ข้อผิดพลาดที่มักพบได้บ่อยเมื่อสัมภาษณ์และว่าจ้างคนทำงาน

หลังจากที่ผมเสนอบทความเรื่อง “ทิป 10 อย่างของการจ้างพนักงานให้ได้ผลเป็นเยี่ยม” ไปแล้ว มีท่านผู้อ่านที่สนใจติดตามบทความของผม ให้ความเห็นกลับมาทางอีเมล์ว่า การว่าจ้างคนทำงานที่เป็นคน “ไม่ใช่” อย่างที่อยากได้นั้น สิ้นเปลืองทั้งเวลาและทรัพยากรขององค์กรมากมาย คิดเป็นตัวเงินได้อย่างไม่อยากนับเลยทีเดียว ไม่ว่าจะเป็นต้นทุของบุคลากรที่ทำงานสรรหา  การฝึกอบรม รวมทั้งอาจจะเสียสุขภาพจิต (psychic energy) จากปัญหาหลายอย่างที่คนที่ “ไม่ใช่” ก่อขึ้นอีกด้วย จึงอยากขอให้ผมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ว่าพอจะมีคำแนะนำสำหรับการแก้ไขข้อบกพร่องในทำนองเอาให้ชัดในเรื่องการสรรหา และว่าจ้าง เสียเลย
 

เมื่อกรุณาขอให้แชร์ เป็นธรรมดาอยู่แล้วที่ผมจะไม่ขัดศรัทธาที่จะแลกเปลี่ยนความเห็นสำหรับวงการวิชาชีพ HR ของเราครับ
 

แต่ก่อนอื่น ผมขอเริ่มต้นด้วยการทบทวนเรื่องเดิมให้ท่านผู้อ่านฟังเสียก่อน !  

ใบบทความดังกล่าว ผมให้ความเห็นไว้ว่า การสรรหาและว่าจ้างผู้สมัครงานบรรจุในตำแหน่งว่างขององค์กรนั้น HR จะต้องตอบโจทย์หลายอย่างเพื่อให้การสรรหาและคัดเลือกคนเข้าทำงานเกิดผลดี อันได้แก่ การปรับปรุงศูนย์รวมของผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือก (candidate pool) พร้อมกับแสวงหาแนวทางในการประเมินผลผู้สมัครงานโดยเน้นไปที่พฤติกรรม(behavioral) ให้ตรงกับที่องค์กรอยากจะได้ โดยเริ่มต้นด้วยการมองหาผู้สมัครงานจากภายในองค์กร  คู่ขนานไปกับการทำให้องค์กรเป็นที่รู้จักในฐานะ“นายจ้างที่ใครก็อยากทำงานด้วย” หรือ “great employer”  โดยมีเงื่อนไขเพิ่มเติมที่จะควรจะต้องพิจารณาให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการคัดเลือกคน ด้วยการแนะนำผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติตรงกับตำแหน่งเป็นเยี่ยมมาสมัครงาน การช่วยกลั่นกรองคุณสมบัติผู้สมัครงานจากใบสมัครหรือประวัติการทำงานทั้ง รวมถึงอาจจะช่วยสัมภาษณ์และตัดสินใจเฟ้นหาคนที่มีแนวโน้มเข้ากันได้กับองค์กร พร้อมกับองค์กรต้องมาพิจารณาถึงนโยบายการจ่ายที่จูงใจให้ผู้สมัครงานที่มากความสามารถสนใจสมัครเข้าร่วมงาน ตลอดจนใช้ช่องทาง Web Site หรือแหล่งสมัครงานภายนอกองค์กรกับการสรรหาคนทำงานที่กว้างขวางมากขึ้น กระทั่งสุดท้ายเพื่อให้ได้คนทำงานที่อยากจะได้ องค์กรจะต้องทำการตรวจสอบประวัติการทำงานเพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งที่องค์กรกำลังจะเลือกนั้น เป็น “ของแท้” ที่องค์กรต้องการจริง ๆ  

ต่อไปนี้คือข้อผิดพลาดหลายเรื่องที่ HR ซึ่งทำงานด้านการสรรหาและว่าจ้างมักหลงลืม หรือละเลยไม่ใส่ใจเท่าที่ควร  ข้อความเห็นเหล่านี้ ผมเสนอไว้เพื่อเตือนให้ท่านที่ทำงานเกี่ยวข้อง ได้พึงระวัง รวมทั้งลดอุปสรรคต่าง ๆ อันจะทำให้ปลายทางแล้วเราสามารถสรรหาและคัดเลือกคนที่ใช่เข้าทำงานอย่างแท้จริง   

1.   ไม่ตรวจประวัติเบื้องต้นของผู้สมัครงานที่สนใจ

การตรวจข้อมูลเบื้องต้นว่าผู้สมัครงานมีประสบการณ์ผ่านงานใดมาบ้าง ซึ่งสามารถทำได้ภายในเวลาสัก ½ ชั่วโมง จะช่วยให้องค์กรของท่านประหยัดเวลาที่อาจจะต้องเสียไปกับคนทำงานที่ไม่ใช่อย่างน้อยก็ 3-4 เดือนทีเดียวนะครับ อย่างไรก็ตาม ผมแนะนำให้ท่านสกรีนเบื้องต้นกับเฉพาะผู้สมัครงานที่ท่านสนใจและคุณสมบัติตรงตามตำแหน่งงานที่จะรับเท่านั้น ไม่ต้องเสียเวลาไปกับทุกคน ซึ่งนั่นก็หมายถึง ท่านจะต้องเลือกผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติทุกด้านสอดคล้องกับที่ต้องการตามตำแหน่งงานให้ได้มากที่สุดเสียก่อน จึงนั้นก็มาคัดกรองอีกรอบ อย่างรอบคอบและถี่ถ้วน โดยที่สำคัญนั้น อย่าลืมที่จะพิจารณาแนวโน้มความเข้ากันได้ของผู้สมัครงานกับคุณค่าหรือวัฒนธรรมองค์กรของท่านประกอบไปด้วย เปล่าประโยชน์ที่จะเลือกคนที่เก่งแต่งาน แต่แทบจะมองไม่เห็นหนทางในการที่จะปรับตัวเข้ากับชีวิตการทำงานภายในองค์กร เพราะรังแต่จะสร้างปัญหามากกว่าสร้างผลงาน ท่านว่าจริงมั๊ยครับ ?  

2.   ขาดการเตรียมพร้อมในการให้ข้อมูลผู้สมัครงาน

เป็นไปได้ที่ผู้สมัครงานจะไม่ได้เตรียมตัวทำความรู้จักกับองค์กรของท่าน ซึ่งอาจจะเป็นเพราะข้อจำกัดของสารสนเทศองค์กรที่ไม่ค่อยมีแพร่หลาย โดยเฉพาะในช่องทางเวบไซด์ หรือที่จะสามารถสืบค้นได้ผ่านทาง search engine  หากเป็นแบบนี้  โปรดอย่าได้ผลีผลามตัดคะแนนความไม่ใส่ใจเตรียมตัวเรื่ององค์กรของท่านในทันที หากแต่ควรช่วยให้ข้อมูลผู้สมัครได้ทราบข้อมูลขององค์กรเป็นต้นว่า วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ข่าวสารองค์กรที่ปรากฏในสื่อต่าง ๆ รวมทั้งข้อมูลเกี่ยวกับหน้าที่รับผิดชอบ และบทบาทที่คาดหวังตามตำแหน่งงาน  สิ่งที่ท่านบอกผู้สมัครงานไปดังกล่าว นอกจากจะช่วยให้เกิดความรู้สึกที่ดีของผู้สัมภาษณ์งานแล้ว ยังช่วยให้ผู้สัมภาษณ์งานเอง สามารถเตรียมคำถามเพื่อประเมินความเหมาะสมกับตำแหน่งงาน และความเข้ากันได้กับคุณค่า ค่านิยมหรือวัฒนธรรมองค์กรได้อีกต่างหาก หากเล่าให้ฟังแล้ว ไม่ปรากฏแววตาความสนใจของผู้สมัครงาน หรือมีปฏิกิริยาแบบ “nothing at all” นั่นล่ะ ค่อยปล่อยเค้าไปตามทางที่เค้าควรจะต้องเป็น  

3.   ไม่เตรียมการสัมภาษณ์ให้ดี

ในมุมของผู้สัมภาษณ์งาน เมื่อท่านมีนัดหมายแล้ว โปรดอย่าได้ให้งานอื่นมาแทรก (disturb) ระหว่างที่ท่านสัมภาษณ์ เพราะไม่เหมาะสมเลย และแสดงให้เห็นว่าท่าน (ในฐานะผู้สัมภาษณ์) ไม่ได้เตรียมตัววางแผนเวลาทำงานมาเป็นอย่างดี  โดยเฉพาะเสียงโทรศัพท์ส่วนตัวที่เข้ามา แม้ตำแหน่งงานที่ท่านสัมภาษณ์อาจจะเป็นเพียงพนักงานระดับปฏิบัติการก็ตาม  นอกจากนี้ ในการเตรียมสัมภาษณ์ที่เพียบพร้อม ผมยังหมายถึงการกำหนดแผนการสัมภาษณ์และมอบหมายหน้าที่สัมภาษณ์ไว้ล่วงหน้า  โดยเฉพาะหากเป็นการสัมภาษณ์แบบคณะกรรมการ (panel interview) ก็ควรที่จะนัดหมายพูดคุยกันก่อนเริ่มการสัมภาษณ์ ล่วงหน้าว่าใครจะรับผิดชอบในการถามสัมภาษณ์เรื่องใด  เช่น ใครจะเป็นคนประเมินความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กร?  ใครจะเป็นคนประเมินความเหมาะสมของประสบการณ์กับตำแหน่งงาน? ใครจะเป็นคนประเมินการมีทัศนคติแบบ ‘can do attitude’ และประเมินบุคลิกภาพ เป็นต้น  ไม่ควรพอถึงเวลาปุ๊ป ต่างคนต่างอยากสัมภาษณ์อะไรก็ว่าไปอย่างนั้นปั๊บเลย  หากเป็นแบบนี้ น่ากังวลว่าการสัมภาษณ์จะไม่เกิดประสิทธิภาพเท่าที่ควร  

