10 ทักษะของผู้สมัครงานที่น่าค้นหา (มาร่วมงาน)

ในหนังสือเรื่อง “ทำงานอย่างไร ให้ก้าวไกลอย่างมืออาชีพ เล่ม 1”  ภาคที่สอง ว่าด้วยข้อคิดของชีวิตคนทำงาน ผมได้ประมวลทักษะการทำงาน 6 อย่างของคนทำงานในยุคสังคมฐานความรู้   นำเสนอไว้กับท่านผู้อ่าน ได้ใช้มองเพื่อเตรียมความพร้อมในการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ หรือ วิธีคิด  (shift paradigm)  โดยได้สรุปนำเสนอถึงทักษะ  6 รายการที่ต้องการและจำเป็น ประกอบด้วย (1) ทักษะการคิด (Thinking)  อันได้แก่ การคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking) การคิดเชิงบวก (Positive Thinking) การคิดนอกกรอบหรือแนวขวาง (Lateral Thinking) การคิดเชิงเหตุผล (Rational Thinking) ที่จะเป็นพื้นฐานของการสร้าง ต่อยอดและพัฒนาความรู้ในอนาคตของคนทำงาน (2) ทักษะการเขียน (Writing)  หรือการถ่ายทอดข้อมูลความรู้ต่าง ๆ ทั้งหลายไปสู่ผู้อื่นด้วยตัวอักษร ที่มัดจะพบปัญหาว่าคนทำงานยุคใหม่จำนวนไม่น้อย ถนัดกับการแชทออนไลน์กันมาก แต่เขียนหรือนำเสนออะไรออกมาไม่ค่อยดีเท่าที่ควร  (3) ทักษะการอ่าน (Reading)  เพื่อเสริมความรู้ และเอาสาระมาใช้ประโยชน์กับการทำงาน

ถัดไปได้แก่  (4) ทักษะการพูด (Speaking)  ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญของการสื่อสาร อันจะต้องเรียนรู้และรู้จักวิธีการพูดให้ถูกต้อง เหมาะสม  รู้จักวิธีการนำเสนอต่อผู้อื่น  เพื่อให้เข้าใจเจตนาที่จริงของสิ่งที่ต้องการสื่อ ตรงประเด็นและเกิดประโยชน์อย่างแท้จริง (5) ทักษะการฟัง (Listening) ซึ่งโดยทั่วไปเป็นทักษะที่ใช้กันมากในแต่ละวันทำงานของเรา และเป็นหนึ่งขอช่องทางการรับรู้ที่ได้ผลเร็วกว่าการอ่าน และ (6) ทักษะการปฏิบัติ (Doing) ด้วยการนำเอาทักษะทั้งห้าอย่างข้างต้นมาใช้ได้เกิดผล ผ่านการลงมือทำ  

อย่างไรก็ตาม ทักษะ 6 รายการที่ผมนำเสนอไปนั้น เป็นเพียงเรื่องพื้นฐานเท่านั้น  หากถามว่า และทักษะที่เป็น Hard Skills และ Soft Skills ที่พวกเราพูดกันบ่อย ๆ ล่ะ  จะต้องมีเรื่องใดบ้าง หรือถามแบบจากมุมของนายจ้างว่า นายจ้างต้องการคนทำงานโดยเฉพาะที่เป็น Soft Skills อย่างไรบ้าง  เพราะ  Hard Skills นั้นพอเข้าใจได้ว่าจะแตกต่างกันไปตามลักษณะงานที่ทำ 

บทความนี้จะชวนท่านผู้อ่านมาค้นหาคำตอบครับ

Hard Skills นั้น เป็นทักษะทางเทคนิคที่เป็นเรื่องของความเชี่ยวชาญทางเทคนิคและความรู้สำหรับการทำงาน อันเกิดจากการเรียนรู้ตามหลักสูตรการเรียนการสอนของมหาวิทยาลัยหรือสถาบันการศึกษา หรือจากการฝึกอบรมทางเทคนิค  ส่วน Soft Skills นั้น เป็นคุณลักษณะด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal qualities)  และทักษะอันเกี่ยวกับคน (เรียกอีกชื่อหนึ่งได้ว่า People Skills = Personal-related Skills + Personal Skills) ที่บุคคลหนึ่งครอบครอง หรือมีในตัวบุคคลคนหนึ่ง  ซึ่งได้รับการยอมรับกันอย่างแพร่หลายว่าเป็นส่วนประกอบเสริมทักษะทางเทคนิคที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อผลการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศอันเกิดจากคนทำงาน กระทั่งองค์กรธุรกิจทั้งหลาย ยากที่จะปฏิเสธความสำคัญของการพัฒนาทักษะด้านคนนี้ได้ 

ว่าแบบนี้แล้ว  เรื่อง Soft Skills จึงเป็นอะไรที่สำคัญอย่างมากที่จะต้องค้นหาให้ได้ตลอดในกระบวนการใดการกระบวนการหนึ่งของงานสรรหา และผมว่าน่าจะต้องนำมาพูดให้ Recruiters ทั้งหลายได้ฟังกัน

