การถามเจาะลึกและถามปลายเปิด

ทักษะหนึ่งที่เหล่า Recruiter มือใหม่ควรต้องหมั่นฝึกฝนเพื่อนำมาใช้กับการสัมภาษณ์ให้ได้ประสิทธิผลมากขึ้นนั้นได้แก่ทักษะการตั้งคำถาม (Questioning Skill) เพื่อค้นหาคำตอบที่สอดคล้องกับทักษะที่ต้องการตามตำแหน่งงาน

และหากเจาะจงลงไปที่รูปแบบของการตั้งคำถามก็เห็นจะได้แก่การตั้งคำถามเจาะลึก (Probing) และการตั้งคำถามปลายเปิด (Open-ended) ที่สามารถนำไปใช้กับการถามสัมภาษณ์ได้หลายรูปแบบเป็นต้นว่า การตั้งคำถามเชิงพฤติกรรม (Behavioral Interview) เพื่อค้นหาเหตุการณ์และสิ่งที่ได้กระทำลงไปในอดีต หรือการถามเพื่อให้ทราบถึงสิ่งที่จะทำในอนาคตในเหตุการณ์หรือสถานการณ์หนึ่งใดที่ยกมาตั้งคำถาม  อันจะช่วยให้ได้คำตอบในทางลึกและกว้างจากผู้สมัครงานมากขึ้น

จากที่เป็นวิทยากรหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์สำหรับ  Recruiter มือใหม่ จนถึงผู้สัมภาษณ์ที่เป็นบุคลากรระดับบังคับบัญชา ผมพบว่า สำหรับมือใหม่ มักจะยังควรต้องเสริมสร้างความเชี่ยวชาญในการตั้งคำถามเจาะลึกลำถามปลายเปิดให้แข็งแกร่งมากขึ้น ที่ว่าเช่นนี้อาจจะเป็นเพราะมือใหม่ยังมีชั่วโมงบินของการสัมภาษณ์งานไม่สูงมากนัก มื่อจะถามเพื่อค้นหาข้อเท็จจริงในทางลึกจากผู้สมัครงานจึงตะกุกตะกักอยู่มาก ยิ่งต้องเจาะลึกลงไปถึงสถานการณ์และการกระทำในอดีตตามแนวทางการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม บางคราวก็ตั้งคำถามไม่ถูกเอาเสียเลย

วันนี้ก็เลยถือโอกาสเล่าให้ฟังถึงการตั้งคำถามสัมภาษณ์แบบเจาะลึกและแบบปลายเปิดให้ฟัง เพื่อให้นำไปใช้งานได้ผลดีมากขึ้น

ว่ากันตามจริงแล้ว Probing นั้นได้รับการนำไปแปลเป็นไทยในตำราหรือโดยวิทยากรในหลายคำเช่น “การถามเจาะ/การถามเจาะลึก” บ้าง “การถามเชิงสอบสวน” บ้าง หรือ “การถามแบบเจาะใจ” ก็มีให้ได้ยินกัน แต่ไม่ว่าจะเรียกชื่อเป็นไทยว่าอย่างไร การถามแบบนี้จะช่วยนำไปสู่การสนทนาที่มีประสิทธิผลมากขึ้น ทำให้เข้าใจและรู้เรื่องราวของผู้พูดหรือผู้ถูกสัมภาษณ์มากขึ้น

ตัวอย่างคำถามนั้นได้แก่

“คุณคิดว่าอะไรจะเกิดขึ้นหาก...............................”  (ถามแบบ Situational Interview)

“เมื่อสักครู่คุณบอกว่างานที่ทำในปัจจุบันไม่ท้าทาย ขอให้ขยายความหน่อยว่าไม่ท้าทายอย่างไร และยกตัวอย่างประกอบด้วย”  (ถามแบบ Conversational Interview)

“ตามที่คุณอธิบายว่า ตอนที่ทำโครงการ A เมื่อราวหนึ่งปีก่อน หัวหน้าปล่อยให้คุณลงมือทำแทบทุกอย่างเองนั้น  คุณทำอะไรไปบ้าง”  (ถามแบบ Behavioral Interview)

จากตัวอย่างจะเห็นว่าการถามเจาะลึกก็คือการถามเพื่อให้ผู้พูดซึ่งในการสัมภาษณ์ก็คือผู้สมัครงานนั่นเอง อธิบายให้เห็นถึงเรื่องราวนั้นอย่างละเอียด หรืออธิบายสาเหตุที่แท้จริงหรือสาเหตุเบื้องหลังของเรื่องนั้นมากขึ้น ซึ่งเป็นส่วนที่ผู้พูดละไว้ และเราในฐานะผู้สัมภาษณ์ก็ยังฟังไม่กระจ่าง คำตอบที่ได้ จะช่วยให้ไขประเด็นให้แจ่มชัดมากขึ้น และที่สำคัญคือช่วยให้เราเห็นได้ว่าผู้พูดตอบจริงหรือไม่จริงในทางหนึ่งด้วย

เราพบได้เสมอว่า คำตอบที่ตอบแบบอึกอัก ไม่ชัดเจน เลี่ยงที่จะตอบ หรือตอบแบบวนไปวนมา หรือชี้แจงเหตุผลได้ไม่ดีพอ  มักชวนให้เรารับรู้และตีความว่าผู้พูดอาจจะไม่ได้ทำเรื่องนั้น หรืออยู่ในเหตุการณ์นั้นจริง ๆ ผลการประเมินจากการถามคำถามก็ย่อมไม่ดีตามไปด้วย

ผมไม่ขออธิบายเรื่องคำถามปลายปิด เพราะเชื่อว่าท่านทราบกันดีอยู่แล้ว

ส่วนคำถามปลายเปิดนั้น จะส่งผลให้เกิดการโต้ตอบขณะพูดที่แตกต่างออกไปจากคำถามปลายปิดที่มักจะได้ยินแต่คำตอบว่า “ใช่” หรือ “ไม่ใช่”  “ถูกต้อง” หรือ “ไม่ถูกต้อง” เท่านั้น ลองเปรียบเทียบกันดูตามตัวอย่างนะครับ

“คุณคิดว่าตัวเองทำงานมีประสิทธิภาพหรือไม่”  (คำถามปลายปิด)

“คุณประเมินประสิทธิภาพการทำงานของคุณอย่างไร”  (คำถามปลายเปิด)

ฟันธงยิ่งกว่าหมอลักษณ์ได้เลยว่าคำถามปลายปิด ไม่ได้ทำให้เราได้สารสนเทศอะไรมากนัก หากได้ถามปลายปิดไปเพราะเผลอถาม ก็ควรถามเจาะลึกตามติดไปเช่น

“คุณคิดว่าตัวเองทำงานมีประสิทธิภาพหรือไม่”  (คำถามปลายปิด)

“จากที่คุณตอบมา ประสิทธิภาพที่คุณว่านั้น สะท้อนได้จากเรื่องใดบ้าง”  (คำถามเจาะลึก)

พอ get มากขึ้นนะครับ

อย่างไรก็ตาม คำถามปลายปิดก็มิได้เป็นคำถามที่ต้องห้ามถามในทุกกรณีหรอกนะครับ เพราะยังมีคำถามบางลักษณะที่ควรถามด้วยคำถามปลายปิด เป็นต้นว่า

>> “คุณพอใจกับอัตราเงินเดือนที่ต่อรองมาแล้วนี้ใช่หรือไม่” (ถามเน้นคำตอบ)

>> “ปัญหาเรื่อง.....ของคุณ เป็นเรื่องน่าหนักใจใช่หรือไม่” (ถามเพื่อยืนยัน)

แต่หากจะให้ดี และเผื่อจะได้รับรู้อะไรเพิ่มเติม ก็ตั้งคำถามปลายเปิดไปเสียเลย ยกตัวอย่างจากข้อความข้างบนดังนี้

>> “คุณคิดอย่างไรกับอัตราเงินเดือนที่ต่อรองมาแล้วนี้” (ถามปลายเปิด)

>> “คุณคิดอย่างไรกับปัญหาเรื่อง.....ของคุณ” (ถามปลายเปิด)

จากตัวอย่างที่ยกมานี้ จะเห็นได้ว่าคำถามปลายเปิด (เปิดกว้างสมชื่อ) ให้ผู้ตอบตอบโดยหลายทาง ไม่ใช่แต่ใช่หรือไม่ใช่เท่านั้น และแนวทางตั้งคำถามอย่างง่าย ๆ คือถามขึ้นต้นหรือลงท้ายด้วย “What / Where / When / Why / How”  นั่นเอง ตัวอย่างเช่น

“คุณคิดอย่างไรกับอัตราเงินเดือนที่ต่อรองมาแล้วนี้” (ถามปลายเปิดด้วย How)

“คุณลงมือแก้ไขปัญหาเรื่อง.....นั้นเมื่อใด” (ถามปลายเปิดเปิดด้วย When)

แนวทางการถามสัมภาษณ์ที่ว่าไปนี้ ไม่ยากเกินไปใช่มั้ยครับ

ค่อย ๆ เรียนรู้ ฝึกและลงมือทำอย่างจริงจัง ผมเชื่อแน่ว่าประสบการณ์จะช่วยให้ท่านถามคำถามเจาะลึกและคำถามปลายเปิดได้รื่นขึ้น และรู้จังหวะที่จะตั้งคำถามเมื่อฟังคำตอบของผู้สมัครงานแล้วได้ดีขึ้น