4.   พึ่งพาเฉพาะการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานเพียงอย่างเดียว

ขึ้นชื่อว่าการสัมภาษณ์ ว่าไปแล้วก็คือการพูดคุยกัน แต่คนที่ควรจะใช้เวลาในการพูด ในลักษณะการเล่าเรื่องราว หรือสถานการณ์จากประสบการณ์ในการทำงานให้ฟังนั้น ต้องเป็นผู้สมัครงาน เทียบสัดส่วนต่อผู้สัมภาษณ์ก็ควรจะเป็น 80:20 ตามกฎของพาเรโต้  ที่ต้องให้น้ำหนักการเล่าเรื่องราวกับผู้สมัครงานมากนั้น เนื่องจากโดยมากแล้วผู้สมัครงานจะไม่ได้เตรียมตัวกับการสัมภาษณ์มากมายเท่าใดนัก (ผมหมายถึงคนที่จะต้องไปสัมภาษณ์ทั่วไปมักจะเป็นอย่างนี้) และในบรรดาเวลาที่ผู้สมัครงานได้รับจากการสัมภาษณ์นั้น  ราว10-20%  ควรให้เค้าได้พูดองค์กรของท่าน ที่เค้าสนใจสมัครงานและกำลังสัมภาษณ์อยู่นี้ 

และเพื่อให้ได้ผู้สมัครงานที่ตรงกับที่องค์กรพึงประสงค์มากที่สุด ในก่อนและระหว่างการสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน องค์กรควรต้องเลือกใช้วิธีการอย่างอื่นประกอบกันไป   เพราะว่าไปแล้ว การสัมภาษณ์อย่างเดียว ก็มักไม่ได้ผลเท่าที่ควร เช่นที่ผมเคยกล่าวไว้ในบทความเรื่องการสัมภาษณ์แบบอิงสมรรถนะก่อนหน้า (ลองย้อนกลับไปอ่านบทความก่อน ๆ นะครับ)   

5.   เน้นประเมินบุคลิกภาพมากกว่าประเมินทักษะและประสบการณ์

ผู้สัมภาษณ์หลายคน มุ่งที่จะประเมินบุคลิกภาพของผู้สมัครงานที่มาเข้ารับการสัมภาษณ์มากกว่าที่จะมองทักษะ และประสบการณ์การทำงาน หลายคนถลำลึกในทางที่ผิด ไปเลือกผู้สมัครงานด้วยเพราะคิดว่า เหมือนกับตัวเองเมื่อสมัยที่เข้าทำงานใหม่ ๆ เลย พูดง่าย ๆ ก็คือ คนก็มักเลือกคนที่เหมือนตัวเอง เพราะบ่งชี้ถึงความสำเร็จของตัวเอง เป็นกลไกทางจิตวิทยาน่ะครับ แต่แหม ! คนไม่ใช่พระเครื่องนะครับ จะเหมือนกันจากการตัดสินในเวลาสัมภาษณ์เพียง 1 ชั่วโมง (บวกลบนิดหน่อย) สิ่งที่ท่านจะต้องเลือกคนเข้าร่วมงานให้ได้ แท้จริงนั้นก็คือ คนที่เก่งกว่า ในแง่ประสบการณ์และทักษะการทำงานที่ปรากฏออกมาจากการทดสอบ และการสัมภาษณ์ ไม่ใช่คนที่ “ดูดีกว่า” เว้นแต่ท่านจะสัมภาษณ์และคัดเลือกไปเป็นดาราหรือตัวประกอบ (555)

อย่างไรก็ตาม องค์กรในปัจจุบัน ล้วนต้องการคนทำงานจากพื้นฐานที่มาที่หลากหลาย (diversed workforce) เพื่อผสมผสานกันสร้างพลังการทำงาน และคุณค่าองค์กรที่พึงประสงค์  หากท่านมองช่วงวัยของคนทำงาน (Generation) ในปัจจุบัน ก็จะพบว่าเราจำแนกคนวัยทำงานออกไป 3 กลุ่มคือ Baby Boomer, Gen-X และ Gen-Y เป็นเรื่องปกติที่พบเจอในองค์กร  โดยนัยนี้ องค์กรใดที่ “ซ้ายก็ระเบียบ ขวาก็หลักเกณฑ์” และ “บนก็เจ้านาย ล่างก็ลูกน้อง”  มองหาทีมไม่เจอ  ก็พอจะอนุมานได้ไม่ยากว่าภาพลักษณ์และชีวิตความเป็นอยู่ของคนในองค์กรนั้นเป็นอย่างไร  หรือจะแข่งขันได้ในโลกธุรกิจที่ผันผวนได้หรือเปล่า ? เป็นต้น  นอกจากนี้ ความหลากหลายของคนทำงานก็ยังจะช่วยตอบสนองการให้บริการกับผู้บริโภคที่มีคุณลักษณะแตกต่างหลากหลายด้วยเช่นกัน   

6.  ละเลยประเมินความต่างของผู้สมัครงาน

ปัญหาเรื่องหนึ่งที่ HR มักละเลยคือ ลืมประเมินความแตกต่างในคุณสมบัติของผู้สมัครงานแต่ละคน เพื่อดูว่าผู้สมัครงานที่ผ่านการประเมิน สัมภาษณ์และเข้าสู่รอบคัดเลือกรายใดเหนือกว่ารายอื่น หลายองค์กรใช้วิธีการทำเอกสารเปรียบเทียบที่เรียกว่า “wish list” โดยพิจารณากันทั้งในด้านคุณภาพของประสบการณ์ และการผ่านงาน ทักษะ ปัจจัยด้านบุคลิกภาพ ความถนัดและความสนใจในการทำงาน ผมแนะนำให้ท่านกำหนดสิ่งที่เรียกว่า ปัจจัยหลัก (critical factor) สำหรับใช้ตัดสินความเหมาะสมของผู้สมัครงานสัก 3-4 รายการเพื่อเป็นเกณฑ์หลักสำหรับคัดเลือกผู้สมัครงานที่ผ่านเข้ารอบแล้ว ซึ่งก็จะช่วยได้มากครับ  

7.    มีตัวเลือกผู้สมัครงานที่ผ่านการพิจารณาเบื้องต้นน้อยเกินไป

ต่อจากบทความเรื่อง “ทิป 10 อย่างของการจ้างพนักงานให้ได้ผลเป็นเยี่ยม”  ซึ่งผมเสนอไว้ว่า เพื่อให้การสรรหาและคัดเลือกคนเข้าทำงานสำเร็จผลดี HR ควรมีศูนย์รวมของผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือกหรือเรียกกันอย่างง่ายว่า “candidate pool” ที่เหมาะสม  หากผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือกน้อยเกินไป อาจเกิดปัญหาการตัดสินใจแบบ “ด่วนได้”  เลือกคนที่ยังไม่ใช่อย่างที่อยากได้ เพียงเพราะโดนต้นสังกัดกดดันให้ต้องเร่งรับคนเข้าทำงาน ผมจึงเสนอให้ HR เปิดรับสมัครงานในตำแหน่งที่ดูแล้วว่ามีอัตราการรับเข้าและลาออกสูงอยู่เป็นระยะ ๆ  ตรวจสอบประวัติการทำงานเบื้องต้น ทดสอบ และสัมภาษณ์เข้าไว้ใน “candidate pool” เผื่อไว้เลือกมาสัมภาษณ์เพิ่มเติมเวลาที่ต้องการคนเร่งด่วน เพราะบางครั้ง การเปิดรับสมัครงานอย่างเร่งด่วน เนื่องจากคนเก่าลาออกกะทันหัน ก็สุ่มเสี่ยงที่ HR และต้นสังกัดจะต้องรีบรับคนกระทั่งละเลย “ตัวเลือกอื่นที่อาจจะได้ดีกว่า หากรอเวลาสักนิด”

ผมเชื่อในใจว่า หากองค์กรระมัดระวังทำงานสรรหาและว่าจ้างอย่างรอบคอบ ปลดล๊อคข้อผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นจากความไม่ตั้งใจ อันส่งผลเป็นความเสี่ยงต่อองค์กรที่อาจเกิดขึ้นเช่นที่ผมว่าไปนี้แล้ว  งานสรรหาและว่าจ้างก็น่าจะตอบโจทย์ความต้องการขององค์กรได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และที่สำคัญคือช่วยให้องค์กรได้คนทำงานที่สามารถสร้างคุณค่าจากงานให้กับองค์กรได้อย่างแท้จริง ซึ่งนั่นหมายถึงผลประโยชน์ที่จะตกแก่องค์กรของท่านทั้งหลายเองครับ    