ในรายงานการวิจัยเรื่อง “Executive Perceptions of the Top 10 Soft Skills Needed in Today’s Workplace”  โดย Marcel Robles ศาสตราจารย์ประจำ Eastern Kentucky University ประเทศสหรัฐอเมริกา  ตีพิมพ์ในวารสาร Business Communication Quarterly ฉบับที่ 75  เมื่อปี 2012 ที่ผ่านมา ได้พูดถึงเรื่อง Soft Skills ที่นายจ้าง (อย่างน้อยก็ในกลุ่มตัวอย่างที่ตอบแบบสอบถามประมาณ 90 องค์กร) น่าจะพอให้คำตอบกับประเด็นที่ตั้งขึ้นได้ 

ในรายงานการวิจัยฉบับนี้  Robles สำรวจ Soft Skills ที่ผู้บริหารองค์กรในฐานะตัวแทนนายจ้างคิดว่าน่าจะต้องมีในโลกการทำงานปัจจุบัน  โดย list รายการ Soft Skills หรือทักษะด้านคนออกมาให้เลือกตอบรวม 517 รายการ  ซึ่งปรากฏว่า ตอนท้ายผู้บริหารเหล่านี้  เลือกรายการทักษะได้ 26 รายการ และในจำนวนนี้มี 10 รายการที่ได้รับการเลือกซ้ำมากที่สุด

Soft Skills ทั้ง 10 รายการที่เลือกซ้ำมากที่สุดแต่ละรายการ มีความหมายอย่างสังเขปดังต่อไปนี้ครับ

1) การสื่อสาร (Communication) ประกอบด้วยความสามารถในการสื่อสารปากเปล่า การพูด การเขียน การนำเสนองาน และการฟัง  และหากดูจาก 6 ทักษะพื้นฐานที่คนทำงานต้องมีจากที่ผมเขียนไว้ข้างต้นแล้ว ท่านผู้อ่านจะเห็นได้ว่า รวมอยู่ในเรื่องการสื่อสารนี้เรื่องเดียวเลยล่ะครับ

2) ความสุภาพนอบน้อม (Courtesy) เป็นเรื่องของกิริยามารยาท จริยธรรมในการทำงานทางธุรกิจ การมีสัมมาคารวะ  เคารพและให้เกียรติ รู้จักขอและรู้จักที่จะให้อย่างสุภาพ

3) ความยืดหยุ่น (Flexibility) ประกอบด้วยการปรับตัว ความเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้เรียนรู้ด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อง  ยอมรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งใหม่ ๆ และว่าได้สอนได้

4) ความสัตย์ซี่อ (Integrity) ประกอบด้วย ความซื่อสัตย์ ตรงไปตรงมา มีคุณธรรมที่ยึดถือแนการส่วนตัว รู้และทำในสิ่งที่ถูกต้อง เป็นประโยชน์กับส่วนรวม

5) ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal skills) ประกอบด้วย การมีน้ำใจงดงาม มีอารมณ์ขัน  สามารถควบคุมตนเองได้ อดทนกับคามเห็นที่แตกต่าง เป็นคนอบอุ่น  มีทักษะทางสังคม และเข้าสังคมได้

6) ทัศนคติทางบวก (Positive attitude)  ประกอบด้วย การมองโลกในแง่ดี มีความกระตือรือร้น มั่นใจในตัวเอง สนับสนุนการทำงานของบุคคลอื่น  

7) ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism)  ประกอบด้วย การแต่งกายอย่างเหมาะสมกับกาลเทศะ  มีบุคลิกภาพและวิธีคิดในเชิงการประกอบธุรกิจ

8) ความรับผิดชอบ (Responsibility)  ประกอบด้วย การมีความพร้อมรับผิดชอ มีความน่าเชื่อถือ  ทำงานให้เสร็จตามกำหนด มีระเบียบวินัยในตัวเอง รู้คิด และอยากให้การทำงานประสบผลตามเป้าหมาย

9) การทำงานเป็นทีม (Team work) ประกอบด้วย การให้ความร่วมมือระหว่างกัน การทำงานแบบเข้าหาหรือไปด้วยกันได้ รวมทั้งความพร้อมสนับสนุนบุคคลหรือกลุ่มบุคคลอื่น การทำงานเพื่อส่งมอบผลงานตามเวลาที่ตกลงกันไว้

10) ทำงานอย่างมีจริยธรรม (Work ethic) ประกอบด้วย การทำงานหนัก  เต็มใจที่จะทำงานที่ได้รับมอบหมาย  มีความจงรักภักดี  มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ สร้างแรงจูงใจให้กับตัวเอง  ตรงต่อเวลาในงานที่มอบหมาย

 

 

 

ความเสี่ยงและผลดีของการรับพนักงานเก่าเข้าทำงาน

พอเศรษฐกิจที่เคยตกสะเก็ดสวิงหัวกลับมาในทางบวก องค์กรจำนวนไม่น้อยก็เริ่มหันมารับคนเข้าทำงาน จากเดิมที่เคย freeze อัตรากำลังคน หรือรับเท่าที่จำเป็นเฉพาะที่ต้องมั่นใจว่าการเพิ่มคนจะช่วยเพิ่มรายได้ที่คุ้มค่าต่อการลงทุนรับบุคลากรมาเสริมทีม ตามมาตรการรัดเข็มขัดที่นิยมเลือกใช้กัน