เรื่องแบบนี้ สอนกันอาจจะไม่ได้ผลนัก

ดีที่สุดคือต้องลองทำผิด ผิดถูกก็แก้ไขแล้วลงมือต่อไป จึงจะเกิดผลดีครับ 

มองโบนัสในมุมใหม่ให้ “ใจร่ม”

หนึ่งในวันที่มนุษย์เงินเดือนจะรู้สึก Fin ที่สุดเห็นจะได้แก่วันเงินเดือนออก และวันโบนัสออก แม้ว่าจะ Fin ได้ไม่นานเพราะรายจ่ายรออยู่ตั้งแต่กลางเดือนแล้ว และบางรายก็ใช้เงินอนาคตผ่านบัตรเครดิตต่าง ๆ ไปหลายเดือนจนทุกวันนี้ต้องผ่อนบัตรกันจนเครียดก็ตาม ก็ต้องยอมรับว่าวันเงินเดือนออกและวันโบนัสออกนี้  ชวนให้หัวใจกระชุ่มกระชวย อยากจะทำงานต่อไป อยากบุกบั่นทำงานจังเลย (สำหรับบางคนนะ 555)

แต่ก็ยอมรับอยู่ว่าจะมีพนักงานจำนวนหนึ่งและไม่น้อยคนที่ฝันสลายเพราะไม่ได้โบนัสอย่างที่คาดไว้ ที่ว่าไม่ได้นี้หมายถึงทั้ง “ไม่ได้เลย” และ “ได้ต่ำกว่าที่คิดไว้”  กลายเป็นผิดคาด กระเทือนซางกันมาก  หมดอารมณ์ทำงาน หมดใจกับการจะบุกบั่นทำงานใหม่ ๆ

ใจก็เลยไม่เป็นสุข หลายคนถึงขั้นอยากจะเปลี่ยนงานใหม่กันไปเสียเลย

ผมอยากให้ข้อคิดในการมองโบนัสที่ได้รับมาไม่ว่าจะได้ตามคาดหรือต่ำกว่าคาดก็ตาม เพื่อให้ได้ย้อนทบทวนให้ “ใจร่ม” หรือสบายใจขึ้นมาหน่อย ลองคิดตามไปนะครับ

1) โบนัสนั้นจ่ายตามผลประกอบการและผลงานของเรา 

แปลง่าย ๆ ได้ว่าหากยอดขายดีและมีกำไร หรือเติบโตตามเป้า องค์กรพอมีเงินเหลือที่จะแบ่งสรรปันส่วนจ่ายให้พนักงานได้เราก็ได้โบนัส  หากปีใดยอดขายต่ำเป้า ผลประกอบการย่ำแย่ ไหนเลยองค์กรจะมีเงินมาจ่ายโบนัสหรือจะจ่ายได้มากอย่างที่เคยจ่ายในปีก่อน ๆ ได้  อย่าลืมว่าการจะได้เงินโบนัสมากหรือน้อยนั้นอิงอยู่กับผลประกอบการส่วนหลัก แม้อีกส่วนหนึ่งนั้นอิงกับผลงานของเราเอง แต่ก็มิใช่ว่าผลงานเยี่ยมแล้วจะได้โบนัสหากผลประกอบการในภาพรวมตกต่ำลง

เช่นนี้แล้วก็อย่าสร้างกับดักหรือสร้างมาตรฐานว่าทำงานแล้วทุกปีจะต้องได้โบนัสทุกปี เพราะที่จริงแล้วโบนัสนั้นเป็นอะไรที่จีรังยั่งยืน ปีนี้จ่ายมาก ปีหน้าจ่ายน้อย  เศรษฐกิจถดถอยไม่จ่ายก็เป็นได้ครับ  

2) ไม่ได้โบนัสไม่ได้หมายถึงไม่มีผลงานเสมอไป

ขอให้คิดเสียว่าโบนัสนั้นองค์กรจ่ายเพิ่มให้จากเงินเดือนที่ว่าจ้างกันตามสัญญาจ้างเพื่อเป็นรางวัลตอบแทนการทุ่มเทตั้งใจอุทิศตนกับการทำงาน และการที่เราไม่ได้โบนัสไม่ได้หมายถึงเราไม่ตั้งใจทำงาน แต่อาจจะเพราะเป้าหมายภาพรวมขององค์กรไม่บรรลุอย่างที่วางไว้เป็นเหตุหลัก

ขอให้คิดเสียว่า “ดีเสียอีกที่เราแม้จะได้โบนัสน้อยหรือไม่ได้แต่ยังคงมีงานทำต่อไป”  โบนัสได้มาเท่าไรก็ต้องยอมรับให้ได้

3) ไม่โยนบาปใคร

พอไม่ได้โบนัสอย่างที่คาดไว้ หลายคนตีโพยตีพายไปว่าหัวหน้าไม่เป็นธรรม โยนบาปไปให้คนอื่นทั้งที่คนอื่นนั้นก็ประสบภาวะไม่ต่างกันมากนัก  น่าคิดว่าทำไปต้องโยนบาปคนอื่นกันให้วุ่น  คนอื่นมีผลกับโบนัสของเราเหนือกว่าเราทุกเรื่องเชียวหรือ โดยเฉพาะหากหัวหน้าเลือกจ่ายให้เราน้อยทั้งที่เราผลงานดีกว่าอีกคน  เรามั่นใจได้อย่างไรว่าผลงานเราดีกว่าคนอื่นเขา จริงอยู่ผลการประเมินเราอาจจะดี แต่ดีเพราะเราทำงานอย่างเดียว ขณะที่คนที่ผลงานน้อยกว่าหน่อย แต่ทำงานใหญ่ที่ได้รับมอบหมายจากหัวหน้างานมาหลายเรื่องหลายครั้ง เช่นนี้ ผลงานเพื่อนอาจจะน้อยกว่าเราที่คิดแต่รับรองได้ว่าเพื่อนทำงานหลากหลายและมักจะได้คุณค่ามากกว่า

4) ตั้งคำถามกับสิ่งที่ผ่านมา

หากได้โบนัสน้อยหรือไม่ได้โบนัส แทนที่จะว้าวุ่นใจ ปั่นป่วนงานหรือโวยวายกับใคร ควรมองว่านี่คือโอกาสที่จะได้ทบทวนตัวเองอะไรบางอย่าง ขอให้หันกลับมาตั้งคำถามแบบบวก ๆ กับตัวเองให้มากว่าเรายังทำงานเรื่องใดที่ไม่ได้ผลตามเป้า  เรายังขาดทักษะเรื่องใดที่ต้องพัฒนาเร่งด่วนหรือเปล่า มีวิธีการทำงานอะไรที่ควรต้องปรับเพื่อทำให้เราทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้นบ้างหรือไม่  การคิดหาคำตอบของคำถามเช่นที่ยกตัวอย่างมานี้ จะช่วยเยียวยาความไม่สบายใจของเราไปได้มาก และเชื่อว่าจะให้เห็นบางมุมในตัวเราถี่ถ้วนมากขึ้นครับ  

5) ไม่ประชดด้วยการช้อปกระจาย

หลายคนพอไม่สบายใจก็ช้อปปิ้งกันกระจาย รูดบัตรเครดิตกันสุดตัวเพราะเข้าใจว่าการช้อปปิ้งจะคลายทุกข์ได้ ตรงกันข้าม ทุกข์เก่าอาจจะคลายไปบ้าง แต่ทุกข์ใหม่หนักหนาตามมา เพราะรูดปื๊ด ๆ จะกลายเป็นภาระหนี้ผูกพันในวันหน้ามหาศาล

ขอให้เตือนสติตัวเองตรงนี้สักหน่อยนะครับ   

6) วางแผนค่าใช้จ่ายกันใหม่

หลายคนคาดเดาไปเองว่าจะได้รับโบนัสก้อนโต เลยจ่ายเงินอนาคตซื้อของใช้สารพันกันเต็มบ้านไปหมด  แต่พอเปิดสลิปเงินเดือนดูถึงกับช๊อค เพราะมองเห็นหนี้ก้อนโตกว่าเงินที่จะจ่ายไปได้ เมื่อเป็นแบบนี้ ต้องรีบวางแผนปรับค่าใช้จ่ายกันเสียใหม่เพื่อไม่ให้ชีวิตสะดุด เน้นการจ่ายในเรื่องที่จำเป็นก่อน  

ที่แนะไปนี้ล้วนเป็นเรื่องอยากให้เราได้มองโลกจากความเป็นจริง  ไม่ติดกับภาพลวงตาว่าจะต้องได้โบนัสทุกปี หรือเห็นเพื่อนเห็นองค์กรอื่นประกาศจ่ายโบนัสแล้วเราจะต้องได้เหมือนคนอื่นเขา  และมองสรรพสิ่ง (โบนัส) นั้นในทางบวก เพื่อสร้างแรงจูงใจ เตรียมจิตใจปรับทัศนคติใหม่ให้ยอมรับและเข้าใจมันได้ในทางที่ไม่ทำลายกำลังใจในการทำงานของตัวเอง  ไม่เศร้าหมองเสียจนส่งผลกระทบให้งานไม่เดิน หรือตัดพ้อต่อว่าหัวหน้า เบื่อหน่ายองค์กร เพราะนั่นจะทำให้เงินในอนาคตอาจจะไม่มาอย่างที่คิดอีก ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