ทิป 10 อย่างของการจ้างพนักงานให้ได้ผลเป็นเยี่ยม

ไม่ว่าองค์กรใดก็ตาม คงเห็นพ้องต้องกันว่า การค้นหาผู้สมัครงานเพื่อคัดเลือกเข้าเป็นผู้ร่วมงาน ที่มีคุณสมบัติเข้ากันได้กับค่านิยม คุณค่าหรือวัฒนธรรมองค์กร รวมตลอดจนถึงสามารถสร้างคุณค่าจากการทำงานต่อองค์กรได้สูงสุดนั้น ล้วนเป็นสิ่งสุดยอดแห่งความปรารถนา ในขณะที่สองเรื่องที่ว่า เมื่อประกอบเข้ากับการพัฒนาและธำรงรักษาบุคลากรให้สร้างผลงานที่ดีอย่างต่อเนื่อง  ล้วนแต่มีความท้าทายและเป็นโอกาสที่จะสนับสนุนให้องค์กรดำรงความสามารถในการแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืน ในภาวะตลาดการจ้างแรงงานที่แข่งกันแบบเดือดระอุเช่นปัจจุบัน  แต่การที่จะเลือกสรรคนเข้าร่วมงาน และรักษา “คนเก่งที่องค์กรถึงประสงค์” ไว้กับองค์กรให้ได้นั้น กลับไม่ใช่เรื่องที่ง่ายเท่าใดนัก แล้วอะไรล่ะที่จะทำให้การสรรหาและว่าจ้างใครสักคนเข้าทำงานจะตอบโจทย์ในประเด็นที่ผมว่าไปได้  บทความนี้พอมีคำตอบ  ลองคิดตามดูนะครับ   

1.  ปรับปรุงศูนย์รวมของผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือก (candidate pool)

เมื่อต้องการจะเลือกสรรใครสักคนเข้าร่วมงาน องค์กรควรต้องมีการรวบรวมข้อมูลผู้สมัครงานจากช่องทางการรับสมัครงานต่างๆ เพื่อใช้ในการคัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ตำแหน่งงานว่างนั้นต้องการมากที่สุดในลักษณะของการทำ “ศูนย์รวมของผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือก” ด้วยการ...

·         ลงทุนในการพัฒนาความสัมพันธ์กับช่องทางการรับสมัครงานต่าง ๆ เช่น หน่วยงานจัดหางานของทางราชการ  มหาวิทยาลัย ผู้นำชุมชน สื่อสิ่งพิมพ์ รวมไปถึงองค์กรที่ให้บริการสรรหาบุคลากร

·         เปิดโอกาสหรือส่งเสริมให้พนักงานปัจจุบันมีส่วนร่วมกับสมาคมหรือองค์กรเชิงวิชาชีพ เช่น สมาคมการจัดซื้อแห่งประเทศไทย  สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย  สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย เป็นต้น อันจะช่วยขยายช่องทางการเลือกสรรบุคลากรเฉพาะทางที่กว้างขวางยิ่งขึ้น

·         หมั่นติดตามผู้สมัครงานทางระบบออนไลน์หรือ “online job boards” ซึ่งอาจจะมีผู้สมัครงานที่น่าสนใจ มาฝากใบสมัครงานไว้ แม้ว่าจะยังไม่เปิดรับสมัครงานตำแหน่งนั้นก็ตาม

·         ประสานสัมพันธ์กับเวบไซด์ของสมาคมทางวิชาชีพ รวมทั้งวารสารทางวิชาชีพเพื่อเป็นช่องทางในการสรรหาบุคลากรที่เชี่ยวชาญเฉพาะทาง  ซ่งมักจะหาไม่ได้ในตลาดการจ้างงานทั่วไป

ประเด็นหลักสำคัญของเรื่องนี้ที่คุณจะต้องไม่ลืมคือ การสร้างศูนย์รวมของผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือกก่อนที่จะเลือกผู้สมัครงานรายใดกับตำแหน่งงานที่ว่างเสมอ อันจะทำให้การดำเนินการกระบวนการคัดเลือกและว่าจ้างไม่พลาดท่าตกม้าตายง่าย ๆ ครับ 

2.  จะจ้างใครต้องรู้ให้แน่

Bruce N. Pfau และ Ira T. Kay ผู้แต่งหนังสือที่มีชื่อเสียงโด่งดังเรื่อง “The Human Capital Edge”  ให้แง่คิดที่น่าสนใจเกี่ยวกับการจ้างคนเข้ามาทำงานว่า “จ้างงานที่ใช่, ตอบสนองสายงานที่ถูก, ในบรรยากาศของการทำงานธุรกิจที่เหมาะสม และสอดรับกับวัฒนธรรมองค์กร” และขอให้ยึดหลัก “พฤติกรรมการทำงานในอดีต สะท้อนแนวโน้มพฤติกรรมกรรมและผลงานในอนาคต” ซึ่งก็คือกรอบการประเมินคนทำงานโดยอาศัยหลักเกณฑ์หรือเงื่อนไขเชิงพฤติกรรม (behavioral) นั่นเอง  แง่คิดสำคัญของเรื่องที่ว่านี้ก็คือ การสรรหาและคัดเลือกคนที่ตรงกับที่องค์กรอยากจะได้ (hit the ground) อันจะทำให้ไม่ต้องสิ้นเปลืองเวลาและทรัพยากรอื่นไปกับการพัฒนาคนกลุ่มนี้มากนัก  งานก็จะเดินหน้าไปได้มากกว่าที่จะต้องมานับเริ่มต้นจากศูนย์

3. เริ่มต้นด้วยการมองหาผู้สมัครงานจากภายในองค์กร

หลายองค์กรมักละเลยหรือมองข้ามเรื่องที่จะรับสมัครและสรรหาบุคลากรจากภายในองค์กรเสียก่อน คิดแต่ว่าจะสรรหาจากคนทั่วภายนอกอยู่ร่ำไป ดูเบาความสามารถ/ศักยภาพการทำงานของคนทำงานปัจจุบันไปอย่างหน้าเสียดาย หลายเป็นเรื่องปัญหา “หญ้าปากคอก” เพราะมัวแต่ไปมองว่าคนอื่นภายนอก “เจ๋ง” กว่าคนภายในของเราซะอย่างนั้น  ซึ่งไม่ได้สนับสนุนให้บุคลากรภายในเกิดความรู้สึกที่ดี กระตุ้นขวัญกำลังใจ และรู้สึกถึงการเปิดโอกาสการใช้ความสามารถในการทำงานใหม่  โปรดอย่าลืมนะครับว่า ไม่มีใครรู้จักองค์กรได้ดีกว่าคนในองค์กรนั้นเองหรอก แทนที่จะเปิดโอกาสเฟ้นหาคนเก่งจากภายนอก ลองหันหลับมาเริ่มต้นค้นหาจาก “คนใน” หรือ “คนข้างเคียง” ด้วยการเปิดโอกาสให้ “คนใน” ได้สมัครและรับการคัดเลือกก่อนดีมั๊ยครับ บางที่เราอาจจะคนที่ใช่อย่างที่อยากได้ จาก “คนใน” ที่เราไม่เคยสนใจแม้จะมองก็ได้นะครับ  

4. ทำองค์กรให้เป็นที่รู้จักในฐานะ “นายจ้างที่ใครก็อยากทำงานด้วย”

Pfau และ Kay ในงานเขียนที่ผมพูดชื่อไว้ในข้อที่ผ่านมา แนะนำให้องค์กรต้องสร้างภาพลักษณ์ของการเป็นนายจ้างที่ใครก็อยากเข้ามาสมัครงาน อยากเข้ามาร่วมงานด้วย (great employer) ซึ่งนั่นก็หมายถึงองค์กรหรือ HR จะต้องหันกลับมามองว่าแนวปฏิบัติในการบริหารงานทรัพยากรบุคคลขององค์กร เช่นในเรื่องการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน การธำรงรักษาบุคลากร การกำหนดเส้นทางความก้าวหน้าในงาน การให้รางวัลและชื่นชมผลงาน การสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำงาน เป็นต้น นั้น เป็นแนวปฏิบัติที่ดีและเป็นสากลหรือไม่ พร้อมกับตั้งคำถามเพื่อหาคำตอบของการปรับปรุงพัฒนาแนวปฏิบัติงาน HR ขององค์กร เพื่อให้ตอบโจทย์ความต้องการนั้นได้อย่างลงตัว

5.  ให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการคัดเลือกคน

หากองค์กรมองข้ามหรือไม่ให้ความสนใจที่จะเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเข้าร่วมงาน และถือเสมือนหนึ่งการใช้ทรัพยากรแบบไม่คุ้มค่าและน่าเสียดายยิ่งนัก  ผมจึงขอแนะนำให้ท่านผู้อ่านที่ทำงานเกี่ยวข้องกับการสรรหา ลองเปิดโอกาสให้บุคลากรภายในของท่านทำเรื่องดังนี้....