แต่หลายองค์กรเหล่านี้ ก็มักประสบกับปัญหาหาคนเข้าทำงานไม่ได้ หรือหากดีหน่อยพอจะหามาสัมภาษณ์ได้ ก็ยากที่จะตัดใจรับเข้าร่วมงานเพราะผู้สมัครงานยังมีข้อจำกัดหลายอย่าง ไม่ว่าจะยังสงสัยในความสามารถ ทักษะประสบการณ์ หรือแม้แต่ยังไม่มั่นใจว่าจะสามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างราบรื่น ยิ่งในภาวะที่ตลาดแรงงานต่างแย่งชิงคนเก่ง เข้าร่วมงานกันขาขวิด เช่นที่ผมว่าไปแล้วในบทความต้น ๆ ของหนังสือเล่มนี้  ก็ยิ่งมีปัญหาการหาคนมาเป็นเชื้อเพลิงขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กรได้ยากตามไปด้วย

บางองค์กรที่เน้นอยากได้คนที่มีขีดความสามารถในระดับที่พอรู้เรื่องเชิงกลยุทธ์ จนถึงเชี่ยวชาญเชิงกลยุทธ์ ก็ยิ่งหาคนเข้าร่วมงานยากขึ้นไปอีก เพราะคนแบบนี้ ไม่ใช้เพียงองค์กรหนึ่งใดต้องการ หากแต่องค์กรส่วนใหญ่ก็ต้องการ ถึงขั้นพร้อมจ่ายแพงกว่าองค์กรของท่านเสียอีก  เรื่องทำนองนี้ Recruiters ทั้งหลายต้องตระหนักไว้ให้ดีเลยนะครับ

แม้บางองค์กรจะคิด groom หรือฟูมฟักคนทำงานตั้งแต่เริ่มวัยเยาว์ของชีวิตการทำงานกับองค์กร ให้พัฒนาทักษะฝีมือแข็งแกร่งตามเวลาที่ทำงานไป แต่ในวันนี้  เริ่มมีปัญหาเสียแล้วว่า กว่าจะ groom คนให้ได้ที่ มิพักว่าองค์กรจะตกขบวนการแข่งขันไปเสียแล้ว  ในวันนี้ องค์กรก็เลยหันขวับกลับมาคิดใหม่ โดยมองคนที่มีทักษะการทำงานแบบสำเร็จรูป (ready-made competence) หรือรับเข้ามาแล้วทำงานได้เลย เพราะไม่อยากเสียเวลาต้องมาฝึกอบรม แล้วท้ายที่สุดก็หลายเป็น “Training Academy” หรือเทรนคนให้ทำงานได้ไม่นาน ก็ต้องเสียคนที่อุตส่าห์อบรมให้อย่างบากบั่นไปทำงานกับองค์กรอื่นที่เพียงแค่จ่ายแพงกว่า หรือมีสวัสดิการบางเรื่องที่เร้าใจยิ่งกว่า ซึ่งนับเป็นเรื่องที่น่าเสียดายยิ่ง

ผมเห็นด้วยอย่างยิ่งเลยว่า ในโลกการทำงานทุกวันนี้ องค์กรต่างจำเป็นต้องจ้างคนแบบทำงานได้ทันที (hire off-the-shelf employees) เพื่อให้ทันกับความต้องการในการใช้คนทำงานตอบสนองเป้าหมายธุรกิจ

ทางหนึ่งที่จะทำให้ได้คนทำงานแบบที่ว่า ในเวลาอันรวดเร็วในวันนี้เห็นจะได้แก่ การมองข้ามแหล่งและวิธีการสรรหาแบบเดิม ๆ ชั่วขณะ เพราะเข้าใจแน่ชัดว่าคนเก่งที่จูนตัวเองกับวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ๆ ติดง่ายนั้นหาได้ยากยิ่ง  ด้วยการมาจ้างพนักงานเก่าที่เพิ่งลาออกไปเพราะได้งานใหม่ที่ดีกว่า ท้าทายกว่าเดิม  หรือจ้างพนักงานเก่าที่ครั้งหนึ่งองค์กรเคยเลิกจ้างไปเพราะการลดคนทำงาน (lay-off)

เรื่องทำนองนี้ไม่ใช่อะไรที่ใหม่ไม่ว่าจะในต่างประเทศหรือในบ้านเรา  ในประเทศสหรัฐอเมริกา CareerBuilder  องค์กรที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากรชั้นน้ำองค์กรหนึ่ง ได้เคยทำการสำรวจไว้เมื่อปี 2009 พบว่า นายจ้างราว 26% ที่สำรวจ  วางแผนที่จะว่าจ้างคนเก่าที่เคย lay-off ออกไปในช่วงไม่เกิน 12 เดือน เข้าร่วมงานแทนที่จะจ้างคนใหม่ (หรือเรียกว่า first-time employees)

กลยุทธ์การสรรหาแบบนี้เค้าเรียกกันว่า “Rehiring Alumni”  เชื่อว่าท่านผู้อ่านจะเคยได้ยินกันมาบ้างแล้วนะครับ

ว่ากันไปแล้ว วิธีเช่นนี้ก็เข้าใจกันได้  และใช้ได้ผลมากเลยทีเดียว

เหตุที่การจ้างพนักงานเก่าเข้าร่วมงาน ซึ่งต่อไปผมจะเรียกออกแนวเทคนิคนิดนึงว่า “rehiring”  ได้รับความนิยมตามสมควรนั้นเป็นเพราะ... 

