หลังจากที่ผมเสนอบทความเรื่อง
“ทิป 10 อย่างของการจ้างพนักงานให้ได้ผลเป็นเยี่ยม” ไปแล้ว
มีท่านผู้อ่านที่สนใจติดตามบทความของผม ให้ความเห็นกลับมาทางอีเมล์ว่า
การว่าจ้างคนทำงานที่เป็นคน “ไม่ใช่” อย่างที่อยากได้นั้น
สิ้นเปลืองทั้งเวลาและทรัพยากรขององค์กรมากมาย
คิดเป็นตัวเงินได้อย่างไม่อยากนับเลยทีเดียว ไม่ว่าจะเป็นต้นทุของบุคลากรที่ทำงานสรรหา การฝึกอบรม รวมทั้งอาจจะเสียสุขภาพจิต (psychic energy) จากปัญหาหลายอย่างที่คนที่
“ไม่ใช่” ก่อขึ้นอีกด้วย
จึงอยากขอให้ผมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ว่าพอจะมีคำแนะนำสำหรับการแก้ไขข้อบกพร่องในทำนองเอาให้ชัดในเรื่องการสรรหา
และว่าจ้าง เสียเลย
เมื่อกรุณาขอให้แชร์
เป็นธรรมดาอยู่แล้วที่ผมจะไม่ขัดศรัทธาที่จะแลกเปลี่ยนความเห็นสำหรับวงการวิชาชีพ HR ของเราครับ
แต่ก่อนอื่น
ผมขอเริ่มต้นด้วยการทบทวนเรื่องเดิมให้ท่านผู้อ่านฟังเสียก่อน !
ใบบทความดังกล่าว
ผมให้ความเห็นไว้ว่า การสรรหาและว่าจ้างผู้สมัครงานบรรจุในตำแหน่งว่างขององค์กรนั้น
HR จะต้องตอบโจทย์หลายอย่างเพื่อให้การสรรหาและคัดเลือกคนเข้าทำงานเกิดผลดี
อันได้แก่ การปรับปรุงศูนย์รวมของผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือก (candidate
pool) พร้อมกับแสวงหาแนวทางในการประเมินผลผู้สมัครงานโดยเน้นไปที่พฤติกรรม(behavioral) ให้ตรงกับที่องค์กรอยากจะได้ โดยเริ่มต้นด้วยการมองหาผู้สมัครงานจากภายในองค์กร
คู่ขนานไปกับการทำให้องค์กรเป็นที่รู้จักในฐานะ“นายจ้างที่ใครก็อยากทำงานด้วย” หรือ “great
employer” โดยมีเงื่อนไขเพิ่มเติมที่จะควรจะต้องพิจารณาให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการคัดเลือกคน
ด้วยการแนะนำผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติตรงกับตำแหน่งเป็นเยี่ยมมาสมัครงาน การช่วยกลั่นกรองคุณสมบัติผู้สมัครงานจากใบสมัครหรือประวัติการทำงานทั้ง
รวมถึงอาจจะช่วยสัมภาษณ์และตัดสินใจเฟ้นหาคนที่มีแนวโน้มเข้ากันได้กับองค์กร
พร้อมกับองค์กรต้องมาพิจารณาถึงนโยบายการจ่ายที่จูงใจให้ผู้สมัครงานที่มากความสามารถสนใจสมัครเข้าร่วมงาน
ตลอดจนใช้ช่องทาง Web Site หรือแหล่งสมัครงานภายนอกองค์กรกับการสรรหาคนทำงานที่กว้างขวางมากขึ้น
กระทั่งสุดท้ายเพื่อให้ได้คนทำงานที่อยากจะได้ องค์กรจะต้องทำการตรวจสอบประวัติการทำงานเพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งที่องค์กรกำลังจะเลือกนั้น
เป็น “ของแท้” ที่องค์กรต้องการจริง ๆ
ต่อไปนี้คือข้อผิดพลาดหลายเรื่องที่
HR ซึ่งทำงานด้านการสรรหาและว่าจ้างมักหลงลืม
หรือละเลยไม่ใส่ใจเท่าที่ควร
ข้อความเห็นเหล่านี้ ผมเสนอไว้เพื่อเตือนให้ท่านที่ทำงานเกี่ยวข้อง
ได้พึงระวัง รวมทั้งลดอุปสรรคต่าง ๆ
อันจะทำให้ปลายทางแล้วเราสามารถสรรหาและคัดเลือกคนที่ใช่เข้าทำงานอย่างแท้จริง
1.
ไม่ตรวจประวัติเบื้องต้นของผู้สมัครงานที่สนใจ
การตรวจข้อมูลเบื้องต้นว่าผู้สมัครงานมีประสบการณ์ผ่านงานใดมาบ้าง
ซึ่งสามารถทำได้ภายในเวลาสัก ½ ชั่วโมง
จะช่วยให้องค์กรของท่านประหยัดเวลาที่อาจจะต้องเสียไปกับคนทำงานที่ไม่ใช่อย่างน้อยก็
3-4 เดือนทีเดียวนะครับ อย่างไรก็ตาม
ผมแนะนำให้ท่านสกรีนเบื้องต้นกับเฉพาะผู้สมัครงานที่ท่านสนใจและคุณสมบัติตรงตามตำแหน่งงานที่จะรับเท่านั้น
ไม่ต้องเสียเวลาไปกับทุกคน ซึ่งนั่นก็หมายถึง
ท่านจะต้องเลือกผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติทุกด้านสอดคล้องกับที่ต้องการตามตำแหน่งงานให้ได้มากที่สุดเสียก่อน
จึงนั้นก็มาคัดกรองอีกรอบ อย่างรอบคอบและถี่ถ้วน โดยที่สำคัญนั้น
อย่าลืมที่จะพิจารณาแนวโน้มความเข้ากันได้ของผู้สมัครงานกับคุณค่าหรือวัฒนธรรมองค์กรของท่านประกอบไปด้วย
เปล่าประโยชน์ที่จะเลือกคนที่เก่งแต่งาน
แต่แทบจะมองไม่เห็นหนทางในการที่จะปรับตัวเข้ากับชีวิตการทำงานภายในองค์กร
เพราะรังแต่จะสร้างปัญหามากกว่าสร้างผลงาน ท่านว่าจริงมั๊ยครับ ?