·     แนะนำผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติตรงกับตำแหน่งเป็นเยี่ยมมาสมัครงาน

·     ช่วยดูและกลั่นกรองคุณสมบัติผู้สมัครงานจากใบสมัครหรือประวัติการทำงานทั้งหลายที่ผู้สมัครงานส่งเข้ามา

·     ช่วยสัมภาษณ์และตัดสินใจเฟ้นหาคนที่มีแนวโน้มเข้ากันได้กับองค์กร

6. จ่ายแพงกว่าคู่แข่ง

หากต้องการบุคลากรฝีมือดี แต่จ่ายค่าตอบแทนต่ำกว่าตลาดนั้นเป็นได้เพียงความฝันลมลมแล้งแล้ง หรือทำได้ก็เพียงแค่ชั่วคราว เพราะเขาจะอยู่กับเราไม่นานแล้วจากไปเพื่อไปหาองค์กรใหม่ที่จ่ายมากกว่าเสมอ  และก็เป็นอะไรที่ผิดธรรมชาติหากพนักงานที่ยอมรับค่าจ้างต่ำ จะสร้างผลงานที่เป็นเยี่ยมให้กับองค์กร เพราะค่าเงินมักจะสะท้อนออกมาจากค่างานและประสบการณ์ที่เยี่ยมยอดของคนทำงานเสมอ เข้าทำนองที่ฝรั่งมักเปรียบเปรยว่า “you do get what you pay for”  จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่กูรูทั้งหลายต่างแนะนำให้องค์กรเลือกจ่ายในระดับที่ไม่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดแรงงาน เพื่อดึงดูดผู้สมัครงานให้มาสนใจองค์กร

ผมอยากเตือนให้ HR ทั้งหลายได้ให้คำปรึกษาแนะนำกับนายจ้างให้พึงระวังไม่ให้บริษัทของเรา กลายเป็นเหล่งเรียนรู้และเก็บเกี่ยวประสบการณ์จากการทำงาน แล้วทิ้งบริษัทไปเติบโตก้าวหน้ากับองค์กรอื่น  ทำนองบริษัทของเราเป็น “โรงเรียนฝึกหัดงาน (Training Academy)”  ชั้นเลิศ ที่องค์กรคู่แข่ง หรือองค์กรในธุรกิจอื่นที่ใช้กำลังแรงงานของเรา ได้คนของเราไปโดยไม่ต้องร่วมลงทุนอบรมฝึกฝนฝีมือกับเราแม้แต่บาทเดียว  ปัญหาเช่นนี้ โดยมากก็จะผูกอยู่กับเรื่องของ “ค่าตอบแทน” ที่ไม่สูงมากนักเมื่อเทียบกับการจ้างงานตำแหน่งเดียวกันในตลาด และหากซ้ำเติมด้วยปัญหาบรรยากาศการทำงานที่ไม่รื่นรมย์ด้วยแล้ว ก็ยิ่งช่วยการันตีได้เลยว่า คนที่ทำงานสรรหาจะทำงานแบบ “ตัวเป็นเกลียว” ในการหาคนมาแทนคนใหม่ (ที่อยู่ไม่นานก็ลาออก)  เอาไปเอามาภาวการณ์หาคนกดดันมากขึ้น  คนทำงานสรรหาเองนั่นล่ะที่จะต้องเปลี่ยนงานเพราะไม่ไหวจะเคลียร์....

เรื่อง “โรงเรียนฝึกหัดงาน (Training Academy)” ที่ผมว่าไปเมื่อครู่นี้ เอาไว้พอว่างจากงานตอนนี้สักเล็กน้อย  ผมจะมาเล่าสู่กันฟังแบบวิเคราะห์เจาะลึกกันสักหน่อยว่ามันเกิดจากอะไร และเราจะทำอย่างไรกันดี เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ 

7. ใช้สิทธิประโยชน์ที่เหนือกว่าคู่แข่งเพื่อจูงใจคนเข้าทำงาน

ผู้รู้ทั้งหลายแนะนำให้องค์กรกำหนดสิทธิประโยชน์ที่เหนือกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดอยู่เสมอ และจัดสวัสดิการที่ดีกว่าคู่แข่งเท่าที่ทำได้ ในขณะเดียวกันกับที่ต้องหมั่นเตือนให้บุคลากรรู้จักควบคุมต้นทุนและสร้างคุณค่างานตอบแทนสิทธิประโยชน์ที่ได้รับมากมายจากองค์กร  โดยเฉพาะในปัจจุบันที่กระแสการจัดสิทธิประโยชน์แบบ “cafeteria-style benefit plans” เพื่อให้สอดคล้องกับสไตล์การใช้ชีวิตและคุณภาพชีวิตการทำงาน มาแรงอย่างมาก แต่ก็ต้องไม่ลืมเช่นกันว่าสิทธิประโยชน์หรือสวัสดิการใดที่จะมอบให้พนักงาน ก็ควรต้องแลกมาด้วยฝีมือและผลงาน มิใช่แจกจ่ายจุนเจือให้คนฝีมือแย่กับคนฝีมือเยี่ยมเท่ากันหมด แบบนั้น ผมว่าไม่น่าจะ “แฟร์” นะครับ  

8. ว่าจ้างคนเก่งเท่าที่สามารถค้นหาได้

Marcus Buckingham และ Curt Coffman ผู้เขียนหนังสือเรื่อง “First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently”  ได้แนะนำไว้ว่า คนที่เป็นผู้จัดการมือทองนั้น จะเลือก “คนเก่ง” เท่านั้นเข้าร่วมงาน ซึ่งก็ต้องยอมรับกันไว้ก่อนว่าเป็นเรื่องที่ไม่ง่ายนัก และผู้จัดการทั้งหลายก็ต้องฝึกฝนทักษะความสามารถในการหาและคัดเลือกคนเก่งเข้าทำงานให้ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่ทำงานเข้ากับคนอื่นได้ดี (talent of working well with people) ไหน ๆ จะหาคนทั้งที หากไม่ติดเรื่องงบประมาณการจ้างที่จำกัดจำเขี่ย ผมแนะนำให้จ้างแพงกว่า ที่ได้คนที่ “ใช่” มากกว่า จากหลักคิดที่ว่า  “เลือกจ้างคนที่มีจุดแข็ง มีอุปนิสัยและทัศนคติในเชิงบวก โดยไม่หาใครก็ได้เพื่อหวังจะมาพัฒนาให้เป็นคนที่ใช่ในอนาคต”   ซึ่งจะช่วยให้องค์กรไม่ต้องสิ้นเปลืองงบประมาณและทรัพยากรอย่างอื่นอีกมหาศาลอย่างรู้เท่าไม่ถึงการณ์นั่นเองครับ

9. ใช้ Web Site ขององค์กรกับการสรรหาคนทำงาน

ผมขอแนะนำให้เลือกใช้เวบไซด์ขององค์กร เป็นช่องทางหนึ่งในการประชาสัมพันธ์ตำแหน่งงานว่าง รวมทั้งอาจจะใช้เป็นช่องทางในการกรอกใบสมัครแบบออนไลน์ เพื่อกรอบเข้าสู่กระบวนการคัดเลือกในลำดับต่อไป  ซึ่งโดยปกติแล้ว เวบไซด์ขององค์กรจะมีข้อความที่ระบุถึงวิสัยทัศน์ พันธกิจ  คุณค่าหรือค่านิยม หรืออาจจะเป็นวัฒนธรรมองค์กร  เป้าหมายการเติบโต รวมถึงผลิตภัณฑ์ขององค์กร  ซึ่งช่วยให้ผู้สมัครงานได้เรียนรู้จักองค์กรที่เค้าอาจจะสนใจหรือกำลังสมัครเข้ามาร่วมงาน และย่อมจะช่วยให้องค์กรประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครงานกับตำแหน่งงานได้ง่ายขึ้น ในขณะที่ช่องทางการสรรหาผ่านทางเวบนี้  ปัจจุบันนับได้ว่าเป็นช่องทางที่ประหยัด ไม่มีค่าใช้จ่ายที่สูงมากนัก และสามารถประชาสัมพันธ์ตำแหน่งงาน  รวมถึงการสืบค้นข้อมูลผู้สมัครงานได้อย่างรวดเร็วเลยทีเดียว สิ่งที่สำคัญที่ผมอยากฝากไว้ก็คือ เมื่อท่านจะเลือกใช้ช่องทางการสรรหาทางเวบแล้ว ก็อย่าลืมว่า เวบไซด์จะช่วยสื่อสารแบรนด์ของนายจ้างไปยังตลาดแรงงานในทางหนึ่งเลย ดังนั้น การประกาศประชาสัมพันธ์ตำแหน่งงาน จะต้องขึ้นชื่อว่าน่าสนใจ และสามารถดึงดูดผู้สมัครงานที่อยากได้เข้ามาร่วมงานอย่างได้ผล  และด้วยความที่ว่าไปเช่นนี้เอง HR ที่ทำงานสรรหา ก็จะเป็นที่จะต้องให้ข้อมูลเกี่ยวกับคุณสมบัติที่ต้องการตามตำแหน่งงาน รวมทั้งสารสนเทศอื่น ๆ เพื่อประกอบการตัดสินใจของผู้สมัครงานอย่างตรงไปตรงมาและเปิดเผย หลายบทความก่อนหน้า ผมพูถึงเรื่องนี้ไปบ้างแล้ว  จะไม่นำเสนอซ้ำนะครับ  

10. ตรวจสอบประวัติการทำงานเมื่อต้องการจะว่าจ้างใคร

ในสังคมของการทำงานที่รู้หน้าไม่รู้ใจ เห็นหน้าใสๆ แต่อาจไร้ฝีมือ และหลอกกันได้อย่างแนบเนียนเช่นในปัจจุบัน  องค์กรจะต้องมั่นใจให้ได้อย่างแน่ชัดว่า ผู้สมัครงานที่จะเลือกเข้ามาเป็นบุคลากร จะสามารถทำงานสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อการเจริญเติบโตขององค์กร มีศักยภาพและขีดความสามารถในการพัฒนาตนเองและพัฒนางานได้อย่างแท้จริง องค์กรและคนที่ทำงานด้านการสรรหาและคัดเลือก ก็เลยต้องพิถีพิถันอย่างมากับการตรวจสอบประวัติผลงานของผู้สมัครงานที่จะตัดสินใจคัดเลือกเข้าทำงาน เพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งที่องค์กรกำลังจะเลือกนั้น เป็น “ของแท้” ที่องค์กรต้องการจริงๆ 

จากประสบการณ์การที่ทำงานมาและนำเสนอเป็นประเด็นมานี้  เชื่อว่าจะมีประโยชน์สำหรับท่านผู้อ่านทีทำงานในแวดวงงานสรรหาในระดับหนึ่งเลยนะครับ  แต่ประโยชน์ที่ผมว่าไปจะเกิดขึ้นอย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วยก็ด้วยท่านได้นำไปทดลองใช้ และปรับให้เข้ากับสิ่งที่องค์กรของท่าน (หมายถึง ระบบงานสรรหาที่มี) ซึ่งในปัจจุบันนี้  ผมคิดว่าคงไม่มี HR คนใดที่จะปฏิเสธหรือมองข้ามความสำคัญของการสรรหาให้ได้คนที่ “ใช่” เข้าทำงานกับองค์กร รวมทั้งละเลยการธำรงรักษาบุคลากรที่ “ใช่” โดยปล่อยให้อยู่กันอย่างตามมีตามเกิด 