ตราบเท่าที่เรายังทำงานเป็นมนุษย์เงินเดือนอยู่ เรื่องโบนัสจะได้มากน้อยนั้นเป็นเรื่องที่แปรผันไปตามเงื่อนไขปัจจัยหลายอย่าง แต่สิ่งที่แน่นอนคือผลงานที่ดีของเรา จะการันตีได้ว่าหากองค์กรประกา

วิธีง่าย ๆ ในการ up เงินเดือน

ช่วงนี้พนักงานจำนวนไม่น้อยในนหลายองค์กรต่างลุ้นอย่างระทึกใจว่าปลายเดือนนี้หรือปลายเดือนหน้าจะได้เงินเดือนใหม่ปี 59 ขึ้นจากเดิมเท่าไร  ที่ยิ่งระทึกกว่าคือเงินดือนใหม่นี้เมื่อเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานรุ่นราวคราวเดียวกันแล้ว น้อยหรือมากกว่ากัน (ทั้งที่ก็รู้ว่าเงินเดือนเป็นความลับที่ห้ามบอกใคร แต่ไม่บอกก็ไม่สบายใจซะงั้น)

บางคนที่ได้เงินเดือนมากกว่าคาด หรือคาดว่าน่าจะมากกว่าเพื่อนที่ตัวเปรียบเทียบก็อารมณ์ดีไป  แต่กับบางคนที่แว่วมาว่าน่าจะได้ปรับขึ้นนิดหน่อย ก็คงไม่สบายใจแถมเผื่อใจเตรียมตัวไว้หางานใหม่ที่จะช่วยให้ up ค่าตัวให้มากขึ้นได้

ไม่ว่าจะอยู่ทำงานต่อไป หรือจะหางานใหม่ท้าทายตัวเองเพื่อให้ได้ประสบการณ์และเงินเดือนโตตามไป  ก็ขอให้อย่าลืมสิ่งต่อไปนี้ด้วยครับ

1)  สั่งสมประสบการณ์ หากอยากทำงานได้เงินเดือนมาก ๆ ในทางหนึ่งนั้นไม่มีอะไรที่ดีไปกว่าการมีประสบการณ์ที่ตรงกับงานที่ทำ โดยเฉพาะประสบการณ์ในเชิงการบริหารจัดการ เพราะนั่นหมายถึงเรามีขีดความสามารถที่จะไปจัดการให้คนอื่นทำงานตามเป้าหมาย เพิ่มขยายไปจากการผลักดันให้ตัวเองเกิดผลงานออกมา  ประสบการณ์เช่นนี้ ต้องหมั่นพัฒนาตัวเองให้ก้าวหน้าและล้ำหน้ากว่าคนอื่นให้มากเข้าไว้ แถมควรต้องฉายแววออกมาให้หัวหน้าเห็นด้วยการอาสาลงมือทำงานใหม่ ๆ ที่ท้าทายและแบ่งเบาภาระของหัวหน้างานบ้าง  ประสบการณ์ที่มีมากขึ้นก็จะกำกับไปด้วยความน่ารักในน้ำใจ ซึ่งใคร ๆ ก็ลื่นชมครับ  

เมื่อจะสั่งสมประสบการณ์ทั้งที ขอให้บ่มเพาะวุฒิภาวะหรือความเป็นผู้ใหญ่คู่ขนานกันไป หลายคนเก่งแต่ไม่น่ารัก เชี่ยวชาญงานไปหมดแต่พูดจาไม่เข้าหูคน แถมเที่ยวแขวะใครที่ความคิดไม่ตรงตัวเองไปหมด แบบนี้ก็ยากที่ใครจะรับได้เหมือนกัน  

2)  สร้างผลงานโดดเด่น  ด้วยการทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดให้ได้มาก ๆ เข้าไว้ ซึ่งมันจะช่วยโชว์ฝีมือให้ประจักษ์ในสายตาของหัวหน้าและเพื่อนร่วมงาน โดยเฉพาะเมื่อต้องหางานใหม่ ผลงานที่ทำไว้จะเป็นเครื่องยืนยันประสบการณ์ชั้นดีให้เราได้

3)  เน้นฝึกภาษา (ต่างประเทศ)  อย่าว่าแต่องค์กรภาคเอกชนเลยครับที่ต้องเตรียมพร้อมบุคลากรให้พร้อมกับภาษาอังกฤษและภาษาอื่น ๆ ใน AEC  องค์กรภาครัฐก็ไม่น้อยหน้า  หลายองค์กรที่ผมเห็นถึงกับจัดทำ Training Roadmap ให้กับเจ้าหน้าที่ได้ฝึก English หรือภาษาญี่ปุ่น  ภาษาจีน  ภาษาเวียดนาม เป็นต้น  สำหรับองค์กรเอกชนนั้น ภาษาอังกฤษถือว่าเป็นภาษาหลางในการสื่อสารไปแล้ว และหากขาดทักษะกล่าวคือฟังไม่ออก-พูดไม่ได้-อ่านไม่ถูก-เขียนไม่เป็น ก็เห็นทีจะเติบโตช้ากว่าคนอื่นที่เขามีทักษะนี้ในการทำงาน 

4) หางานใหม่ทำ  วิธีนี้ถือเป็นอะไรที่ทำให้เงินเดือนสูงขึ้นเร็วที่สุด แต่การเปลี่ยนงานก็ไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะไม่มีองค์กรใดที่จะหาคนมาร่วมงานแบบไม่ไตร่ตรองให้ดี  อย่างน้อยที่สุดองค์กรก็จะมองว่าเรามีคุณวุฒิ มีประสบการณ์กับมีผลงานอะไรที่เป็นจุดดีมาบ้าง และทั้งหลายนั้นตรงหรือเป็นคุณสมบัติที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งหรือเปล่า 

เราจึงมักพบว่า คนที่เปลี่ยนงานใหม่ไม่ได้หลายคนคือคนที่ยังไม่มีจุดเด่นจุดดีอะไรที่เหมาะสมจะให้ว่าจ้าง จึงต้องทำงานแบบ “ทนทนไป”  กับองค์กรเก่าต่อไป ซึ่งทำแบบนี้ มีแต่เสียเวลาที่มีค่าของชีวิตไปอย่างน่าเสียดาย

ไม่ว่าวันนี้หรือวันไหนที่ทำงานอยู่ สิ่งที่ควรทำคือทำงานตรงหน้าในหน้าที่รับผิดชอบให้ดีที่สุด หมั่นเรียนรู้สิ่งใหม่ที่มีประโยชน์กับชีวิตการทำงานในวันข้างหน้า และสร้างผลงานออกมาให้ปรากฎแก่สายตาหัวหน้าละเพื่อนร่วมงาน โดยไม่แล้งน้ำใจข่วยเหลือแบ่งปันเพื่อนร่วมงานคนอื่นบ้าง

เท่านี้ก็ดีเยี่ยมแล้วครับ

Talent โจทย์ใหญ่ที่ HR ต้องฟันฝ่า

โจทย์ใหญ่ในการบริหารบุคคลของบ้านเราเรื่องหนึ่งในห้วงหลายปีที่ผ่านมาที่ผมได้ฟังและติดตามจากแนวโน้มงาน HR (HR Trend) มาอย่างต่อเนื่องในหลายเวทีและคำแนะนำจากหลายองค์กรที่ปรึกษานั้นชี้เป้าไปยังเรื่องที่องค์กรจะประสบขาดกับภาวะขาดแคลนคนเก่ง (Talent) หรือพนักงานที่มีผลงานสูงและมีศักยภาพในการเติบโตเป็นผู้บริหารที่สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีให้แก่องค์กรในอนาคต (High Performance, High Potential) กับเรื่องการจัดการให้ Talent ก้าวเข้าสู่การวางแผนสืบทอดตำแหน่งบริหาร (Succession Plan) ซึ่งต่อเนื่องกัน ดังเมื่อปลายปี 2554 หลายปีก่อนที่ดีลอยท์ ทู้ช โธมัสสุ ไชยยศ ที่ปรึกษาธุรกิจชื่อดังแห่งหนึ่งที่ได้ทำการสำรวจบริษัทดำเนินธุรกิจในทวีปต่าง ๆ ที่มีรายได้ต่อไปตั้งแต่ 500 ล้านเหรียญดอลล่าร์ขึ้นไป กว่า 400 แห่งพบว่าผู้บริหารองค์กรที่สำรวจเหล่านี้กังวลอย่างยิ่งกับการพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership) และการสืบทอดตำแหน่ง (Succession) กับอยากให้ทำการปรับปรุงระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) อย่างเร่งด่วน    

ที่สำคัญนั้นแนวโน้มการบริหาร HR ในหลายปีที่ผ่านมา ต่างชี้บ่งว่าการสรรหา Talent มาร่วมงานนั้น เป็นเรื่องใหญ่ที่องค์กรต้องใช้ความพยายามอย่างยิ่งยวด ด้วยเพราะคนที่เป็น Talent มักเป็นที่ต้องการขององค์กร และยากยิ่งนักที่องค์กรใดจะยอมปล่อยให้ Talent ภายในหลุดมือไปอยู่กับองค์กรอื่นได้  ตลาดแรงงานธุรกิจจึงเป็นหนึ่งสมรภูมิที่ต่างฝ่ายต่างองค์กรพยายามแย่งชิง Talent เข้าไปร่วมงานกับตัวเสริมทีม Talent  ที่เพียรพยายามสร้างกันขึ้นมาจากภายในให้ได้  

