โจทย์ใหญ่ในการบริหารบุคคลของบ้านเราเรื่องหนึ่งในห้วงหลายปีที่ผ่านมาที่ผมได้ฟังและติดตามจากแนวโน้มงาน
HR (HR Trend) มาอย่างต่อเนื่องในหลายเวทีและคำแนะนำจากหลายองค์กรที่ปรึกษานั้นชี้เป้าไปยังเรื่องที่องค์กรจะประสบขาดกับภาวะขาดแคลนคนเก่ง
(Talent) หรือพนักงานที่มีผลงานสูงและมีศักยภาพในการเติบโตเป็นผู้บริหารที่สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีให้แก่องค์กรในอนาคต
(High Performance, High Potential) กับเรื่องการจัดการให้ Talent ก้าวเข้าสู่การวางแผนสืบทอดตำแหน่งบริหาร (Succession Plan) ซึ่งต่อเนื่องกัน ดังเมื่อปลายปี 2554 หลายปีก่อนที่ดีลอยท์
ทู้ช โธมัสสุ ไชยยศ ที่ปรึกษาธุรกิจชื่อดังแห่งหนึ่งที่ได้ทำการสำรวจบริษัทดำเนินธุรกิจในทวีปต่าง
ๆ ที่มีรายได้ต่อไปตั้งแต่ 500 ล้านเหรียญดอลล่าร์ขึ้นไป
กว่า 400 แห่งพบว่าผู้บริหารองค์กรที่สำรวจเหล่านี้กังวลอย่างยิ่งกับการพัฒนาภาวะผู้นำ
(Leadership) และการสืบทอดตำแหน่ง (Succession) กับอยากให้ทำการปรับปรุงระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance
Management) อย่างเร่งด่วน
ที่สำคัญนั้นแนวโน้มการบริหาร HR ในหลายปีที่ผ่านมา
ต่างชี้บ่งว่าการสรรหา Talent มาร่วมงานนั้น
เป็นเรื่องใหญ่ที่องค์กรต้องใช้ความพยายามอย่างยิ่งยวด ด้วยเพราะคนที่เป็น Talent มักเป็นที่ต้องการขององค์กร และยากยิ่งนักที่องค์กรใดจะยอมปล่อยให้ Talent ภายในหลุดมือไปอยู่กับองค์กรอื่นได้
ตลาดแรงงานธุรกิจจึงเป็นหนึ่งสมรภูมิที่ต่างฝ่ายต่างองค์กรพยายามแย่งชิง Talent
เข้าไปร่วมงานกับตัวเสริมทีม Talent ที่เพียรพยายามสร้างกันขึ้นมาจากภายในให้ได้
มองเจาะจงในเรื่องของการสรรหา Talent จากภายในองค์กรเรามักจะพบว่า
ปัญหาของการหาคนเก่ง (Talent Acquisition) ไม่ได้หรือหาได้ยากนั้น ทางหนึ่งน่าจะเพราะองค์กรเองไม่สามารถแยก Talent ออกจากคนที่มีผลงานปกติได้อย่างชัดเจน
และมักจะไม่มีการกำหนดเส้นทางการเติบโตในอาชีพ (Career Path)
กันอย่างชัดเจนนัก ส่งผลต่อเนื่องให้ Talent ไม่มั่นใจในโอกาสเติบโตในหน้าที่การงานจนต้องเปลี่ยนไปหาองค์กรอื่นที่ตอบโจทย์ได้มากกว่า
เรื่องเช่นนี้ เพราะไม่รู้จะทุ่มเทตั้งใจไปทำไม
หรือหากจะทำงานก็มองไม่เห็นอนาคตตัวเองกับองค์กร ก็เกรงอยู่ต่อไปจะเสียเวลาพัฒนาประสบการณ์ชั้นเลิศให้กับตัวเอง
จึงหาโอกาสแจ้งเจ้านายว่า “ขอลาออกไปเรียนต่อ”
ทั้งที่จริงคือได้งานใหม่ที่ตอบสนองตัวเองตรงกว่า (555)
เมื่อองค์กรสูญเสีย Talent จากภายใน ก็ต้องสรรหา Talent
คนใหม่จากภายนอกเข้ามาเติม ทั้งที่ยากจะบอกว่าคนใหม่ที่จ่ายด้วยค่าตอบแทนงาม ๆ
จ้างเข้ามานั้นจะปรับตัวให้เข้ากับองค์กรได้อย่างหสมกลมกลืนและสร้างผลงานที่ดีได้ตลอดรอดฝั่งได้หรือเปล่า
แต่หากไม่หา Talent เข้ามางานอะไรที่ท้าทายก็คงไม่รุดหน้า
หากไม่กล้าเสี่ยงคงไม่เกิดผลอะไรตามมา
ในหลายองค์กรที่ตระหนักว่าการพัฒนาและธำรงรักษา Talent นั้นต้องใช้ทรัพยากรทั้งเวลา
และการเงินอย่างมาก ได้กำหนดแนวปฏิบัติว่าเมื่อจะหาคนเก่งจากภายในจะเลือกจากกลุ่มคนที่เป็นกำลังสำคัญต่อธุรกิจเท่านั้น
(Critical Workforce) ที่ก็มักจะเป็นตำแหน่งที่หาทดแทนได้ยาก