อคติของการประเมินผลสัมภาษณ์

แม้ผู้สัมภาษณ์จะใช้เทคนิคการสัมภาษณ์ใด ที่ได้รับการยอมรับว่าน่าเชื่อถืออย่างมากในแวงวงการบริหารงานบุคคล  กันอย่างเป็นเรื่องเป็นราวก็ตาม ก็ไม่ใช่ว่าจะไม่มีโอกาสที่จะประเมินและตัดสินใจคัดเลือกผู้สมัครงานผิดพลาดเสียทีเดียว  โดยเฉพาะเมื่อใช้สเกลการประเมินแบบประมาณค่า (rating scale) ที่มีค่าแทนความหมายให้เลือกตอบ เ ยิ่งมีโอกาสตัดสินใจจรดปากกาประเมินคลาดเคลื่อนได้ง่ายจากหลายปัจจัย  แต่เนื่องจากผู้ไม่ใช่นักจิตวิทยาพฤติกรรม หรือนักพฤติกรรมองค์กรที่เชี่ยวชาญ  ผมจึงไม่ค่อยมั่นใจนักว่า คำแปลความหมายของอุปสรรคหรืออคติเหล่านี้ในภาษาไทยเรียกไว้อย่างไร อุปสรรคหรืออคติขัดขวางการประเมินผลสัมภาษณ์ที่เที่ยงธรรมและมีประสิทธิภาพได้แก่

o    Snap Judgment  –  ผู้สัมภาษณ์หลายคน ตัดสินใจเลือกผู้สมัครงานจากความเหมาะสมกับกับงานภายในช่วงเวลาในหนึ่งถึงสี่นาทีแรกเท่านั้น หากประทับใจหรือชอบพอผู้สมัครงาน  การสัมภาษณ์ต่อไปก็ไม่ได้มีผลอะไรมากไปกว่าการสร้างความชอบธรรมให้กับการตัดสินใจที่คิดไว้แล้วในใจ  เพื่อที่จะลดโอกาสตัดสินใจเลือกผู้สมัครงานผิดพลาดจากปัญหานี้   ผู้สัมภาษณ์งานควรสัมภาษณ์ตามประเด็นเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลของผู้สมัครงานให้ได้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ และแก้ปัญหาได้ชะงัดด้วยการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง

o    Negative Emphasis –  ข้อมูลที่ไม่อยากฟังบางอย่างที่ผู้สมัครงานเล่าให้ฟัง  เป็นอุปสรรคหนึ่งที่ผู้สัมภาษณ์มองว่าอาจจะไม่เหมาะกับตำแหน่งงานได้ ข้อมูลที่ว่านี้ได้แก่ การไม่รู้จักบริษัทเลย เวลาที่ถามผู้สมัครงานว่า รู้อะไรบ้างเกี่ยวกับองค์กร  เมื่อผู้สมัครงานตอบผิด  มักจะมีแนวโน้มที่ผู้สัมภาษณ์จะมองว่า ผู้สมัครงานไม่ได้เตรียมตัวมาดี 

o    Cultural Noise  –  ผู้สัมภาษณ์งานจำเป็นอย่างยิ่งที่จะไม่ลืมหรือละเลยเรื่องนี้  แม้อาจจะมีส่วนให้การตัดสินใจคัดเลือกจากการสัมภาษณ์คลาดเคลื่อนไปไม่มากเท่ากับอคติอื่น  cultural noise เกิดขึ้นมาจากการตอบสนองความเชื่อของผู้สมัครงานว่าเป็นสิ่งที่สังคมยอมรับมากกว่าที่จะเป็นข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้น  พูดง่ายๆ  ว่าการละเลยข้อเท็จจริง แต่ฟังในสิ่งที่เป็นความคิดของผู้สมัครงานมากกว่า  เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้  ผู้สัมภาษณ์งานจะต้องไม่สนับสนุนความคิดของผู้สมัครงานว่าเป็นสิ่งที่สังคมยอมรับ  ไม่ตัดสินใจถูกผิด แต่เน้นฟังและจดบันทึกข้อเท็จจริงที่มาจากคำตอบของผู้สมัครงานเป็นลหัก  

o    Central Tendency – แนวโน้มที่จะให้คะแนนผู้สมัครงานในระดับกลาง ๆ  เช่น ให้ 3 คะแนน เมื่อคะแนนประเมินต่ำสุดคือ 1 และสูงสุดคือ 5 คะแนน  โดยไม่ตัดสินใจให้คะแนนมากหรือน้อยไปเลย ซึ่งมักจะเป็นผลเกิดจากผู้สัมภาษณ์งานเอกก็อาจจะไม่ค่อยเข้าใจในเทคนิคการสัมภาษณ์แบบเจาะลึกด้วยการใช้คำถามแบบต่างๆที่มุ่งค้นหาคำตอบจากผู้สมัครงานมากนัก  เมื่อคำตอบเป็นแบบกลางๆ ก็จะยิ่งให้ค่าคะแนนแบบนี้ออกมา

o    Response Bias  – อคติจากการตอบ  หรือแนวโน้มที่จะประเมินสูงหรือต่ำเกินไป  ซึ่งมักจะเป็นกรณีที่ผูกโยงกับความประทับในคำตอบที่ผู้สมัครงานอาจจะตอบมาตรงกับประสบการณ์ของผู้สัมภาษณ์งาน หรือสนับสนุนความเห็นของผู้สัมภาษณ์ อันจะส่งผลตามมาให้คะแนนประเมินค่อนข้างสูง   ในขณะที่หากคำตอบนั้นแตกต่างไปจากมุมมอง และประสบการณ์ของผู้สัมภาษณ์แล้ว  ก็มีความเป็นไปได้สูงที่ผู้สมัครงานจะได้รับคะแนนประเมินในเรื่องนั้นต่ำ

o    Logical Error  –  ขาดความชัดเจนในการประเมิน Competency อันส่งผลให้คำตอบตาม  Competency  หนึ่ง  ไม่แตกต่างไปจากอีก  Competency หนึ่ง

o    Contrast Effect  –  การตัดสินโดยเปรียบเทียบกับคนอื่น ๆ  ที่คุ้นเคยหรือเพิ่งจะสัมภาษณ์ผ่านมา เช่นคนที่ถูกสัมภาษณ์คนก่อนหน้าบุคลิกภาพดี  หน้าตาดี พูดจาแคล่วคล่อง  เมื่ออีกคนหนึ่งแตกต่างออกไป จะได้คะแนนน้อยกว่าที่ควรจะเป็น

o    Projection –  ผู้สัมภาษณ์เอกคุณสมบัติของตนเองไปประเมินผู้อื่น  ซึ่งผมเองแม้มีประสบการณ์มาพอสมควร ในบางครั้งที่รับสมัครน้อง ๆ ที่ทำงาน HR  ก็เป็นข้อนี้บ่อย หรือเวลาที่น้องๆ  ทำงานผิดพลาด  ไม่ตั้งใจทำ ผมจะพูดทำนองว่า หากเป็นผม ผมจะทำอย่างนั้นอย่างนี้  projection นี้  จะทำให้เราละเลยการมองและทำความเข้าใจในความแตกต่างของคน

o    Halo Effect –  แนวโน้มที่ผู้สัมภาษณ์งานจะมองผู้สมัครงานด้วยเกณฑ์หนึ่งใดที่ชื่นชอบเป็นพิเศษ หรือคุ้นเคยกับเกณฑ์นั้น

o    Stereotyping  -  การที่ผู้สัมภาษณ์งานมองว่า ผู้สมัครงานรายนี้  คล้ายกับอีกคนที่เคยพบเจอ ตัวอย่างง่าย ๆ  เช่น เรามักจะมองว่า pretty ที่เนตามงานวัดเป็นคนที่เรียนไม่เก่ง  หรือบางคนไปไกลถึงขนาดว่าเป็นคนไม่ดี  ซึ่งในความเป็นจริงนั้นก็คงมีบ้าง ไม่ใช่ทุกคน  บางคนทำงานก็เพื่อค่าตอบแทนเพื่อดูแลครอบครัว และตั้งใจเรียนดีมาก ก็เป็นไปได้ 

 

วิธีการง่าย ๆ แต่ได้ผลกับการลดปัญหาอคติทั้งหลายที่ว่าไป  ที่ผมอยากแนะนำก็คือ การมุ่งหาหลักฐาน (evidences) ประกอบการสัมภาษณ์ให้มากเข้าไว้ จากที่ผมไปบรรยายเรื่องเทคนิคการสัมภาษณ์แบบ CBI  นี้มาบ้าง  พอจะเห็นความฉงนใจจากผู้อบรมว่า หลักฐานนี้แท้จริงนั้นคืออะไร  ผมก็อธิบายไปว่า หลักฐานในที่นี้ไม่ได้หมายถึงเอกสารที่จะต้องให้ผู้สมัครงานเตรียมผลงานย้อนหลังมานำเสนอ (เท่าที่นำเสนอได้โดยไม่ไปกระทบต่อความลับทางการค้าของบริษัทที่ทำงานปัจจุบันตามมารยาทและจรรยาชีพคนทำงาน) อย่างเดียว แต่ยังรวมถึงการให้ผู้สมัครงานได้เล่าสถานการณ์หนึ่งใดแล้วซักไซ้รายละเอียดด้วยคำถามเชิงไต่สวน หรือคำถามเชิงติดตามผลก็ได้   

