงานหนักมาตลอด หามรุ่งหามค่ำเพื่อส่งเสียให้เขาได้เรียน จึงไม่อยากซ้ำรอยประวัติศาสตร์ของชีวิตเช่นเดียวกันพ่อแม่ของตัว  เอาเป็นว่า ทำงานแล้วได้เงินเดือนน้อยหน่อยก็ไม่เป็นไร แต่กลับบ้านเร็ว หรือมีเวลาไปทำอะไรต่อมิอะไรอีกสารพัดได้ก็ดีกว่า  

เป็นธรรมดาอยู่เองที่พฤติกรรมแบบนี้จะทำให้คน Gen-Y ถูกปรามาสจากคนรุ่นก่อนหน้าว่าเป็นพวกที่ไม่รักองค์การ ซึ่งโดยสถิติทั่วไปแล้วคนรุ่นนี้จะเปลี่ยนงานค่อนข้างบ่อย ไม่ค่อยอดทนกับงาน ซึ่งผมคิดว่าคนรุ่นอื่นก็ต้องเข้าใจตัวตนของคน Gen-Y ตรงนี้ด้วยครับ  

หลายองค์การ พยายามที่จะศึกษาหรือค้นหาว่า ทำอย่างไรจึงจะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของคนรุ่น Gen-Y นี้ได้ เพื่อมิให้เกิดผลกระทบด้านลบต่อคนรุ่นอื่นในองค์การ   ผู้รู้ท่านบอกไว้ว่า อาจจะต้องเริ่มทบทวนวัฒนธรรมองค์การเสียใหม่ เพราะวัฒนธรรมองค์การ (หรือบางองค์การกำหนดเป็นค่านิยมหลัก-core value) ถูกออกแบบไว้สำหรับคน Gen-X เสียมากกว่า  นี่ก็เป็นเหตุผลอันหนึ่งที่ทำให้การบริหารวัฒนธรรมองค์การของบางแห่งยากที่จะเกิดผลสำเร็จได้  

ไม่ผิดนักหากจะบอกว่าคน Gen-Y เป็นพวกที่ชอบท้าทาย ชอบการทำงานเป็นทีม ไม่หยุดอยู่กับที่  แตกต่างจากคน Gen-X  ที่ชอบฉายเดี่ยว ประเภท “ข้าทำคนเดียวก็ได้...”  ความแตกต่างของคนสองรุ่นนี้ มักทำให้มุมมองต่อเรื่องหลายเรื่องต่างกันไปด้วย เช่น คำว่า การมีส่วนร่วม สำหรับคน Gen-Y แล้ว ด้วยเหตุที่เขาเติบโตขึ้นมากับวัฒนธรรมการประชุมหารือกัน เขาจึงมองการมีส่วนร่วมเป็นการเปิดโอกาสให้ออกความคิดเห็นและนำไปใช้ด้วยครับ  ในขณะที่คน Gen-X อาจจะมองเพียงว่า มาพูดคุยกัน แล้วฉันตัดสินใจแบบนี้ก็ถือว่าเธอมีส่วนร่วมแล้ว  ความแตกต่างที่ว่าไปนี้  ถือเป็นความหลากหลายที่ผู้บริหารและ HR จะต้องหาวิธีการรับมือให้เหมาะสม  

ผมเองยังหวั่นใจว่า HR ในองค์การที่ไม่เคยพูดถึงเรื่อง Generation ของเขา และพยายามทำความเข้าใจเพื่อหาวิธีรับมือกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้นั้น  เป็น HR ที่มีประสิทธิภาพเพียงพอกับองค์การหรือไม่   

 องค์การก็คงต้องเลือกใช้คนให้เหมาะกับงานล่ะครับ