1)  พนักงานเก่าเหล่านี้ รู้จักองค์กรดี รู้ว่าสินค้า/บริการขององค์กรมีจุดแข็งจุดอ่อนอย่างไร  รู้ว่าวัฒนธรรมองค์กร ตลอดจนวิถีชีวิตการทำงานในองค์กรที่ตัวเองเพิ่งจากไปไม่นานมีรูปร่างหน้าตาแบบไหน และแน่นอนว่าย่อมหมายถึง การจ้างคนเก่า แทนคนใหม่ที่ปกติทำกันนั้น ปลอดภัยแบบคาดหมายได้มากกว่า 

2)  พนักงานเก่าจะมีช่วงการเรียนรู้ที่สั้นกว่า (shorter learning curve) เพราะนอกจากจะคุ้นเคยกับหลายอย่างที่ว่าไปแล้ว ยังพอทราบขั้นตอนการทำงาน หรือรื้อฟื้นความหลังกับเพื่อนร่วมงานที่เคยทำงานด้วยกัน (network of go-to people) ได้ไม่ยากนัก  สามารถสื่อสารงานกันได้ในเวลารวดเร็วแบบต่อปุ๊บก็แทบจะติดปั๊บ  รวมความแล้ว คน ที่เคยทำย่อมทำได้ดีกว่าคนใหม่ที่ต้องมาว่ากันตั้งแต่ 0 เลย

3)  เป็นที่เข้าใจได้ว่า พนักงานที่ออกไปทำงานกับองค์กรใหม่นั้น จะได้รับทักษะ ประสบการณ์ รวมทั้งเทคนิคในการทำงานใหม่ ๆ มาบ้าง (ไม่มากก็น้อย) หรืออาจจะปรับพฤติกรรมจากการเรียนรู้วิธีคิด วิธีใช้ชีวิตใหม่ ๆ จากที่ทำงานใหม่มาในระดับหนึ่ง ซึ่งอาจจะช่วยให้การกลับมาทำงานเดิมนี้ เกิดผลดีขึ้น (แต่ใครจะไปรู้ล่ะ !)

4) พนักงานเก่าจะพอรู้ถึง “สิ่งที่ควรทำ และสิ่งที่ไม่ควรทำ” ในฐานะคนภายใน (insider) ดีกว่าคนใหม่ที่อาจจะไม่ค่อยรู้ทางลมเอาเสียเลย ยิ่งกับคนใหม่ที่เป็นคน Gen-Y ที่ออกจะลุย ๆ แบบไม่เกรงใจใคร ไม่ค่อยสนใจกับระบบอาวุโสที่อาจมีในบางองค์กร ก็ย่อมสู้คนเก่าที่จะ rehire ไม่ได้ จริงมั๊ยครับ  

แต่การจ้างคนเก่าเข้าทำงานนี้ ก็มีประเด็นบางอย่างที่ท่านควรจะต้องใคร่ครวญให้ดีเสียก่อน 

สมมติว่าตัดประเด็นเรื่องผลการปฏิบัติงานที่คนเก่าทำไว้ไม่ค่อยดีออกไปสมัยที่ยังทำงานอยู่ด้วยกันออกไป (เพราะหากคนเก่าทำงานแบบ bad performance ท่านก็คงไม่คิดอยากจ้างงานใหม่ จริงมั้ยครับ !) ก็จะต้องมาดูเรื่องทัศนคติของคนที่เคยลาออกไป ที่มักจะไม่ค่อยเต็มร้อยเหมือนตอนตัดสินใจจะลาออกไป

ผู้รู้เคยเปรียบเปรยให้ผมฟังว่า สายน้ำไม่ไหลทวนกลับฉันใด ใจคนที่ครั้งหนึ่งตัดสินใจออกไปจากองค์กรแล้ว ก็ยากจะทำให้เหมือนเดิมได้  แหม ! คมดีไม่น้อยครับ

แต่หากท่านใคร่ครวญแล้วยังอยากได้คนเก่าคนใดกลับมาร่วมงานแล้ว ก็ต้องมามองช่องทางและวิธีการสกรีนกันให้ดี  ซึ่งไม่ยากหรอกครับ

ผมแนะนำให้ท่านสัมภาษณ์กันอย่างเป็นทางการหรือเป็นเรื่องเป็นราวเสียเลย  โดยไม่ต้องคิดว่าเค้าเคยเป็นคนเก่าที่เคยรู้จัก  อาจจะจัดสัมภาษณ์กันเป็นคณะ (Panel Interview) โดยเอาหัวหน้างานที่เคยร่วมงานหรือประสานงานกับคนเก่าที่คิดจะจ้างมาร่วมกันสัมภาษณ์ ช่วยกันมองทั้งทักษะการทำงานและทักษะการคิดที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อจะได้ช่วยกันตัดสินให้ครอบคอบว่าควรจะรับ เพราะรวมสรุปแล้วเป็นผลดีต่อองค์กรยิ่งกว่ารับคนใหม่อย่างไร  รวมทั้งกรองให้ดีว่าเหตุผลเบื้องหลังของการจากไปก่อนหน้านั้นแท้จริงคืออะไร เพื่อใช้ประเมินว่า มีอะไรในองค์กรที่เปลี่ยนแปลงไปบ้าง และเค้าที่จะเข้ามาน่าจะรับไหวหรือเปล่า  การมองในประเด็นนี้ให้ดี จะช่วยให้เรามองว่าพอที่จะดึงดูดไม่ให้คนเก่านั้นลาออกเป็น  “คนเก่ายกกำลังสอง” อีกครั้ง