หลายเรื่องที่ผู้สัมภาษณ์ที่เป็น “มืออาชีพ” ไม่ควรลืม

การสัมภาษณ์แบบ CBI หรืออิงสมรรถนะที่ได้รับความนิยมอย่างมากในการสัมภาษณ์ขององค์กรสมัยใหม่ในปัจจุบัน  อย่างไรก็ดี  การสัมภาษณ์ด้วยเทคนิคที่มีโครงสร้างชัดเจนเช่นนี้  ก็ต้องอาศัยพื้นฐานของความเข้าใจในหน้าที่และการวางบทบาทของผู้สัมภาษณ์ที่เหมาะสม ไม่ได้แตกต่างจากการเลือกใช้เทคนิคการสัมภาษณ์แบบอื่นแต่อย่างใด   ในบทความนี้  ผมขอพูดถึงคำแนะนำของ Carole Martin, Senior Professional in Human Resourced (SPHR)  Interview Coach (ผู้สอนแนะที่เชี่ยวชาญด้านการสรรหาและสัมภาษณ์งาน) ในประเทศสหรัฐอเมริกา ผู้เขียนหนังสือชื่อดังได้แก่เรื่อง “Boost Your Interview IQ” และ “Boost Your Hiring  IQ”    ที่ได้ฝากข้อคิดให้ผู้สัมภาษณ์ควรต้องระวัง เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้ตัดสินใจเลือกผู้สมัครงานที่ “ไม่ใช่”  อย่างที่องค์กรอยากได้เข้ามาร่วมงาน

ข้อแรก  อย่าตัดสินผู้สมัครงานจากที่พบเห็น   -  เคยมีงานวิจัยที่ทำการศึกษาเกี่ยวกับการสัมภาษณ์งานพบว่า ผู้สัมภาษณ์งานจำนวนไม่น้อยมักตัดสินใจเลือกผู้สมัครงานจากช่วง 30-60 วินาที  (หรือไม่เกินนาทีแรก) ของการสัมภาษณ์  หลังจากนั้นการสัมภาษณ์จะเป็นไปเพื่อหาข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจเลือกที่คิดไว้แต่ช่วงแรกนั้น  ซึ่งก็เป็นเรื่องที่น่าตกใจไม่น้อยว่า องค์กรจะเชื่อได้อย่างไรว่าการสัมภาษณ์ช่วยให้ได้ผู้สมัครงานที่ตรงตามความต้องการอย่างแท้จริง 

จงอย่าผลีผลามสร้างความประทับใจกับผู้สมัครงานตั้งแต่เริ่มต้น แต่ขอให้ว่าไปตาม  โครงสร้างของการถามสัมภาษณ์จนครบถ้วน   และเพื่อลดปัญหาที่อาจเกิดขึ้นตามมา ควรที่จะจัดการสัมภาษณ์ในรูปแบบคณะกรรมการ เพื่อให้ถ่วงดุลการตัดสินใจระหว่างกรรมการสัมภาษณ์ และร่วมกันพนิจพิเคราะห์ได้ถี่ถ้วนยิ่งขึ้น  แถมยังช่วยลดความลำเอียงหรืออคติ อันจะส่งผลการตัดสินใจคัดเลือกคลาดเคลื่อนไปได้มาก 

ข้อที่สอง  ดูประวัติผู้สมัครงานให้รอบคอบ   -  โดยการดูประวัติผู้สมัครอย่างคร่าวๆล่วงหน้าก่อนที่จะทำการสัมภาษณ์สัก 2-3 นาทีก็ไม่ได้เป็นเรื่องเสียหายอะไร  จากนั้นจึงทบทวนรายการ competency  และโครงสร้างคำถามที่จะใช้ถามเพื่อประเมินตามตำแหน่งให้รัดกุม ในภาษา Recruit เรียกกันว่า รายการที่ปรารถนา หรือ “Wish List”   เพื่อนำไปเปรียบเทียบกับผลการสัมภาษณ์รวมทั้งการประเมินจากแบบประเมินผลสัมภาษณ์  ท่านจะพบว่า การสัมภาษณ์งานจะเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพอีกมากขึ้นทีเดียวเลยครับ

ข้อที่สาม  อย่าพูดมาก  แต่ควรฟังให้มาก   -  กฎพื้นฐาน (Rule of Thumb) ของการสัมภาษณ์งาน  มีอยู่ว่า “ผู้สมัครงาน ควรใช้เวลา 80% ของการสัมภาษณ์ อีก 20% เป็นของผู้สัมภาษณ์”  การสัมภาษณ์ ซึ่งเป็นการรวบรวมข้อมูลสารสนเทศต่างๆ เกี่ยวกับผู้สมัครงาน เพื่อช่วยให้การตัดสินใจคัดเลือกเป็นไปอย่างแหลมคม  ที่จะได้ผลดีนั้น ผู้สัมภาษณ์  ควรเข้าใจว่าจะต้องเว้นเวลาส่วนใหญ่ของการสัมภาษณ์เพื่อให้ผู้สมัครงานได้ตอบ  มิใช่เอาแต่พูดให้ผู้สมัครงานฟัง  ซึ่งก็อาจจะเป็นไปได้เช่นกันที่ผู้สมัครงานจะแอบตำหนิเอาว่าไม่ปล่อยให้ได้พูดหรือเล่าถึงประสบการณ์การทำงานให้ฟังบ้างเลย  พูดไปสองคำ  ผู้สัมภาษณ์งานเล่าเรื่องตัวเองให้ฟังเสียอีก 4 คำ  จะกลายเป็นภาพลักษณ์ทางลบกับองค์กรมากกว่า  

ข้อที่สี่  หลีกเลี่ยงถามคำถามปลายปิด   -  จุดประสงค์หนึ่งของการสัมภาษณ์คือการค้นหาสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับการทำงานจากประสบการณ์ และพฤติกรรมการทำงานเดิมของผู้สมัครงานให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้  จึงไม่ควรอย่างยิ่งที่จะถามด้วยคำถามปลายปิดที่ให้ผู้สมัครงานเลือกตอบเพียง “ใช่” หรือ “ไม่ใช่”,  “เป็นไปตามนั้น” หรือ “ไม่เป็นไปตามนั้น”  หากแต่ควรใช้คำถามเพื่อติดตามผล (Follow-up Question) เพื่อ   ซักไซ้ให้ได้ข้อมูลมากที่สุดจากประเด็นคำตอบที่ผู้สมัครงานเล่าออกมา  

ข้อที่สี่   ควบคุมการสัมภาษณ์   -  เมื่อท่านผู้อ่านรับบทบาทหลักในการสัมภาษณ์ตั้งแต่ต้นจนจบ  สิ่งที่ท่านควรจะต้องยึดถือไว้ตั้งแต่เริ่มคือการควบคุมเวลาสัมภาษณ์มิให้นานเกินไป โดยทั่วไปก็ควรจะใช้เวลาสัก 45-60 นาที  โดยถามตามลำดับไปตามรายการ competency ที่จะประเมินภายในกรอบเวลาที่แต่ละองค์กรกำหนดไว้   ซึ่งบางองค์กรทำคู่มือการสัมภาษณ์แบบอิงสมรรถนะหรือ CBI Guide Book  ไว้เลยนะครับเช่น  ถาม competency เรื่อง การมุ่งเน้นลูกค้า ไม่เกิน 8 นาที  จากนั้นก็ไปถาม competency เรื่อง การทำงานเป็นทีม อีก 4 นาที  และไล่ไปเรื่อย ๆ   จนครบ  การลำดับและจัดกรอบเวลาไว้นี้   จะช่วยให้ควบคุมภาพรวมของการสัมภาษณ์ได้ดีขึ้น ไม่มีปัญหาเรื่องการใช้เวลาเกินความเหมาะสม  ไม่หลุดออกจากกรอบการสัมภาษณ์ที่วางไว้  กระทั่งส่งผลให้การสัมภาษณ์ยืดเยื้อไปเกินกว่าที่ควร   พร้อมกันนั้น ผู้สัมภาษณ์  จะต้องหมั่นตรวจสอบ โดยเฉพาะเมื่อสิ้นสุดการสัมภาษณ์แล้ว  เพื่อมั่นใจให้ได้ว่า ได้ค้นหาความสามารถ ทักษะในการทำงาน รวมตลอดไปถึงคุณลักษณะภายใน เป็นต้นว่า ศักยภาพ ทัศนคติในการทำงาน แรงจูงใจต่อความสำเร็จ เป็นต้น  ของผู้สมัครงาน จนครบถ้วนตามคุณสมบัติที่ต้องการสำหรับตำแหน่งงานแล้ว    หากเป็นไปแบบนี้ ย่อมคาดหมายได้ว่า การสัมภาษณ์จะให้ผลลัพธ์ที่ดีหรือก็คือได้คนอย่างที่ต้องการอยากได้ 

โปรดอย่าเชื่อผมในฐานะผู้เขียน  จนกว่าจะได้ลองนำไปทำดูว่าได้ผลหรือไม่

วางแผนสัมภาษณ์และคัดเลือกคนให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