มองเจาะจงในเรื่องของการสรรหา Talent จากภายในองค์กรเรามักจะพบว่า ปัญหาของการหาคนเก่ง (Talent Acquisition) ไม่ได้หรือหาได้ยากนั้น ทางหนึ่งน่าจะเพราะองค์กรเองไม่สามารถแยก Talent  ออกจากคนที่มีผลงานปกติได้อย่างชัดเจน และมักจะไม่มีการกำหนดเส้นทางการเติบโตในอาชีพ (Career Path) กันอย่างชัดเจนนัก ส่งผลต่อเนื่องให้ Talent  ไม่มั่นใจในโอกาสเติบโตในหน้าที่การงานจนต้องเปลี่ยนไปหาองค์กรอื่นที่ตอบโจทย์ได้มากกว่า เรื่องเช่นนี้  เพราะไม่รู้จะทุ่มเทตั้งใจไปทำไม หรือหากจะทำงานก็มองไม่เห็นอนาคตตัวเองกับองค์กร ก็เกรงอยู่ต่อไปจะเสียเวลาพัฒนาประสบการณ์ชั้นเลิศให้กับตัวเอง จึงหาโอกาสแจ้งเจ้านายว่า “ขอลาออกไปเรียนต่อ”  ทั้งที่จริงคือได้งานใหม่ที่ตอบสนองตัวเองตรงกว่า (555)

เมื่อองค์กรสูญเสีย Talent จากภายใน ก็ต้องสรรหา Talent คนใหม่จากภายนอกเข้ามาเติม ทั้งที่ยากจะบอกว่าคนใหม่ที่จ่ายด้วยค่าตอบแทนงาม ๆ จ้างเข้ามานั้นจะปรับตัวให้เข้ากับองค์กรได้อย่างหสมกลมกลืนและสร้างผลงานที่ดีได้ตลอดรอดฝั่งได้หรือเปล่า แต่หากไม่หา Talent เข้ามางานอะไรที่ท้าทายก็คงไม่รุดหน้า หากไม่กล้าเสี่ยงคงไม่เกิดผลอะไรตามมา  

ในหลายองค์กรที่ตระหนักว่าการพัฒนาและธำรงรักษา Talent นั้นต้องใช้ทรัพยากรทั้งเวลา และการเงินอย่างมาก ได้กำหนดแนวปฏิบัติว่าเมื่อจะหาคนเก่งจากภายในจะเลือกจากกลุ่มคนที่เป็นกำลังสำคัญต่อธุรกิจเท่านั้น (Critical Workforce) ที่ก็มักจะเป็นตำแหน่งที่หาทดแทนได้ยาก (Hard-to-fill Position)  ด้วย  และต้องคัดเลือก Talent ในตำแหน่งสำคัญนั้นอย่างลงตัว ที่สุด พร้อมกับกำหนดให้การสรรหา Talent นี้เป็น KPI ของผู้บริหารระดับสูงที่จะกระจายลงมายังระดับรองแถวสองแถวสามตามลำดับ นัยว่างานนี้ต้องร่วมด้วยช่วยกันแบบปฏิเสธไม่ได้

อย่างไรก็ตาม ผมเชื่อว่ามีองค์กรอีกจำนวนไม่น่อยที่คัดเลือกคนเก่งจากทุกกลุ่มงานหรือสายงาน โดยเชื่อว่ายังมีคนเก่งมาหลากหลายมากเท่าใดก็ยิ่งดี

แต่จะเลือกแบบไหนก็คงต้อง customize ให้ตรงกับความต้องการและขีดความสามารถที่องค์กรจะดำเนินการได้ครับ และควรที่จะต้องคำนึงถึงการตอบสนองธุรกิจเป็นด้านหลักด้วย

ถัดมาที่อยากกล่าวถึงคือรูปแบบการพัฒนา Talent ที่ได้รับความนิยมอย่างมากคือการจัดทำแผนพัฒนา Talent นี้เป็นรายบุคคล (Individual Development Plan - IDP) และด้วยวิธีการที่หลากหลายที่มักจะไม่ใช่การมุ่งแต่ฝึกอบรมในห้องเรียน (Classroom Training) เป็นแน่ เมื่อมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบกับ Talent แล้ว สิ่งสำคัญต่อมาคือการประเมินผลงานของ Talent ที่หากองค์กรมีกรอบการประเมินทั้งส่วนของผลงานและส่วนของพฤติกรรมที่พึงประสงค์ตามหน้าที่งานแล้ว ก็เลือกนำมาใช้ได้เลยโดยอาจจะกำหนดระดับ Proficiency Level ในแต่ละรายการประเมินสูงขึ้นกว่ากลุ่มคนทำงานปกติ (Average Performance) อีกหนึ่งขั้น

เพื่อการันตีว่าทุกฝ่ายจะช่วยผลักดันให้การบริหาร Talent เกิดประสิทธิภาพสูงสุด หลายองค์กรจะพัฒนา Talent ด้วยการมอบหมายให้เขาเหล่านั้นได้ทำงานตอบสนองการเติบโตทางธุรกิจที่ท้าทายสุด ๆ เช่น การแสวงหาธุรกิจใหม่ การรักษาฐานลูกค้า การลดอัตรา Churn Revenue ให้ได้ผล การแสวงหาพันธมิตรทางธุรกิจ (Business Partner) เพื่อร่วมลงทุนในสาขาที่มีศักยภาพในการเติบโตสร้างรายได้          

และที่ต้องไม่ลืมเลยคือการประเมินสมรรถนะเชิงการจัดการ/ผู้นำ (Managerial/Leadership Competency) พร้อมกับกำหนดและสื่อสารให้ชัดเจนว่า Talent นั้นถูกคาดหวังในเรื่องใด จะถูกวัดหรือประเมินผลงานอย่างไร ตามกรอบเวลาเท่าใดและภายใต้ตัวชี้วัดที่ท้าทายอย่างไรบ้าง ทั้งนี้เพื่อให้ Talent มองภาพความสำเร็จของงานได้ตรงจุด และเป็นไปในแนวทางเดียวกับที่หัวหน้างานคาดหมาย

แผนการพัฒนารายบุคคล (IDP) และการประเมินที่ชัดเจน สมเหตุสมผลกับการจ่ายค่าตอบแทนให้กับ Talent และมีช่องทางการเติบโตตามสายอาชีพที่ชัดเจนได้รับการสื่อสารบอกกล่าวกันตั้งแต่ต้นมือนี้ เป็นสิ่งที่จูงใจให้ Talent อยู่กับองค์กรต่อไปได้ดียิ่งนัก

ทำได้แบบนี้ ทั้ง Talent และองค์กรต่างก็ชอบใจที่ได้แลกเปลี่ยนกันอย่างแฟร์ ๆ และเชื่อแน่ว่า Talent จะไม่หนีหายไปอยู่กับคู่แข่งให้เราช้ำน้ำใจเล่น

เร่งทำเถิดครับ เวลาไม่เคยคอยใครไม่ว่าจะมีสารพัดเหตุผลอธิบาย  m

ทั้งนี้ แนะนำให้อ่านบทความเรื่อง “ไขโจทย์ใหญ้ผู้บริหาร ปลดล๊อคปัญหาคลาสสิค” ใน Manager Online วันที่ 23 มีนาคม 2555 ดูประกอบกันครับ

หมั่นเสริมเติมความรู้ ลับคมมุมมองและฝึกฝนทักษะของเราให้มากเข้าไว้ รับรองได้ขึ้นชื่อว่าเป็น HR มืออาชีพแน่แท้ครับ

แนวปฏิบัติของพี่เลี้ยงในการช่วยเหลือ และให้คำแนะนำปรึกษาอย่างได้ผลดี

ในงานเขียนก่อนหน้าผมได้แชร์ถึงแนวคิดและตัวอย่างการจัดทำโครงการพี่เลี้ยง (Mentor) ที่ท่านผู้อ่านสามารถนำไปทดลองปรับใช้กับองค์กรของท่านได้ โดยเฉพาะหากองค์กรของท่านมุ่งจัดทำระบบพี่เลี้ยงให้กับพนักงานใหม่

ประเด็นน่าสนใจถัดมาที่ใคร่ขอนำเสนอในงานเขียนนี้เป็นเรื่องแนวทางในการแก้ไขปัญหาของพี่เลี้ยงให้กับพนักงานใหม่ และตัวอย่างหลักสูตรฝึกอบรมที่ควรจัดเพื่อพัฒนาทักษะหลายประการที่พี่เลี้ยงจำเป็นต้องใช้กับการทำงานดูแลน้องเลี้ยง (Mentee) ของเขา