กระนั้นก็ตาม  เรื่องแบบนี้ ไม่ได้มีสูตรสำเร็จที่ตอบได้แบบครอบจักรวาลหรอกครับ บอกได้เพียงแต่ว่า ท่านอยากได้แบบไหน ก็ customize เอาตามเห็นสมควรครับ

DNA ของ Recruiters

จำได้ว่าในช่วงที่เป็นวิทยากรอบรมหลักสูตร Personnel Management หรือ PM ให้กับสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยหรือ PMAT ที่คนทำงาน HR รู้จักกันดี เมื่อสองสามเดือนที่ผ่านมา ประเด็นหนึ่งที่ผมจุดประกายให้ผู้เข้ารับการอบรมได้คิดคือคุณลักษณะเชิงจิตวิทยาและพฤติกรรม (ที่เรียกว่า Traits) ของคนที่ทำงานสรรหาบุคลากร (Recruiters)  นั้นมีอะไรบ้าง  และหากเจาะจงลงไปถึงแก่นแกนของวิธีคิดและทัศนคติของ Recruiters แล้ว จะต้องเป็นอย่างไร และในระดับมากน้อยเพียงใด

พลันที่ท่านผู้เข้ารับการอบรมเอ่ยคำหนึ่งคือ DHA ของ Recruiters ขึ้นมา ก็ชวนให้ได้นึกต่อไปว่าคำนี้ก็น่าสนใจไม้น้อย  เพราะเราเองก็คงจะคุ้นเคยกับศัพท์คำนี้ที่เราอุปมาอุปมัยไปใช้ในการทำความเข้าใจเรื่องหนึ่ง ๆ  เช่นเวลาที่เราพูดถึงคุณลักษณะของคนที่ทำงานให้บริการอย่างเป็นเยี่ยม ก็พูดเสียโก้ว่า “Service DNA” 

แต่หากอยากจะเป็น Recruiters ที่ทำงานสรรหาได้อย่างเป็นเลิศล่ะ  จะเรียกว่า Recruitment DNA พอไหวมั้ยครับ 

ก่อนอื่นนั้น ช่วยฉงนใจนักว่า จะใช้คำ DNA ในศัพท์ทางวิทยาศาสตร์มาอุปมาอุปมัยใช้ได้เหมาะหรือเปล่า  เพราะ DNA นั้นเป็น Deoxyribonucleic Acid อันเป็นโมเลกุลในเซลล์ของมนุษย์ที่มีรหัสคำสั่งทางพันธุกรรม (genetic instructions) สำหรับการพัฒนาและการทำงานของสิ่งมีชีวิต ซึ่งเป็นอะไรที่ไม่ออกแนววิธีคิดหรือพฤติกรรมเลย 

งั้นก็จะมอง DNA ในคำใหม่แบบเท่ห์ๆ ว่าเป็นตัวย่อของ  Dynamic Natural Abilities แปลความได้ว่าเป็นความสามารถตามธรรมชาติที่เป็นพลวัตไม่หยุดนิ่งและเกิดจากการเรียนรู้ของคนเป็นหลัก ซึ่งเป็นคำของ Jim Schnyder นำเสนอไว้  พอจะกล้อมแกล้มได้หรือเปล่าครับ

DNA หรือธรรมชาติของคนที่ทำงานสรรหาไม่ว่าในองค์กรใด และทำงานในภูมิศาสตร์แบบไหนก็น่าจะไม่แตกต่างกัน เว้นแต่รายละเอียดทางเทคนิค และเครื่องมือที่องค์กรเลือกใช้จะไม่เหมือนกันเท่านั้น ผมจึงมองว่า นักสรรหาบุคลากรนั้นควรจะต้องมีคุณสมบัติอันเป็นเอกลักษณ์ (unique qualities) ที่ไม่ต่างกัน  อันสรุปได้ 10 อย่างดังนี้  

1)   แข่งขันเสมอ (Competitive)

Recruiters ที่ทำงานแบบมืออาชีพนั้นจะมองงานสรรหาว่าเป็นสงครามของการแย่งชิงคนเก่ง (War for Talents) ที่ตัวเองต้องแสวงหากลยุทธ์ เทคนิควิธีการผสานกันเข้ากับเครื่องไม้เครื่องมือทางเทคโนโลยีเช่น Social Media ในอันที่จะทำให้ได้มาซึ่งความคิดริเริ่มที่เป็นเลิศและการันตีได้ว่าจะทำให้องค์กรมีคนที่ใช่มาร่วมงานอยู่เสมอ แม้ในเวลาที่องค์กรยังไม่ต้องการคนมาเสริมทีม ก็จะมีคนมาสมัครและขึ้นบัญชีรอไว้เป็นแถวเพื่อเข้าร่วมงานในอนาคต

2)   ลงมือก่อนคนอื่น (Early Adopter)