เวลาที่ท่านเลือกผู้สมัครงานคนหนึ่งคนใดเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานว่าง  ท่านดูข้อมูลในประวัติย่อ (resume)  ที่ประทับจิตประทับใจ ซึ่งก็มักจะเป็นสิ่งที่จัดเตรียมขึ้นมาอย่างมืออาชีพ และสอนกันได้  หรือท่านดูจากสรุปผลงานของผู้สมัครงาน (candidate’s performance) ที่ผู้สมัครงานเล่าให้ฟังในระหว่างการสัมภาษณ์ใช้หรือไม่ครับ ? ข้อความที่ผมว่าไปนี้ ไม่ใช่เรื่องแปลก และผมเชื่อว่าท่านทั้งหลายที่ทำงานสรรหาก็คงคุ้นเคยกันดี แต่ที่ว่าไปนี้ ไม่ได้ช่วยให้การสัมภาษณ์และคัดเลือกได้ผลดีเท่าไรหรอกครับ  ในแนวปฏิบัติที่ดีนั้น  มีวิธีการ เทคนิคและขั้นตอนที่จะทำให้งานสรรหาได้ผลดีมีประสิทธิภาพมากขึ้น เรามาลองดูกันนะครับ

กับประเด็นที่ผมว่าไป Peter Gilbert  แนะนำไว้ในหนังสือเรื่อง “The Most Common Hiring Mistakes - and How to Prevent Them”  ว่า ความแม่นยำของการสรรหา ที่ได้รับการจัดเตรียมและออกแบบมาอย่างเป็นระบบนั้น นอกจากจะช่วยให้ต้นหาผู้สมัครงานที่เป็นคนที่องค์กรอยากจะได้อย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ยังช่วยพยากรณ์ผลการปฏิบัติงานของคนทำงานที่คัดเลือกเข้ามาทำงานได้เป็นอย่างดีเลยทีเดียว เมื่อเป็นอย่างนี้แล้ว การสรรหาและคัดเลือกก็จะปล่อยให้ทำกันตามมีตามเกิดคงไม่ได้ ท่านเห็นด้วยมั๊ยครับ ?

แล้วแบบไหนล่ะคือการสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้คนทำงานที่อยากได้ ผมขอแนะนำให้ท่านที่ทำงาน recruit ทั้งหลาย ลองทำแบบตรวจสอบการวางแผนงานสรรหา หรือ “Recruiting Planning Meeting Checklist”  เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นดังนี้ครับ...

·       กำหนดให้ชัดว่าองค์กร และหน่วยงานต้นสังกัด มีความจำเป็นอย่างยิ่งยวดที่จะต้องใช้คนทำงาน จากนั้น หากตำแหน่งงานใดไม่เคยมีข้อมูลเกี่ยวกับคุณสมบัติตามตำแหน่งงานมาก่อน จึงจัดทำแบบกำหนดคุณสมบัติตามตำแหน่งงาน (Job Specification-JS) ซึ่งก็อย่าลืมว่าท่านจะต้องวิเคราะห์งาน (Job Analysis-JA)  และแบบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description-JD) จากนั้นจึงทำแผนงานสรรหาตำแหน่งงาน ซึ่ง HR คงต้องมาร่วมกับทางผู้บังคับบัญชาที่ต้องการคนทำงาน (Hiring Manager) บางองค์กร HR ก็จะพูดคุยกับพนักงานในหน่วยงานที่ต้องการกำลังคน เพื่อให้รู้ว่าในมุมของความต้องการของคนทำงาน เค้าอยากได้เพื่อนร่วมงานอย่างไร ซึ่งอาจจะเป็นรายละเอียดที่ต่างไปบ้างจากแบบกำหนดหน้าที่งาน (JD) และคุณสมบัติของตำแหน่งงานที่กำหนดไว้ (ซึ่งหัวหน้างานมักจะกำหนดมากกว่าที่จะเป็นผู้ปฏิบัติงานมาช่วยระดมความเห็น) ผมเชื่อว่า หากทีมสรรหามีข้อมูลเหล่านี้ แม้จะต้องทำงานเพิ่มเติมอีกสักเล็กน้อย แต่จะช่วยให้ได้คุณค่าของงานสูงกว่าที่เคยเป็นเคยทำกันมาเลยล่ะครับ

·       ใช้ JS เพื่อคัดกรองผู้สมัครงานที่สมัครงานเข้ามา ด้วยการตรวจสอบข้อมูลประวัติการศึกษา ประสบการณ์การทำงาน และคุณลักษณะส่วนตัวอย่างอื่นเท่าที่พบเห็นในใบสมัครงานหรือประวัติย่อที่ผู้สมัครงานส่งเข้ามา  การคัดกรองคุณสมบัติผู้สมัครงานนี้ เรามักจะพบเสมอว่า ผู้สมัครงานหลายคน มีประสบการณ์ทำงานในตำแหน่งอื่นที่มีเนื้อหาตรงกับที่ JS ของตำแหน่งงานระบุ แต่ไฉนเลยเรียกชื่อตำแหน่งต่างกันมากมาย จากนั้น recruit ก็ต้องให้คะแนนผู้สมัครงานตามเกณฑ์เพื่อเปรียบเทียบว่าใครมีคุณสมบัติตรงตาม JS มากที่สุด

·       จากขั้นตอนก่อนหน้า recruit ก็จะได้ลำดับงานที่จะต้องทำอะไรก่อนหลังแล้วครับ ข้อมูลที่ว่าจะช่วยให้ท่านจัดการเรื่องการประชาสัมพันธ์ตำแหน่งงานว่างในช่องทางสรรหาต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในกรณีที่ผู้สมัครงานเข้ามีมีมาก ในแนวปฏิบัติของหลายองค์กร ก็จะจัดทำ pool ของผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่ง (แต่ไม่ใช่กลุ่มที่เป็นผู้สมัครงานที่จะคัดเลือกเข้ารอบสัมภาษณ์ต่อไป)

·       ท่านควรต้องกำหนดให้ชัดเจนว่า ใครจะเป็นคนที่ทำหน้าที่สัมภาษณ์ผู้สมัครงานที่ได้รับคัดเลือกเข้ารอบและคุณสมบัติใดที่จะมีการประเมิน ไม่ว่าจะเป็นคุณวุฒิการศึกษา ทักษะทางเทคนิค ความเข้ากันได้กับคุณค่าหรือวัฒนธรรมองค์กร  การมุ่งเน้นลูกค้า  การมีจิตใจให้บริการ และอื่นใดก็ตามที่ต้องการสำหรับตำแหน่งนั้น

·       เลือกคำถามเพื่อสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์เพื่อสกรีนคุณสมบัติผู้สมัครงาน สำหรับทั้ง HR recruiter และ/หรือผู้สัมภาษณ์จากต้นสังกัดได้ใช้

·       กำหนดหัวข้อและคำถามที่จะใช้ในการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานตามตำแหน่ง เพื่อให้ HR recruiter และ/หรือผู้สัมภาษณ์จากต้นสังกัดใช้สัมภาษณ์ ซึ่งโดยมากแล้ว คำถามสัมภาษณ์ที่จะเตรียมนี้ก็มักจะเป็นคำถามแบบอิงพฤติกรรม คำถามสัมภาษณ์แบบนี้  เราจะต้องออกแบบคำถามเพื่อให้สะท้อนถึงการแก้ไขหรือรับมือกับปัญหาหรือสถานการณ์ตามบทบาทที่ต้องการเห็นจากตำแหน่งหรือหน้าที่งานของตำแหน่งนั้น  ซึ่งอาจจะรวมไปถึงการให้ผู้สมัครงานได้เล่าถึงการปรับปรุงกระบวนการทำงาน ข้อมูลที่ได้จากแต่ละคำถามสัมภาษณ์นี้  ผมเห็นว่าควรจะต้องช่วยให้ผู้สัมภาษณ์สามารถประเมินผู้สมัครงานว่าเข้ากันได้กับค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรหรือไม่  เป็นไปตามขีดความสามารถทางเทคนิคหรือเปล่า ประสบการณ์ตรงกับที่อยากได้เพียงใด   มีความสามารถในการสื่อสาร  และทำงานกับคนอื่นได้มีประสิทธิผลเพียงใด เป็นต้น  สิ่งเหล่านี้ล่ะครับ คือเรื่องสำคัญทั้งหลายทั้งปวงที่ท่านอยากจะได้ใช่มั๊ยครับ ?

·       ต้องตัดสินใจให้แน่ชัดว่า จะมีการทดสอบใดหรือไม่เพื่อช่วยให้รู้ว่าผู้สมัครงานคนใดมีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการ บางองค์กร มีแบบทดสอบการเขียน (Writing Test) เพื่อประเมินทักษะการสื่อสารและการแก้ไขปัญหากับผู้สมัครงานที่ทำหน้าที่ให้บริการลูกค้า โดยในแบบทดสอบอาจจะยกตัวอย่างสถานการณ์ขึ้นมา บางตำแหน่งงานก็อาจจะทดสอบทางจิตวิทยา (Psychometric Test) เพื่อประเมินสมรรถนะที่ค่อนข้างเป็นนามธรรม การทดสอบไม่ว่าจะด้วยเครื่องมือใดล้วนมีต้นทุนทั้งนั้นครับ recruit ทั้งหลาย ต้องมั่นใจให้ได้ว่า แบบทดสอบที่เลือกใช้นั้น ช่วยให้ได้คนที่อยากได้จริง ๆ ซึ่งไม่ง่ายเลยนะครับ

·       หากจะให้ดี ในตอนท้ายของการสัมภาษณ์ผมขอแนะนำให้ท่านทั้งหลาย กำหนดคำถามทิ้งท้ายเพื่อใช้ถามกับผู้สมัครงานแต่ละคน ก่อนที่จะตัดสินใจคัดเลือกในกระบวนการสุดท้าย (candidate post-interview assessment) และอย่าลืมที่จะทำแบบตรวจสอบ (checklist) เพื่อไว้ใช้ให้คะแนนสำหรับผู้สมัครงานแต่ละคนด้วย จะได้ตัดสินใจได้ตรงไปตรงมาและตอบโจทย์ที่ต้องการมากขึ้น