มาติดตามกันทีละเรื่องครับ

1)  แนวปฏิบัติการให้ความช่วยเหลือแก้ปัญหาให้พนักงานใหม่

     O  ศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นโดยละเอียด

     o  ระบุให้แน่ชัดว่าประเด็นของปัญหานั้นคืออะไร และมีสาเหตุมาจากอะไร

     o  ร่วมกับน้องเลี้ยงค้นหาคำตอบเพื่อไขโจทย์ปัญหานั้นให้ถูกต้องและดำเนินการอย่างรวดเร็ว โดยไม่ลืมติดต่อกับผู้บังคับบัญชา/หน่วยงานที่เกี่ยวข้องด้วยหากจำเป็น

     o  พยายามใช้เทคนิคการโค้ชเพื่อให้น้องเลี้ยงได้คิดมากกว่าที่จะหาคำตอบสำเร็จรูป เพื่อให้น้องเลี้ยงเติบโตงอกงามทางสติปัญญาของเขาเอง

     o  ต้องมั่นใจว่าพี่เลี้ยงเลือกวิธีการสื่อข้อความที่เหมาะสม ไม่เป็นถ้อยความที่อาจจะสร้างปัญหาให้กับน้องเลี้ยงเสียเอง

     o  ติดตามต่อเนื่อง เอาใจเขามาใส่ใจเรา

     o  ให้คำแนะนำด้วยใจบริสุทธิ์ ไม่หวังผลประโยชน์ตอบแทน

     o  ติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

     o  ปรับวิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกับน้องเลี้ยงหากจำเป็น

 

2)  ข้อคำนึงสำหรับการให้คำปรึกษาแนะนำน้องเลี้ยง

 

      ก่อนและขณะที่ให้คำปรึกษาแนะนำกับน้องเลี้ยง

 

     O  เน้นสื่อสารสองทาง (2 ways communication) ไม่พูดฝ่ายเดียว และไม่เอาแต่ฟังน้องเลี้ยง  

     O  พูดคุยอย่างเป็นกันเอง และหมั่นตรวจสอบความเข้าใจขณะที่และหลังจากสื่อข้อความ เพื่อให้มั่นใจว่าน้องเลี้ยงเข้าใจสารนั้นถูกต้องตรงกัน

     O  ตั้งใจ จริงใจ และเปิดเผยในการให้คำปรึกษาเพื่อสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจระหว่างพี่เลี้ยงกับน้องเลี้ยง

     O  แนะให้พนักงานใหม่นัดหมายขอคำปรึกษาแนะนำแต่เนิ่น ๆ เพื่อที่พี่เลี้ยงจะได้วางแผนแนวทางให้คำปรึกษาให้พร้อม ซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงบุคคลหรือสถานการณ์อื่นแทรกแซงได้

     O  เลือกสถานที่ที่เป็นส่วนตัว แต่ไม่ลึกลับเสียจนนำไปวิจารณ์ว่าไม่เหมาะสมได้

     O  รักษาความเป็นส่วนตัวโดยไม่ปรึกษาแนะนำในสถานที่ที่คนอื่นได้ยินหรือฟังสิ่งที่กำลังพูดคุยกันได้  

     O  ขณะให้คำปรึกษาแนะนำ พึงหลีกเลี่ยงการกล่าวถึงบุคคลที่สาม แม้บุคคลที่สามนั้นจะเกี่ยวข้องกับเรื่องที่ให้คำแนะนำก็ตาม

     O  ควบคุมสติและอารมณ์ทั้งในระหว่างก่อนเริ่มการสนทนา การสนทนา และหลังการสนทนา วางตัวเป็นกลาง โดยสุขุมและหนักแน่น ไม่ปล่อยให้ “กลอนพาไป” พูดเอามันส์จนกระทบกระทั่งกับคนอื่น และพิจารณาเหตุผลทั้งหลายให้รอบด้าน

     O  เป็นผู้ฟังที่ดี เปิดโอกาสให้น้องเลี้ยงได้พูดและแสดงความคิดเห็นอย่างอิสระ  ไม่โต้แย้ง ไม่พูดสวน ไม่วิพากษ์วิจารณ์ และไม่แสดงอารมณ์ต่อต้านหรือคล้อยตามน้องเลี้ยง  พยายามถามกลับด้วยคำถามปลายเปิดเพื่อเก็บรายละเอียด จับประเด็น ทำความเข้าใจสถานการณ์แล้วนำข้อมูลมาวิเคราะห์ประกอบการให้คำปรึกษา

     O  มุ่งสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับน้องเลี้ยง และให้คำปรึกษาแนะนำอย่างจริงใจเสมือนเป็นพี่น้องในครอบครัวเดียวกัน

     O  พยายามสังเกตประกอบการสอบถาม โดยเฉพาะการสังเกตภาษากายและการแสดงออกของน้องเลี้ยง เพื่อทำความเข้าใจภาวะอารมณ์ของน้องเลี้ยงให้มากขึ้นกว่าคำพูดที่พูดออกมา  แต่ต้องระมัดระวังในการแปลความหมายของภาษากายและพฤติกรรมนั้นเพราะอาจจะผิดพลาดได้ง่าย ๆ  

 

3)  หลักสูตรพัฒนาพี่เลี้ยง (Mentor Development Course)

 

          เมื่อพี่เลี้ยงจะต้องรับบทบาทและหน้าที่การให้คำปรึกษาแนะนำ การแก้ไขปัญหารวมทั้งต้องพยายามให้น้องเลี้ยงเกิดความงอกงามของความคิด สามารถปรับตัวปรับใจให้เข้ากับงานในหน้าที่และคุณลักษณะที่องค์กรพึงประสงค์จากพนักงานใหม่อย่างได้ผล พี่เลี้ยงก็ควรต้องได้รับการติดอาวุธด้วยการฝึกฝนอบรมทักษะบางอย่างต่อไปนี้

 

(1)  หลักสูตร : บทบาทและหน้าที่ของพี่เลี้ยงพนักงานใหม่ (Mentor)

วัตถุประสงค์ :  เพื่อให้พี่เลี้ยงรู้และเข้าใจที่มา ความสำคัญ บทบาทหน้าที่และความคาดหวังขององค์กรต่อการเป็นพี่เลี้ยงจากเขา รวมตลอดจนถึงนโยบายและสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ที่องค์กรจัดทำเพื่อให้ทำหน้าที่พี่เลี้ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น คู่มือพี่เลี้ยงพนักงานใหม่ เป็นต้น

 

วิธีการเรียนรู้ :

- บรรยายสรุปเนื้อหาในคู่มือพี่เลี้ยง พร้อมกับถามตอบ

- กิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์

- แลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างพี่เลี้ยงกับวิทยากรภายใน / ภายนอก

 

(2) หลักสูตร :  การพัฒนาทักษะการเป็นพี่เลี้ยง

 

วัตถุประสงค์ :  เพื่อให้พี่เลี้ยงรับรู้ เข้าใจและได้ฝึกฝนทักษะการโค้ช  (Coaching) การให้คำปรึกษาแนะนำ (Counseling) iวมทั้งเทคนิคการสะท้อนผลอย่างสร้างสรรค์ (Constructive Feedback) การแก้ไขปัญหาความคับข้องใจ  การเรียนรู้ในงาน (OJT) เทคนิคการสร้างสัมพันธภาพ และการสร้างความไว้วางใจ

 

วิธีการเรียนรู้ :

- บรรยายอย่างย่อ (Mini-lecture)

- กิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์

- ฝึกปฏิบัติและแสดงบทบาทสมมติ (Role Play)  

- แลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างพี่เลี้ยงกับวิทยากรภายใน / ภายนอก

 

(3) หลักสูตร :  การทำงานเป็นทีมเพื่อผลลัพธ์อันเป็นเลิศ  

 

      วัตถุประสงค์ :  เพื่อให้พี่เลี้ยงได้เรียนรู้ เกิดมุมมองและฝึกทักษะทำงานร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ แสดงบทบาทของพี่เลี้ยงในสถานการณ์ต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม และปฏิบัติงานได้บรรลุตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายของทีม พร้อมกับฝึกทักษะในหลายเรื่องได้แก่ Team Development, Relations Building, Trust Building, Conflict  Resolution, Active  Listening, Giving & Receiving   Feedback, Team Synergy, Meeting-in-Team Techniques เป็นต้น

 

 

วิธีการเรียนรู้ :

- บรรยายอย่างย่อ (Mini-lecture)

- กิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์

- ฝึกปฏิบัติและแสดงบทบาทสมมติ (Role Play)  

- แลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างพี่เลี้ยงกับวิทยากรภายใน / ภายนอก

 

หมั่นเสริมเติมความรู้ ลับคมมุมมองและฝึกฝนทักษะของเราให้มากขึ้นทุกวัน รับรองได้ขึ้นชื่อว่าเป็น HR มืออาชีพแน่แท้ครับ

Line Managers = HR Managers ตัวจริง

ในฐานะคนที่ทำงานด้าน HR จั่วหัวมาแบบนี้ ไม่ได้ชวนให้ชาว HR ตระหนกว่าจะตกงานนะครับ แต่จะชวนให้มาทบทวนกันว่าเราได้ทำบทบาทหน้าที่ของ HR ที่น่าจะเป็นกัน

ว่ากันตามจริงเรื่องของผู้จัดการสายงานหรือผู้จัดการฝ่ายสุดแต่จะเรียกชื่ออย่างไรเป็น HR Managers ตัวจริงนั้นเป็นเรื่องที่พูดถึงกันมาหลายสิบปีแล้วครับ ในสังคมการทำงานในวิชาชีพ HR ก็ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ HR จำนวนมากจนถึงทุกวันนี้ก็ยังคงบทบาทของการเป็น HR Admin ไว้เหนียวแน่น ไม่ยอมคลาย รวมศูนย์การคิดและตัดสินใจในงาน HR ทั้งหลายไว้ที่ตัว อาจจะเพราะกลัวไม่ได้รับความสนใจ หรือกลัวว่า Managers ทั้งหลายจะรับมือกับการจัดการคนไม่ไหว

องค์กรที่ให้ความสนใจผลักดันให้ Managers หันกลับมาทำความเข้าใจบทบาทในการบริหารคนอย่างจริงจังจึงมักจะเสริมให้ได้เรียนรู้ในหลักสูตร HR for Non-HR  ซึ่งนอกเหนือจากจะถ่ายทอดงาน HR ในองค์กรแล้ว ยังยกตัวอย่างหรือกรณีศึกษาการบริหารงานบุคคลของหลายองค์กรที่ขึ้นชื่อเป็นที่ยอมรับมา  อันจะช่วยให้ Managers ไอเดียบรรเจิด

แต่สำหรับองค์กรที่ระบบงาน HR ยังไม่ได้ปรับปรุงไปมากนักก็ต้องยอมรับดาบอีกคมหนึ่งของการฝึกอบรมหลักสูตรนี้คือการที่ Line Managers ที่เข้าอบรมกับวิทยากรภายนอกที่เชี่ยวชาญในงาน HR จะรู้สึกเปรียบเทียบแกมบ่นประชด (555...) ขึ้นมาว่าที่อาจารย์ว่ามานั้นในองค์กรผมไม่มีสักอย่าง (อย่างนั้นเลยหรือ !!!)