Recruiters ตัวยง จะมองเทคนิคใหม่ที่จะช่วยให้การแข่งขันสรรหาคนเข้าทำงานมาความได้เปรียบหรือช่วยให้องค์กรเป็นทางเลือกที่ผู้สมัครงานสนใจมาร่วมงานด้วย ซึ่งในหลายครั้งก็ต้องมองช่องทางการสรรหาให้ออก และเล่นเกมส์ารแก่งแย่งชิงคนเก่งที่ท้าทายมีลูกเล่นแพรวพราว เหนือกว่าคู่แข่งที่แท้จริงก็คงไม่ยอมแพ้และไม่ยอมตกเป็นรองเราง่าย ๆ   แต่การที่จะลงมือก่อนคนอื่นนี้  จำเป็นต้องอาศัยเงื่อนไขในใจของ Recruiters ที่อยากรู้อยากเห็น ชอบท้าทายสิ่งใหม่ ๆ เพื่อนำมาทำให้การสรรหามีประสิทธิภาพมากขึ้นและดียิ่งขึ้นอยู่เสมอ 

3)   มองประสิทธิผลของงาน (Concern for Operational Excellence)

Recruiters ต้องมีขีดความสามารถในการทำงานสรรหาได้อย่างเป็นระบบ มองงานทั้งกระบวนให้ออก มองให้ขาดว่าจุดอ่อนในงานสรรหาที่จะต้องปรับปรุง  และงานตรงจุดไหนบ้างที่เป็นจุดแข็งที่จะต้องเสริมการพัฒนาให้โดดเด่นยิ่งยิ่งขึ้นไป  

4)   ยืดหยุ่นปรับตัว (Flexibility/Adaptability)

Recruiters มักจะต้องเป็นคนที่มีแนวโน้มปรับตัวได้เก่งกับสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงาน  มองความเป็นไปในตลาดแรงงานได้ชัดเจนถึง scenario ในอนาคต  Recruiters  หลายคน นำเอาเทคนิคการ “Adopt, Adapt & Adept” ของ Deming  มาใช้กับงาน  แนวคิดนี้มีสาระสำคัญอยู่ว่า การทำงานให้มีประสิทธิภาพนั้น จำต้องปรับเอาแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ (adopting  solid best practices) มาใช้กับงานที่ทำให้ได้ (adapting to be your own) หลังจากนั้นก็สร้างความเชี่ยวชาญกับงานให้ได้ด้วยการเรียนรู้ให้ลึก (becoming more adept at it)   

5)   กล้ารับความเสี่ยง (Risk Taking)

Recruiters จะต้องไม่กลัวและไม่ปฏิเสธความเปลี่ยนแผลง และต้องทำลองทำสิ่งใหม่ที่อาจจะไม่คุ้นเคยหรือเคยทำมาก่อน แม้ว่าผลลัพธ์อาจจะไม่ได้อะไรเกิดขึ้นมากนักก็ตาม  

Recruiters ต้องคิดให้ได้ว่า ไม่ลงทุนทำอะไร ก็อาจจะไม่ได้ผลลัพธ์อะไรอย่างที่อยากได้เช่นกัน  

6)   เป็นผู้สอน/ที่ปรึกษา (Teacher/Advisor)

Recruiters มักจะต้องสอนและแลกเปลี่ยนประสบการณ์งานสรรหาให้กับคนที่เกี่ยวข้องเสมอ  และยังต้องมีบทบาทให้คำปรึกษาเพื่อหาคนเข้าทำงานที่ใช่ที่สุดกับทุกหน่วยงานต้นสังกัดที่ต้องการคนทำงาน   

7)   ช่างสืบเสาะค้นหา (Minecraft)

Minecraft  นี้ไม่ใช่ชื่อของเกมส์ออนไลน์ที่โด่งดัง แต่ Recruiters ควรทำตัวเป็นเหมือนกับนักขุดทอง จะรู้ว่าแร่ใดที่จะมีทองคำล้ำค่าที่เขาต้องการแอบซ่อนอยู่  เปรียบเหมือนกับตลาดแรงงานในบางตำแหน่ง (เช่น IT) ที่คนเก่งที่เชี่ยวชาญลึกลึกในงาน จะเป็นพวกไม่ร่อนประวัติสมัครงานไปตามองค์กร  นักขุดค้นหาคนเก่ง จะต้องเรียนรู้และสร้างประสบการณ์กับการเข้าถึงคนเหล่านี้ที่หาได้ยากในตลาดแรงงานให้ได้  

8)   สร้างอิทธิพลคนอื่น (Influencer)

การสร้างอิทธิพลคนอื่นนี้ นับว่าเป็น DNA ร่วมของ  Recruiters ทั้งหลาย ไม่ใช่ชื่อของเกมส์ออนไลน์ที่โด่งดัง แต่ ควรทำตัวเป็นเหมือนกับนักขุดทอง

9)   เชื่อถือได้ (Trustworthy)

ปกติแล้ว Recruiters  ต้องใช้เสียงทางโทรศัพท์ก่อนที่จะได้เจอและพูดคุยกับผู้สมัครงานแบบตัวเป็น ๆ ความสัตย์ซื่อ เป็นสิ่งที่สะท้อนออกมาได้ผ่านน้ำเสียงของ Recruiters  หากผสานเข้าด้วยการรู้จักฟังเพื่อจับใจความให้ชัด  จะช่วยให้เกิดความน่าเชื่อถือในการรับรู้ของผู้สมัครงานได้อย่างไม่น่าเชื่อ