ผมเชื่อจากประสบการณ์ตรงในการทำงานที่ผ่านมาว่า บรรดากิจกรรมของการสรรหาที่ดี จะช่วยให้เราสามารถเลือกผู้สมัครงานที่ตรงตามความต้องการขององค์กรได้มีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าทำอะไรก็ตามเท่าที่คุ้นเคยกันมาเท่านั้น และย่อมไม่ยากนักที่ท่านจะพัฒนาและผลักดันให้พนักงานกลุ่มนี้ สร้างสรรค์ผลงานที่ดีให้แก่หน่วยงานและองค์กรตามที่คาดหวัง  อันจะส่งผลดีไปยังประสิทธิผลขององค์กรในท้ายที่สุด

เรื่องน่าคิดของการหางานผ่านโลกไซเบอร์

ผมได้มีโอกาสพูดคุยกับผองเพื่อนที่เป็นอาจารย์ที่สอนนักศึกษาในสถาบันระดับอุดมศึกษาแห่งหนึ่ง ไม่เป็นเผยชื่อนะครับ เล่าให้ฟังถึงแนวโน้มของนักศึกษาที่เพิ่งเป็นบัณฑิตหมาด ๆ  และคุณเพื่อนของผมคนนี้ก็เป็นอาจารย์ที่ปรึกษาอยู่ พูดถึงลูกศิษย์ที่น่าเคารพ ใช้ social media ในการสมัครงาน กระจายใบสมัคร หรือสอบถามข้อมูลตำแหน่งงานแบบชิว ชิว กับทางนายจ้าง  ซึ่งก็ฟังดูเหมือนคุณเพื่อนของผมนี้ตกใจอยู่ไม่น้อย ก็น่าตกใจหรอกนะ

ทำไมเหรอครับ  เดี๋ยวมาว่ากัน....

ก่อนอื่น  ผมคิดว่าเรื่องนี้ เกี่ยวข้องอะไรนิด ๆ  กับการทำความเข้าใจพฤติกรรมของคน ซึ่งก็คือเรื่องของจิตวิทยา ก็เลยถือโอกาสตั้งชื่อหัวข้อให้น่าสนใจเสียก่อน ทั้งที่ก็ไม่ได้เป็นนักจิทวิทยาอะไรหรอกนะครับ  จะทำงานมาบ้างก็ด้านการสรรหาทรัพยากรบุคคลเข้าร่วมงาน  กล้อมแกล้มพอได้มีทักษะในการวิเคราะห์ประเมินบุคลิกภาพของคนบ้าง  ไม่ถึงระดับที่เชี่ยวชาญอะไร ดังนั้น หากท่านผู้อ่านที่สนใจจะติดตามด่านเรื่องราวความรู้จิตวิทยาเพื่อขยายความรู้ โดยเฉพาะจิตวิทยาของการตัดสินใจ ก็เป็นเรื่องน่ายินดีใน (หัว) ใจ (ของผม) อย่างยิ่ง  แต่อย่าลืม มาบอกเล่ากันบ้างนะครับ

ผมไม่ค้านหรือสวนกระแสว่า social media ที่พวกเราคุ้นเคยจะไม่มีบทบาทในการรับสมัครงาน ตรงกันข้าม ผมเห็นหลากหลายองค์กรใช้ Facebook กับการแนะนำตำแหน่งงานไปยังกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่ที่สนใจ เพื่อให้ Add Friends ส่งข่าวสารการสมัครงานนี้ต่อกันเป็นทอด ๆ จะได้ผลหรือไม่ผมคงไม่วิจารณ์ แต่สิ่งที่ผมอยากแนะนำน้อง ๆ ที่จะเข้าสู่แวดวงการทำงานให้ได้คิดคือ มารยาท (good manner) ของการสมัครงานที่ควรต้องระลึกถึงด้วยเช่นกัน  จะเอาความสะดวกส่วนตัวแต่ชาวบ้านเค้าไม่นิยมทำกัน จะกลายเป็นสมัครงานแล้วไม่เคยได้งานไปเสีย

ผมยังไม่คิดว่า หมดยุคความจำเป็นที่จะต้องอ่านหนังสือแนะนำสมัครงานไปแล้ว เพราะเท่าที่เห็นในท้องตลาดก็ยังคงมีอยู่บ้าง  ผมเองก็ยังซื้อหามาเก็บไว้อ่านได้ประโยชน์ไม่น้อยเลย  เพียงแต่ประมาณของหนังสือที่ทำออกมาเป็นเล่ม ๆ ลดลง และทดแทนด้วยความก้าวหน้าของโลกยุคใหม่ไร้พรมแดน ที่ปรากฎมีข้อมูลข่าวสารของคนที่อยากเล่า และคนที่อยากฟังเกี่ยวกับเรื่องการหางาน  มีหลายเวบไซด์ทั้งในบ้านเราและต่างประเทศที่เจริญแล้ว ตั้งขึ้นมาเพื่อให้คำแนะนำการสมัครงานแก่บุคคลทั่วไปโดยเฉพาะ  พร้อมกับมีอาชีพให้บริการตอบคำถามและให้คำแนะนำทางอินเตอร์เนตในการเตรียมตัวสมัครงานกันอย่างเป็นล่ำเป็นสันเลยทีเดียว  ก็ต้องยอมรับกันล่ะครับว่า สังคมเปลี่ยนแปลงไปไม่น้อย

พอเทคโนโลยีเข้ามาเล่นบทพระเอก น้องๆ หลายคนที่ยังไม่เคยผ่านประสบการณ์ทำงาน ก็เลยเลือกใช้สื่อ social media ที่ใกล้ตัว และคุ้นเคย เป็นช่องทางในการสมัครงานอย่างไม่เหมาะเท่าใดนัก ผมเพียงอยากแนะนำให้น้อง ๆใช้เวลาพอสมควรกับการกลั่นกรอง résumé ที่ตัวเองจะต้องใช้กับการสมัครงาน และเมื่อจะต้องสมัครงานกับองค์กรใดแล้ว  ก็ใช้เมล์ส่งเอกสารข้อมูลที่เกี่ยวข้องให้เป็นเรื่องเป็นราวอีกที แม้ social media เหล่านี้ อาจจะมีช่องทางให้แนบไฟล์ส่งปลายทางได้ง่ายแต่ปลายนิ้วแตะ แต่ก็อย่าติดกับมันกระทั่งละเลยเรื่องมารยาทในการติดต่อคนที่ทำงานสรรหาในช่องทางปกติ

ผมไม่ปฏิเสธเลยครับว่า ช่องทางนี้มีพลังอย่างมากในการแนะนำตัวเอง และไม่เคยมองว่าคนที่ทำงานสรรหาเองจะเข้าถึงช่องทางนี้ไม้ได้หรือไม่ควรเลือกใช้ หลายองค์กรเลือกใช้ช่องทางนี้เพราะไม่ต้องการจ้างองค์กรภายนอกที่เป็น Head Hunters ที่ค่าจ้างแพงมหาศาลกับการให้บริการสรรหาผู้สมัครงาน  แต่ต้องการจ้างเพียงพนักงานระดับปฏิบัติการหรือบริหารระดับต้นที่มีประสบการณ์ทำงานมาสักระยะหนึ่งเท่านั้น การบอกต่อ ๆ กันก็ทรงพลังอย่างยิ่ง เนื่องจากพนักงานกลุ่มนี้มักเข้าถึงข้อมูลทางโลกไซเบอร์เป็นปกติอยู่แล้ว และที่สำคัญช่องทางนี้ ประหยัดอย่างยิ่งยวด และในทางหนึ่งนั้น  social media ยังช่วยให้คนทำงานสรรหา สามารถตรวจสอบข่าวสารข้อมูลของผู้สมัครงานทางโลกออนไลน์ได้ไม่ยากเย็นนัก 

ขอให้น้อง ๆ ที่กำลังเตรียมตัวเข้าสู่แวดวงการทำงานทำความเข้าใจสักนิดนึงว่า การสรรหาคนทำงานขององค์กรนั้น มีต้นทุนที่ใช้ทั้งเงินและเวลาไม่น้อยเลย  การที่จะเลือกผู้สมัครงานที่จะเข้ารอบสัมภาษณ์ยิ่งผ่านการใช้ความพยายามมาอีกระดับหนึ่ง  เมื่อมีต้นทุน  คนทำงานสรรหาก็มักจะไม่สนใจกับการ “โปรย” ความสนใจสมัครงานของน้อง ๆ มาทางสื่อ social media มากมายนัก เพราะในทางหนึ่งนั้น คาดหมายความสัมพันธ์จากโลกที่ “ไม่รู้จักฉัน ไม่รู้จักเธอ” ได้ยาก และยังงัยก็ต้องติดตามให้ส่งข้อมูลสมัครงานมาเพิ่มเติมอีก ในสายตาของสรรหาส่วนหนึ่ง จึงไม่ค่อยคิดอะไรกับการสมัครงานเข้ามาในช่องทางนี้ ไม่อยากเสียเวลามากมายตามเรื่องอะไรที่เก็บข้อมูลไว้ได้ยาก  คำแนะนำและคำเตือนของผมกับเรื่องนี้ก็คือการให้ระแวดระวังกันสักนิด และคิดให้ถี่ถ้วนสักหน่อยก่อนที่จะตัดสินใจ post ข้อความผ่านสื่อ social media  เพื่อหางานทำ  หากจะเลือกใช้ก็จงมั่นใจว่า สิ่งที่คุณนำเสนอตัวเองนั้น คงเส้นคงวา ไม่เผลอไปเม้นท์ใครแบบไร้มารยาท  ไม่ไร้สาระ post แต่เรื่องไม่เข้าท่า  เพราะหากคนทำงานสรรหาติดตามดูคุณจริง ๆ จัง ๆ อาจจะพลาดตกม้าตายได้  เสียดายโอกาสนะครับ