หรือบางท่านอาจจะสวนกลับทำนองว่า “หากจะทำบทบาทแบบ Non-HR Managers ให้ได้อย่างที่อาจารย์ว่ามันคงอุดมคติและวัน ๆ ก็ไม่ต้องทำอะไรแล้ว เพราะลำพัง Operation ก็มาก แล้วยังจะต้องมาจัดการคนอีก ไม่ไหวล่ะ ปล่อยให้ HR เค้าทำไปเถอะ ไม่งั้นก็ต้องปลด HR ออกไป”   

เอาเข้าจริง ๆ Line Managers ทั้งหลายก็หนีไม่พ้นที่จะต้องสัมภาษณ์พนักงานด้วยตัวเอง  วางแผนพัฒนาและแผนการเติบโตตามสายอาชีพให้กับพนักงานในสังกัด  ต้องประเมินผลการทำงานไม่ว่าจะปีละหนหรือปีละสองหน  ต้องสอบวินัยพนักงานที่กระทำความผิด  ต้องกระตุ้นให้พนักงานใส่อุปกรณ์ PPE และต้อง.......ฯลฯ......... แล้วแบบนี้ งาน HR จะหนีพ้นท่านเหรอ

ขอบอกว่า ปัญหาที่สำคัญมาก และจัดการได้ยากสุด ๆ เห็นจะไม่มีอะไรเกินไปกว่าการจัดการคน (People Handling) และปัญหาเช่นนี้ก็เป็นหน้าที่สำคัญของหัวหน้าที่มีลูกน้องใต้บังคับบัญชา และองค์กรก็จ้างหัวหน้าให้ทำงานทั้งกับเครื่องจักรหรือการบริการลูกค้า และกับให้จัดการคนที่เป็นลูกน้องอีกงานหนึ่งด้วย และหากหัวหน้าทำไม่ได้ทั้งสองอย่างงานในภาพรวมก็คงเดินไปลำบาก ด้วยเพราะงานต้องพึ่งพาคนทำนั่นเองครับ

ยิ่งคนทำงานนั้นเป็นมนุษย์ที่เวียนวนอยู่ในกรรมของโลกแล้ว ย่อมมีบางวันที่ทำงานแบบสมองปลอดโปร่ง  และมีบางวันที่อารมณ์อึมครึมเหมือนฟ้าทมึนฝน  หัวหน้าจึงต้องเจอบางสถานการณ์ที่พนักงานขวัญกำลังใจตกต่ำ ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายเพราะขาดการฝึกอบรม  พนักงานบางคนไม่ตั้งใจทำงานเพราะเห็นว่าเพื่อนก็ไม่ทำแล้วฉันทำตั้งใจทำไมหรือ ?  บ้างก็ไม่อยากเก่งออกหน้าออกตาเพื่อนเพราะเดี๋ยวไม่มีคนไปกินข้าวเที่ยงด้วย เหงาแย่ !!! และอีกสารพันปัญหาที่หยิบยกมาพูดถึงได้ไม่หมด

สารพันปัญหาเหล่านี้ล่ะครับที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ Line Managers จะต้องได้รับการอบรมอบรมให้ความรู้ความเข้าใจและเสริมทักษะมุมมองในงาน HR เพื่อให้แก้ไขปัญหาหรือลดปัญหาเกี่ยวกับพนักงานไปได้ในทางหนึ่ง ขณะที่ HR เองจะทำหน้าที่คอยสนับสนุนเครื่องไม่เครื่องมือ แนวปฏิบัติและวิธีการที่จะทำให้การจัดการคนของ Line Managers มีประสิทธิภาพสูงสุด

ยิ่งในสภาวะเศรษฐกิจขาขึ้น (คือขาขึ้นก่ายหน้าผาก 555) เช่นปัจจุบัน องค์กรน้อยใหญ่ต้องเร่งพิจารณาเรื่องการปรับขนาดองค์กร การควบรวมกิจการเพื่อความอยู่รอดทางธุรกิจ การจัดโครงสร้างเพื่อลดขั้นตอนการทำงาน หรือการรีดผลงานจากพนักงานที่ยังทำงานอาจจะไม่เต็มกำลัง ยิ่งต้องทำระบบการบริหารจัดการงาน HR ให้ดีและมีมาตรฐานของแนวปฏิบัติในงาน HR อย่างพร้อมเพรียงเพื่อการันตีให้ได้ว่าระบบและกติกาทั้งหลายในงาน HR จะช่วยตอบโจทย์ดังกล่าวได้ตรงที่สุด    

การฝึกอบรมให้ความรู้ในงาน HR แก่ Line Managers จึงไม่ใช่การถ่ายโอนงานของ HR ไปให้กับ Line Managers โดยที่ HR เองไม่ต้องทำอะไร

ตรงกันข้าม HR จะเริ่มเล่นบทยากขึ้น เพราะหากไม่สนับสนุนให้ Line Managers บริหารจัดการคนทำงานได้ดีพอ ที่ยืนในองค์กรของ HR คงสั่นระริกเป็นแน่แล้ว

เรามาลองสรุปกันสิครับว่า หน้าที่หลักของงาน HR นั้นมีอะไรบ้าง

1) การวางแผนกำลังคน (Workforce Planning)  เป็นงานทั้งกระบวนการตั้งแต่การวิเคราะห์ช่องว่างกำลังคน ไปจนถึงการคัดเลือกให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่เหมาะ (fit) ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ  และการเตรียมความพร้อมให้พนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับงานและเข้ากับองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2) การออกแบบงาน กระบวนการทำงาน และสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Job and Work Design) เป็นงานวิเคราะห์เนื้อหาของงาน (Job Analysis) แต่ละตำแหน่ง กระบวนการหรือขั้นตอนการทำงานเพื่อลดความซ้ำซ้อน รวมไปถึงกฎระเบียบ ข้อปฏิบัติบางอย่างเพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปอย่างราบรื่น เป็นไปตามมาตรฐานหรือข้อกำหนดที่ต้องควบคุมและส่งผลให้ได้ผลลัพธ์ของงานตามเป้าหมาย  

3) การฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development) เพื่อสร้างความรู้ ทักษะที่จำเป็นและปรับพฤติกรรมให้เอื้อต่อการทำงานให้ได้ผลตามเป้าหมาย  โดยอาจจะรวมกิจกรรมการปฐมนิเทศ (Orientation) หรือการรับขวัญพนักงานใหม่ (On-boarding Program) เข้าไปด้วย  และหลายองค์กรชั้นนำก็เชื่อมโยงงานฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเข้ากับงานการวางแผนการเติบโตตามสายอาชีพ (Career Development) เพื่อให้หัวหน้าได้ใช้การฝึกอบรมและพัฒนาเป็นเครื่องมือที่สอดคล้องกับการวางแผนการเติบโตของพนักงานอย่างจริงจัง ไม่ใช่ให้แค่ “เทรน” ผ่านไปเท่านั้น  

4) การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เป็นการดำเนินงานตั้งแต่การวางแผนเป้าหมายงาน ฝึกอบรมและพัฒนา ติดตามผลไปจนถึงการให้คำแนะนำและสะท้อนผลงานเพื่อการปรับปรุงผลงาน วนวงจรเข้าไปสู่การวางแผนเป้าหมายผลงานในปีหรือรอบการประเมินถัดไป 

5) การบริหารค่าตอบแทนและรางวัล (Compensation and Rewarding) เพื่อให้ค่าจ้างค่าตอบแทน สวัสดิการและรางวัลจูงใจการทำงานทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินสะท้อนถึงผลงาน พร้อมกับเป็นสิ่งกระตุ้นให้พนักงานสร้างผลงาน และเป็นเครื่องมือหนึ่งเพื่อการธำรงรักษาให้พนักงานยังคงทำงานกับองค์กรต่อไป