(Hard-to-fill Position) ด้วย และต้องคัดเลือก
Talent ในตำแหน่งสำคัญนั้นอย่างลงตัว ที่สุด
พร้อมกับกำหนดให้การสรรหา Talent นี้เป็น KPI ของผู้บริหารระดับสูงที่จะกระจายลงมายังระดับรองแถวสองแถวสามตามลำดับ
นัยว่างานนี้ต้องร่วมด้วยช่วยกันแบบปฏิเสธไม่ได้
อย่างไรก็ตาม ผมเชื่อว่ามีองค์กรอีกจำนวนไม่น่อยที่คัดเลือกคนเก่งจากทุกกลุ่มงานหรือสายงาน
โดยเชื่อว่ายังมีคนเก่งมาหลากหลายมากเท่าใดก็ยิ่งดี
แต่จะเลือกแบบไหนก็คงต้อง customize ให้ตรงกับความต้องการและขีดความสามารถที่องค์กรจะดำเนินการได้ครับ
และควรที่จะต้องคำนึงถึงการตอบสนองธุรกิจเป็นด้านหลักด้วย
ถัดมาที่อยากกล่าวถึงคือรูปแบบการพัฒนา Talent ที่ได้รับความนิยมอย่างมากคือการจัดทำแผนพัฒนา
Talent นี้เป็นรายบุคคล (Individual Development Plan
- IDP) และด้วยวิธีการที่หลากหลายที่มักจะไม่ใช่การมุ่งแต่ฝึกอบรมในห้องเรียน
(Classroom Training) เป็นแน่
เมื่อมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบกับ Talent แล้ว สิ่งสำคัญต่อมาคือการประเมินผลงานของ
Talent ที่หากองค์กรมีกรอบการประเมินทั้งส่วนของผลงานและส่วนของพฤติกรรมที่พึงประสงค์ตามหน้าที่งานแล้ว
ก็เลือกนำมาใช้ได้เลยโดยอาจจะกำหนดระดับ Proficiency Level ในแต่ละรายการประเมินสูงขึ้นกว่ากลุ่มคนทำงานปกติ
(Average Performance) อีกหนึ่งขั้น
เพื่อการันตีว่าทุกฝ่ายจะช่วยผลักดันให้การบริหาร Talent เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
หลายองค์กรจะพัฒนา Talent ด้วยการมอบหมายให้เขาเหล่านั้นได้ทำงานตอบสนองการเติบโตทางธุรกิจที่ท้าทายสุด
ๆ เช่น การแสวงหาธุรกิจใหม่ การรักษาฐานลูกค้า การลดอัตรา Churn Revenue ให้ได้ผล การแสวงหาพันธมิตรทางธุรกิจ (Business Partner) เพื่อร่วมลงทุนในสาขาที่มีศักยภาพในการเติบโตสร้างรายได้
และที่ต้องไม่ลืมเลยคือการประเมินสมรรถนะเชิงการจัดการ/ผู้นำ
(Managerial/Leadership Competency) พร้อมกับกำหนดและสื่อสารให้ชัดเจนว่า Talent
นั้นถูกคาดหวังในเรื่องใด จะถูกวัดหรือประเมินผลงานอย่างไร ตามกรอบเวลาเท่าใดและภายใต้ตัวชี้วัดที่ท้าทายอย่างไรบ้าง
ทั้งนี้เพื่อให้ Talent มองภาพความสำเร็จของงานได้ตรงจุด
และเป็นไปในแนวทางเดียวกับที่หัวหน้างานคาดหมาย
แผนการพัฒนารายบุคคล (IDP) และการประเมินที่ชัดเจน สมเหตุสมผลกับการจ่ายค่าตอบแทนให้กับ Talent และมีช่องทางการเติบโตตามสายอาชีพที่ชัดเจนได้รับการสื่อสารบอกกล่าวกันตั้งแต่ต้นมือนี้
เป็นสิ่งที่จูงใจให้ Talent อยู่กับองค์กรต่อไปได้ดียิ่งนัก
ทำได้แบบนี้ ทั้ง Talent และองค์กรต่างก็ชอบใจที่ได้แลกเปลี่ยนกันอย่างแฟร์ ๆ และเชื่อแน่ว่า Talent จะไม่หนีหายไปอยู่กับคู่แข่งให้เราช้ำน้ำใจเล่น
เร่งทำเถิดครับ
เวลาไม่เคยคอยใครไม่ว่าจะมีสารพัดเหตุผลอธิบาย m
ทั้งนี้ แนะนำให้อ่านบทความเรื่อง “ไขโจทย์ใหญ้ผู้บริหาร
ปลดล๊อคปัญหาคลาสสิค” ใน Manager Online วันที่ 23
มีนาคม 2555 ดูประกอบกันครับ
หมั่นเสริมเติมความรู้ ลับคมมุมมองและฝึกฝนทักษะของเราให้มากเข้าไว้
รับรองได้ขึ้นชื่อว่าเป็น HR มืออาชีพแน่แท้ครับ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น