 

10)       ไม่ย่อท้อยอมแพ้ง่าย ๆ (Tenacity)

บ่อยครั้งที่ Recruiters จะพบเจอกับสถานการณ์ที่ผิดหวัง ผิดหวังเพราะผู้สมัครงานไม่สนใจ  ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลที่เราสู้คู่แข่งไม่ได้ ไม่ว่าจะผิดหวังเพราะเงื่อนไขการจ้าง ไม่อาจ offer หรือขาดความสามารถในการจ่าย (ability to pay) ให้ผู้สมัครที่อยากได้มาร่วมงานใจแทบขาดได้  หรือองค์กรไม่ได้โดดเด่นมีแบรนด์นายจ้าง (Employer Branding) ที่เข้มแข็งเท่าเทียมองค์กรอื่น แต่มืออาชีพจะไม่ยอมแพ้อะไรง่าย ๆ  เขาจะหมั่นหาวิธีการใหม่ ๆ มาใช้เพื่อให้การสรรหาคนที่ใช่สัมฤทธิ์ผล  ไม่วันนี้ก็วันหน้า  

รายการ 10 อย่างของ DNA คนสรรหาที่ผมนำเสนอไปนั้น หากว่ากันตามจริงแล้ว บางอย่างนั้นก็เป็นสิ่งที่อยู่ภายใน (innate) กับบางอย่างก็เป็นพฤติกรรมที่เกิดจากการเรียนรู้ (learned behavior) จึงเป็นสิ่งที่ไม่อาจเรียนได้จากตำราที่สอนระดับปริญญาตรีหรือระดับใด ไม่อาจได้มากจากการอบรมอย่างเข้มข้นแต่ปราศจากการนำมาปฏิบัติงานจริง  และไม่น่าจะเกิดขึ้นในซีกของโลกวิชาการที่ช่วยให้ไอเดีย หากแต่ต้องนำไอเดียนั้นไปทดลองทำให้เกิดผล

ท่านผู้อ่านเห็นด้วยไหมครับ  หากเห็นด้วยหรือพอรับได้  ต่อไปก็คงต้องทดลองนำไปทำให้เป็นผลแล้วล่ะครับ !

Candidate Rating งานสำคัญก่อนสัมภาษณ์

Candidate Rating จัดได้ว่าเป็นงานที่มีความสำคัญต้นทางของการสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครเข้าทดสอบและสัมภาษณ์งานในลำดับถัดไป  แปลความแบบตรงตัวได้ว่าเป็นการให้คะแนนผู้สมัครงานแต่ละราย โดยเทียบกับเกณฑ์ที่กำหนดไว้     

บางท่านอาจจะคุ้นเคยกับเรื่องนี้ดีในชื่อทางเทคนิคว่าการคัดกรองผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์หรือ Short-listing 

ขยายความได้ว่า Candidate Rating หรือ Short-listing นั้น เป็นการคัดกรองผู้สมัครงานให้ตรงตามเกณฑ์คุณสมบัติที่กำหนด จากนั้นก็มาจัดทำรายการเปรียบเทียบคุณสมบัติของผู้สมัครแต่ละราย ปกติแล้วก็จำนวนไม่มากนัก (3-7 คน ตามแต่องค์กรจะใช้เลขใดเป็นเลขสวย) ถือว่าเป็นคนกลุ่ม Shortlisted ที่กลั่นกรองแล้ว จะนำเข้าสู่การทดสอบและสัมภาษณ์ต่อไป

การหาผู้สมัครงานที่เป็น Shortlisted เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องทำอย่างละเอียดรอบคอบและเป็นระบบให้ได้  เกณฑ์ที่กำหนดจะต้องชัดเจน มีการแบ่งคะแนนและให้น้ำหนักกันให้ชัด ครอบคลุมทั้งสมรรถนะ (ความรู้+ทักษะ+ความสามารถ) และประสบการณ์ในงานที่ต้องการตามตำแหน่ง  ที่สำคัญต้องวัดผลหรือประเมินสิ่งที่กำหนดไว้เป็นเกณฑ์การคัดเลือก (selection criteria) ให้ได้อย่างชัดเจน การเลือก Shortlisted จึงจะเป็นผล

สิ่งสำคัญของการทำ Candidate Rating นั้นเห็นจะได้แก่การกำหนดเกณฑ์ในการคัดเลือก ซึ่งผมมีคำแนะนำเล็ก ๆ เพื่อให้ Recruiters ได้ลองนำไปทดลองใช้ทดลองทำดังนี้

1.  ควรแบ่งเกณฑ์การคัดเลือก (selection criteria) ออกเป็นหลายกลุ่ม ได้แก่

- เกณฑ์คุณสมบัติที่ต้องมี (A Must / Essential Criteria) เป็นคุณสมบัติที่ต้องมี ไม่มีแล้วจะทำให้ทำงานได้ประสบความสำเร็จลำบาก หากหาไม่ได้จากผู้สมัครงาน ก็อย่าคัดเลือกมาสัมภาษณ์เลย อะไรประมาณนั้น