6) แรงงานสัมพันธ์ (Employee Relations) เป็นงานของการสร้างบรรยากาศด้านแรงงานสัมพันธ์ที่ดีระหว่างลูกจ้างและนายจ้าง หรือระหว่างองค์กรกับพนักงาน การเสริมสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี  การดำเนินการทางวินัยกับพนักงาน รวมทั้งการจัดกิจกรรรมเพื่อเสริมสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างบุคลากร อันเชื่อว่าจะมีส่วนทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกพึงพอใจในการทำงาน (Job Satisfaction) เหนียวแน่นขึ้นเป็นความรู้สึกผูกพันกับองค์กร (Engagement)

7) การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Chang Management) นับเป็นหน้าที่งานใหม่ที่เกิดขึ้นมาไม่นาน และมักจะถูกกำหนดให้เป็นหน้าที่ของหน่วยงานพัฒนาองค์กร (Organization Development - OD) โดยงานของ OD ก็ยังมีเรื่องการของสร้างเสริมวัฒนธรรมหรือค่านิยมขององค์กร  การปรับปรุงพัฒนาระบบงาน HR และอาจจะเลยไปถึงการสนับสนุนการปรับปรุงพัฒนาระบบ/กระบวนการปฏิบัติงานด้วย 

ผู้รู้ท่านมองว่างานการบริหารการเปลี่ยนแปลงนี้เอง ที่ส่งผลให้บทบาทของ HR เปลี่ยนไปจากการทำงานประจำ (Routine) ที่ไม่ได้ส่งมอบคุณค่าที่น่าตื่นเต้นให้องค์กรมากนัก มาเป็นงานเชิงสร้างสรรค์ที่ร่วมวางแผน ร่วมกระบวนการเปลี่ยนแปลงแบบอยู่เคียงข้างกับทุกหน่วยงานเมื่อต้องก้าวผ่านไปสู่สิ่งใหม่ ซึ่งเป็นอะไรที่ HR จำนวนไม่น้อย ไม่คุ้นเคยเอาเสียเลย

คราวนี้ งานที่ Line Managers ต้องทำในบทบาทหน้าที่ Non-HR Managers สรุปจากกรอบหน้าที่งานหลักของ HR ที่กล่าวมาแล้วได้แก่  

1) การวางแผนกำลังคน (Workforce Planning)   Non-HR Managers จะทำหน้าที่เป็นผู้ขับเคลื่อนการวิเคราะห์อัตรากำลังตามภาระงาน (Workload) หรือโดยวิธีการอื่นเปรียบเทียบกับอัตรากำลังคนที่มีในออัจจุบัน พร้อมกับระบุว่ามีความต้องการบริหารจัดการกำลังคนอย่างไรบ้าง ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และยังต้องออกแบบกิจกรรมการสรรหาและคัดเลือกที่เหมาะสมเพื่อให้ได้มาซึ่งพนักงานที่ใช่สำหรับองค์กรที่ผ่านการคัดเลือกขั้นแรกมาจาก HR แล้ว

2) การออกแบบงาน กระบวนการทำงาน และสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Job and Work Design)  Non-HR Managers

3) การฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development) Non-HR Managers มีบทบาทหลักในการสนับสนุนและส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพและความสามารถในการทำงานของพนักงานในสังกัดเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานจะมีความรู้ ทักษะและพฤติกรรมที่เพียงพอกับการทำงานในตำแหน่งหน้าที่การงานที่รับผิดชอบหรือได้รับมอบหมายได้ โดยทั่วไปแล้ว HR จะมีเครื่องมือเพื่อสนับสนุนให้ Non-HR Managers  สามารถวิเคราะห์ความจำเป็น (Need Analysis) เพื่อนำมาใช้ในการวางแผนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานได้ หากจะให้ดีแล้ว Non-HR Managers ไม่ควรคำนึงแต่การประเมินทักษะการทำงานในปัจจุบันเพื่อนำไปวางแผนพัฒนาเท่านั้น แต่ยังควรคำนึงถึงศักยภาพที่พนักงานมีที่จะสามารถสนองตอบงานในอนาคตได้ 

4) การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) Non-HR Managers  มีบทบาทหลักกับการร่วมวางแผนการเติบโตตามเส้นทางสายอาชีพให้กับพนักงาน จัดหาหรือดำเนินการพัฒนาทักษะ ความรู้ความสามารถหรือปรับพฤติกรรมการทำงานของพนักงานเพื่อให้ทำงานได้ตามเป้าหมาย การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)  และอาจจะมีการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน (Performance Improvement Plan) เพื่อจัดการกับพนักงานที่ผลงานตกต่ำอย่างต่อเนื่องตามเกณฑ์ที่องค์กรกำหนดไว้ให้ก่อนที่จะดำเนินการโดยวิธีการทางวินัยอย่างอื่นต่อไป 

5) การบริหารค่าตอบแทนและรางวัล (Compensation and Rewarding) Non-HR Managers  ควรได้รับการสนับสนุนให้มีส่วนร่วมและเข้าใจระบบการจ่ายค่าตอบแทนและรางวัลสำหรับการทำงานขององค์กร  ควรมีส่วนร่วมด้วยการทำหน้าที่ตัดสินใจว่าพนักงานควรได้รับการเลื่อนขั้นปรับตำแหน่ง การปรับขึ้นเงินเดือนอย่างไรบ้าง

6) แรงงานสัมพันธ์ (Employee Relations) Non-HR Managers  ควรต้องมีความรู้ความเข้าใจในกฎหมายแรงงานและแรงงานสัมพันธ์ รู้และเข้าใจระเบียบข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานขององค์กร รวมทั้งการรู้จักเลือกใช้กิจกรรมที่เหมาะสมกับการเสริมสร้างบรรยากาศความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างองค์กรกับพนักงาน

7) การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Chang Management) Non-HR Managers มีหน้าที่ในการสื่อสารการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกไปยังพนักงานในสังกัด พร้อมทั้งทำหน้าที่เป็นหัวขบวนเพื่อนำการเปลี่ยนแปลงองค์กรหรือระบบงาน ที่สำคัญนั้นหัวหน้าจะต้องรู้จักให้คำแนะนำเพื่อลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงาน กับการเลือกใช้กลยุทธ์และวิธีการทั้งหลายเพื่อผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อวันเวลาผ่านไป ย่อมเป็นธรรมดาที่การบริหารจัดการรูปแบบเดิมย่อมถูกแทนที่ด้วยรูปแบบใหม่ที่ให้ผลตอบสนองธุรกิจมากกว่า จากเดิมที่ HR และ Line Managers เคยทำงานแบบต่างคนต่างทำ เปลี่ยนรูปเปลี่ยนรากมาเป็นการร่วมมือประสานงานกันเพื่อให้เกิดงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Alignment)  มากขึ้น ทำนองหนึ่งที่ผู้บริหาร HR จะต้องไปเรียนรู้งานของหน่วยอื่น และปรับตัวให้เป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partner) ให้ได้  ผู้บริหารของหน่วยงานหรือ Line Managers  ก็ต้องพยายามปรับตัวเป็น Non-HR Managers  ด้วยการเสริมเติมความรู้ทางด้าน HR ให้แข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น 

ทำได้แบบนี้ นับเป็น Line Managers  ที่ครบเครื่องครับ

5 Senses ที่ HR ต้องลับคม

สิ่งหนึ่งที่เจ้านายของผมเล่าให้ฟังและอยากให้ผมในฐานะที่ดูแลงานพัฒนาองค์กรได้สร้างเสริมให้เกิดขึ้นบรรดาพนักงานรุ่นเก่าและใหม่ที่ส่วนมากแล้วยังอยู่ใน Gen X และ Gen Y  ในสภาวะการแข่งขันอย่างสูงยิ่งทางธุรกิจเช่นที่ผ่านมาและคาดแนวโน้มว่าจะยังไม่ลดดีกรีความเข้มข้นลงในอนาคตอันใกล้คือการที่พนักงานจะมีสำนึกของความเร่งด่วน (Sense of Urgency) กล่าวคือการมองให้ออกว่าองค์กรในปัจจุบันจะต้องฝ่าฟันขวากหนามของการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างทั้งที่เกิดจากผลกระทบภายในองค์กรเองและภาวะธุรกิจภายนอก หากเรามัวนั่งชื่นชมความสำเร็จที่เคยผ่านมาแล้วไม่ปรับตัวให้รวดเร็วตอบสนองรองรับให้ทันท่วงทีแล้ว ก็คงจะไม่เข้าที 

ความรู้ที่เจ้านายถ่ายทอดมา ช่วยให้ผมหันไปขบคิดว่า แล้วในมุมของคนทำงาน HR บ้างล่ะ มี Sense ในเรื่องใดที่เราน่าจะต้องมีเพื่อให้เราตอบสนองโจทย์ทางธุรกิจที่ยากขึ้นทุกวันได้ อย่างน้อยก็เอาไว้ใช้เป็นกรอบของการพัฒนาตัวเองให้ทำงานในแนวทางการเป็น Strategic Partner ให้กับ Line Manager ทั้งหลายได้เปี่ยมประสิทธิภาพมากขึ้น  

ผมขอแชร์ว่าคนทำงาน HR ที่มุ่งหน้าสู่ความเป็นมืออาชีพ นอกจากจะต้องพกความรู้และทักษะในแต่ละสาขางาน HR ไว้เต็มกระเป๋าแล้ว ยังคงต้องมี Sense หรือสำนึกอะไรหลายอย่างดังต่อไปนี้ล่ะครับ  

 

1)  Sense of Incoming Change  

สำนึกว่าการทำงานนั้นประสบกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่หยุดนิ่งเสมอ  เพื่อที่จะทำงาน HR ของเราให้ได้ในเชิงกลยุทธ์ที่ตอบโจทย์กับธุรกิจ และแผนธุรกิจไม่ว่าจะในวันนี้และภายหน้า จำเป็นอย่างยิ่งที่ HR จะต้องทำความเข้าใจธุรกิจด้วยการมองธุรกิจขององค์กรเราด้วยสายตาของผู้ประกอบการมากกว่าที่จะมองในฐานะคนทำงาน HR ตามหน้าที่งานคนหนึ่ง การมองเช่นนี้ จะช่วยให้เราเห็นถึงความเปลี่ยนแปลงจากทั้งภายนอกและภายในที่เข้ามากระทบต่อธุรกิจได้กว้างไปกว่าเรื่องภายในการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน เป็นต้น เพียงทางเดียว ความเปลี่ยนแปลงภายนอกนั้นก็อย่างเช่น อัตราเงินเฟ้อ การใช้จ่ายของภาครัฐ  การใช้จ่ายของภาคครัวเรือน การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร การผลิตในภาคอุตสาหกรรมและบริการ  ความเคลื่อนไหวของตลาดแรงงานและการรับบุคลากรภาครัฐ และรัฐวิสาหกิจ การเคลื่อนย้ายกำลังคนในภูมิภาค AEC เป็นต้น โดยเฉพาะผลกระทบในทางลบต่องานของ HR ขององค์กร เป็นต้นว่า โครงสร้างประชากรของไทยที่ก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงวัย จะส่งผลให้แรงงานวัยหนุ่มสาวเป็นที่ต้องการตัวอย่างมากในตลาดแรงงาน sรือการที่องค์กรประกอบไปด้วยคนหลายช่วงวัย (Generation) ทำงานด้วยกัน ก็ย่อมทำให้ HR ต้องเสริมสร้างค่านิยมเรื่อง Diversity และ Multi-generation Working Environment หรือการทำงานที่ต้องเข้าใจความต่างของความคิดที่มีกับคนแต่ละช่วงวัยมากขึ้น  เหล่านี้เป็นตัวอย่างของสิ่งที่ HR จะต้องขบคิดให้ละเอียดละออ 

 

2) Sense of Humanness  

HR เราทำงานกับคนที่มีความต้องการอันหลากหลายยากจะคาดเดา มีอารมณ์ความรู้สึกและคิดได้กับทุกเรื่องและทุกทางอย่างที่บางทีก็คาดไม่ถึงได้ Sense เช่นนี้จะเตือนให้เราเข้าใจว่าเมื่อต้องทำงานกับคนแล้ว จะมานั่งเบื่อหน่ายกับการที่จะชี้แจง การพบปะ การโดนตำหนิหรือไม่พอใจเพราะไม่เข้าใจเรื่องเกี่ยวกับการพนักงานก็คงจะไม่เหมาะกับอาชีพนี้ ทั้งที่หลายครั้งเราทำดีแทบจะทุกกระบวน พอคิดอ่านไม่ตรงกับหน่วยงาน Line ก็ถึงกับไม่พอใจและเอ็ดตะโร HR กันจนเข้าหน้าไม่ติด

นอกจากนี้ Sense ของความเป็นคนยังบอกว่าใครก็ตามที่หันมาประกอบอาชีพ HR แล้ว จะต้องพร้อมกับการให้บริการและการช่วยเหลือเพื่อนพนักงานในความยุ่งยากลำบาก พร้อมที่จะส่งเสริมให้พนักงานน้อยใหญ่ประสบความสำเร็จในสายอาชีพของเขา เมื่อมีมุมมองเช่นนี้  เราจะรู้สึกสนุกที่จะขวนขวายหาเครื่องมือ เทคนิคและแนวปฏิบัติใหม่ ๆ มาปรับใช้ให้งาน HR ตอบสนองได้กับสารพัดเรื่องที่ใครต่างก็คาดหวังให้ HR ทำงานให้สำเร็จผลดี  

 

3) Sense of People Handling  

งานของ HR ทั้งหลายไม่ได้ทำกับหุ่นยนต์หรือเครื่องจักรไร้หัวใจเช่นที่ผมเปรยไปข้างต้น แต่ล้วนเกี่ยวข้องกับปัญหาการทำงานร่วมกันของคนที่ยากจะหาคำตอบแบบคณิตศาสตร์ได้ลงตัวทุกกรณี ด้วยเพราะมักมีคำว่า “เหมาะสม” ประกบอยู่เสมอ

โดยเฉพาะเรื่องการสื่อสารและประสานงานให้เกิดประสิทธิผลนั้น นับว่าเป็นหนึ่งในเรื่องยากของการรับมือคนทำงานเลยทีเดียว ที่ว่าเช่นนี้เพราะไม่มีใครหรอกครับที่จะเชื่อเราทุกถ้อยความคิด ว่าไปแล้วแต่ละคนจะมีแบบแผนความคิดที่ตั้งอยู่บนประสบการณ์ มุมมองและความเคยชินเสมอ เรื่องบางเรื่องทั้งที่ง่ายแต่กลายเป็นยากเพราะไม่ยอมกัน พอเกิดความขัดแย้งขึ้น ก็ไม่พ้นที่ HR จะต้องอาสาไปรับมือเพื่อมิให้เรื่องบานปลายไปกันใหญ่ 

เพื่อให้รับมือกับเรื่องน่าปวดหัวได้ไม่ล่าช้า HR จึงต้องจับกระแสความขัดแย้งหรือไม่ลงรอยกันของคนทำงานน้อยใหญ่ให้ได้มากที่สุด  ว่าไป HR ก็เหมือนกับสาบสืบที่ต้องรู้จักสร้างสายข่าวเพื่อคอยส่งข่าวความไม่ชอบมาพากลที่ชวนให้ความสัมพันธ์ในการทำงานร้าวฉาน แล้วนำเรื่องมาขบคิดแก้ไข หากจับเรื่องพวกนี้ได้ไว จะก้าวเข้าไปแก้ไขก็มักจะทันท่วงที สำคัญอยู่ที่ว่าต้องรู้จักดูกาละเทศะให้มากหน่อยเท่านั้น     

 

4) Sense of Logical and Creative Thinking 

HR จะทำงานให้ได้ผลบรรเจิดนั้น ผมคิดว่าต้องมีไอเดียที่ไม่ตีบตัน คิดสร้างสรรค์ได้กว้าง มีหัวพลิกแพลงแต่ไม่เล่ห์เหลี่ยม คู่กับมีตรรกะที่อธิบายได้ ทำงานแบบมี Concept ไม่ทึกทักเอาเอง มองงานแบบเป็นกระบวนการต่อเนื่องกันตรงตามสภาพที่มันเป็นและควรจะเป็น เพื่อผลักดันให้การทำงานเกิดผลลัพธ์ที่ดีเท่าที่จะเป็นไปได้ออกมา เชื่อมโยงจากภาพเล็กไปภาพใหญ่อย่างสอดคล้องต้องกันกับแผนงานที่วางไว้   

ผมเองทุกวันนี้ก็ยอมรับว่า การที่จบด้านรัฐศาสตร์ด้วยสติปัญญาที่มีนั้น ทำให้ผมขาด Logic ที่จะมองบางเรื่องได้อย่างที่คนที่เขาจบสายวิทยาศาสตร์กันมา  และผมก็พร้อมที่จะฝึกฝนลับคมความคิดเพื่อให้คุยกับผู้บริหารระดับสูงได้อย่างทั้งแบบนอกกรอบได้และอธิบายสมเหตุผลด้วย Logic ที่ไปได้  

 

5) Sense of Continuous Development

ผมเจาะจงหมายถึงการมี Sense ของการหมั่นฝึกฝนหาความรู้ในหน้าที่งานเพื่อให้พร้อมบริการอยู่เสมอ ด้วยการตระหนักว่าความรู้ในวงวิชาชีพ HR ปัจจุบันนั้นมีความเลื่อนไหลที่ไม่อาจจะเอาแนวปฏิบัติของเมื่อสิบปีก่อน มาใช้กับบริษัทของวันนี้ได้อย่างเหมาะเจาะลงตัวทุกกรณี  และยังต้องคิดที่จะทุ่มเทเพิ่มเสริมเติมแต่งเรื่องเหล่านี้เป็นระยะ  ความรู้และแนวปฏิบัติใหม่ในงาน HR นั้น มีมากมายในตำราพวก How-to หรือมาจากการร่วมเรียนรู้และแลกเปลี่ยนกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เราสนใจ พร้อมกับไม่คิดว่าตัวเอง “เป็นคุณพ่อรู้ดีที่รู้ทุกเรื่อง” แบบที่อุปมาได้ว่าเป็น “น้ำเต็มแก้ว” เพราะจะทำให้ HR ตกยุคได้รวดเร็วแบบไม่คาดคิด  และควรรู้ให้ “ลึก” ไม่รู้แค่ผิวเผินเนื่องจากนั่นอาจทำให้เราคิดเหมาไปแบบผิด ๆ ได้

 

หมั่นเสริมเติมความรู้ ลับคมมุมมองและฝึกฝนทักษะของเราให้ได้เช่นนี้ รับรองได้ขึ้นชื่อว่าเป็น HR มืออาชีพแน่แท้ครับ