- เกณฑ์คุณสมบัติที่พึงประสงค์ (Desirable Criteria) ควรจะต้องมีคุณสมบัติเหล่านี้ เพื่อให้ทำงานได้ผลดีขึ้น

- เกณฑ์เสริม (Supplementary Criteria) มีคุณสมบัติเหล่านี้ก็ดี  ไม่มีก็ไม่ได้ซีเรียสใหญ่โต  แต่มีคุณสมบัติเหล่านี้ก็ย่อมดีกว่าไม่มี

 2.  ให้น้ำหนักคะแนนกับเกณฑ์ (criteria weighting) เพื่อเป็นตัวคูณสำหรับการประเมินแบบให้ค่าคะแนน (Rating Scale) ตามตัวอย่างต่อไปนี้ 

เกณฑ์                                                 ค่าน้ำหนักคะแนน

เกณฑ์คุณสมบัติที่ต้องมี (A Must / Essential Criteria)                  X 5

          เกณฑ์คุณสมบัติที่พึงประสงค์ (Desirable Criteria)                       X 3

            เกณฑ์คุณสมบัติเสริม (Desirable Criteria)                                  X 2 

          3. การเลือกคุณสมบัติเข้าเกณฑ์แต่ละประเภทที่ผมนำเสนอตามตารางก่อนหน้านั้น ว่าไปแล้วก็คือคุณสมบุติตามงานที่ทำจาก Role Profile หรือ Job Description และหากองค์กรใดทำเรื่องสมรรถนะ สิ่งที่จะเอามาระบุไว้ในตารางก็อาจทำได้ง่าย ๆ โดยนำรายการสมรรถนะหรือ Competency ที่ท่านคุ้นเคยกันนั้นมาเขียนไว้เสียเลย  พูดกันง่าย ๆ ก็คือไม่ใช่สมรรถนะเท่านั้นที่จะนำเอามาใช้ประเมิน  

ส่วนการจะตัดสินใจว่าคุณสมบัติเรื่องใดที่เป็นคุณสมบัติที่ต้องมี  คุณสมบัติที่พึงประสงค์ หรือคุณสมบัติเสริมนั้น  HR ก็น่าจะต้องพูดคุยสรุปกับผู้บังคับบัญชาในแต่ละสังกัด เพื่อให้ได้สิ่งที่ตรงกับความต้องการตามตำแหน่งงานอย่างแท้จริง

4. คะแนนที่ท่านจะให้ผู้สมัครงานแต่ละคนในแต่ละเกณฑ์นั้น  องค์กรส่วนมากแล้วก็จะกำหนดวิธีการให้คะแนนแบบประมาณค่า ที่ภาษาทางเทคนิคเรียกว่า Rating Scale  ท่านอาจจะกำหนดค่าคะแนนที่จะให้กับผู้สมัครงานได้  แล้วเอาคะแนนที่ท่านประเมินมาใส่ไว้ในช่องของแต่ละเกณฑ์

5. ในบางองค์กรที่ต้นสังกัดจะทำการคัดเลือกคุณสมบัติของผู้สมัครงานก่อนที่จะส่งต่อให้ HR นัดหมายทดสอบและสัมภาษณ์  ก็ย่อมต้องการการเปรียบเทียบผู้สมัครงานแต่ละคนที่เป็นเรื่องเป็นราวมากขึ้น   การที่ Recruit  สร้างเครื่องมือประเมินคุณสมบัติผู้สมัครงานมาดังกล่าวแล้ว  ก็ควรต้องสื่อสารการทำ Short-listing นั้น ให้ผู้คัดเลือกและสัมภาษณ์ของแต่ละสังกัดทราบและเข้าใจแนวทางการใช้งานประกอบการคัดเลือกก่อนเข้าสัมภาษณ์ที่ชัดเจน  เชื่อว่า หากท่านไม่ออกแบบให้มันซับซ้อนซ่อนเงื่อน หรือทำให้มันใช้งานง่าย ๆ  โอกาสที่จะได้รับความสนับสนุนจากแต่ละสังกัดก็ไม่ยาก

จะพัฒนาเครื่องมือใดในงาน HR ควรต้องคิดให้หนักว่า สร้างขึ้นมาแล้ว แต่ละฝ่ายงานที่ต้องใช้เครื่องมือหรือแบบฟอร์มของเรา จะใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างที่เราอยากให้ได้หรือเปล่า  เรื่องแบบนี้  ห้ามลืมครับ 

สุดท้ายนั้น มีประเด็นว่า ท่านควรจะต้องทำเกณฑ์การประเมินผู้สมัครงานที่จะเป็น Shortlisted กับทุกตำแหน่งงานเลยใช่หรือไม่ ?  ตอบว่า แม่นแล้วแล้ว  ต้องทำกับทุกตำแหน่งเลย  แต่ค่อย ๆ ทำ ค่อย ๆ พัฒนาไป  เสนอไว้เป็นโครงการปรับปรุงพัฒนางานของ Recruit เสียเลย  ทำมันได้ทั้งปี แถมมีแต้มต่อไว้ประเมินผลปลายปีด้วย ดีกว่าแค่ทำงานไปวัน ๆ อย่างที่คุ้นเคย จริงมั้ยครับ