2.
ขาดการเตรียมพร้อมในการให้ข้อมูลผู้สมัครงาน
เป็นไปได้ที่ผู้สมัครงานจะไม่ได้เตรียมตัวทำความรู้จักกับองค์กรของท่าน
ซึ่งอาจจะเป็นเพราะข้อจำกัดของสารสนเทศองค์กรที่ไม่ค่อยมีแพร่หลาย
โดยเฉพาะในช่องทางเวบไซด์ หรือที่จะสามารถสืบค้นได้ผ่านทาง search engine หากเป็นแบบนี้
โปรดอย่าได้ผลีผลามตัดคะแนนความไม่ใส่ใจเตรียมตัวเรื่ององค์กรของท่านในทันที
หากแต่ควรช่วยให้ข้อมูลผู้สมัครได้ทราบข้อมูลขององค์กรเป็นต้นว่า วิสัยทัศน์
พันธกิจ วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ข่าวสารองค์กรที่ปรากฏในสื่อต่าง ๆ
รวมทั้งข้อมูลเกี่ยวกับหน้าที่รับผิดชอบ และบทบาทที่คาดหวังตามตำแหน่งงาน สิ่งที่ท่านบอกผู้สมัครงานไปดังกล่าว
นอกจากจะช่วยให้เกิดความรู้สึกที่ดีของผู้สัมภาษณ์งานแล้ว
ยังช่วยให้ผู้สัมภาษณ์งานเอง
สามารถเตรียมคำถามเพื่อประเมินความเหมาะสมกับตำแหน่งงาน
และความเข้ากันได้กับคุณค่า ค่านิยมหรือวัฒนธรรมองค์กรได้อีกต่างหาก
หากเล่าให้ฟังแล้ว ไม่ปรากฏแววตาความสนใจของผู้สมัครงาน หรือมีปฏิกิริยาแบบ “nothing
at all” นั่นล่ะ ค่อยปล่อยเค้าไปตามทางที่เค้าควรจะต้องเป็น
3.
ไม่เตรียมการสัมภาษณ์ให้ดี
ในมุมของผู้สัมภาษณ์งาน
เมื่อท่านมีนัดหมายแล้ว โปรดอย่าได้ให้งานอื่นมาแทรก (disturb) ระหว่างที่ท่านสัมภาษณ์
เพราะไม่เหมาะสมเลย และแสดงให้เห็นว่าท่าน (ในฐานะผู้สัมภาษณ์)
ไม่ได้เตรียมตัววางแผนเวลาทำงานมาเป็นอย่างดี
โดยเฉพาะเสียงโทรศัพท์ส่วนตัวที่เข้ามา
แม้ตำแหน่งงานที่ท่านสัมภาษณ์อาจจะเป็นเพียงพนักงานระดับปฏิบัติการก็ตาม นอกจากนี้ ในการเตรียมสัมภาษณ์ที่เพียบพร้อม
ผมยังหมายถึงการกำหนดแผนการสัมภาษณ์และมอบหมายหน้าที่สัมภาษณ์ไว้ล่วงหน้า โดยเฉพาะหากเป็นการสัมภาษณ์แบบคณะกรรมการ (panel
interview) ก็ควรที่จะนัดหมายพูดคุยกันก่อนเริ่มการสัมภาษณ์
ล่วงหน้าว่าใครจะรับผิดชอบในการถามสัมภาษณ์เรื่องใด เช่น ใครจะเป็นคนประเมินความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กร?
ใครจะเป็นคนประเมินความเหมาะสมของประสบการณ์กับตำแหน่งงาน? ใครจะเป็นคนประเมินการมีทัศนคติแบบ ‘can do attitude’ และประเมินบุคลิกภาพ เป็นต้น
ไม่ควรพอถึงเวลาปุ๊ป
ต่างคนต่างอยากสัมภาษณ์อะไรก็ว่าไปอย่างนั้นปั๊บเลย หากเป็นแบบนี้ น่ากังวลว่าการสัมภาษณ์จะไม่เกิดประสิทธิภาพเท่าที่ควร
4.
พึ่งพาเฉพาะการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานเพียงอย่างเดียว
ขึ้นชื่อว่าการสัมภาษณ์
ว่าไปแล้วก็คือการพูดคุยกัน แต่คนที่ควรจะใช้เวลาในการพูด
ในลักษณะการเล่าเรื่องราว หรือสถานการณ์จากประสบการณ์ในการทำงานให้ฟังนั้น
ต้องเป็นผู้สมัครงาน เทียบสัดส่วนต่อผู้สัมภาษณ์ก็ควรจะเป็น 80:20 ตามกฎของพาเรโต้
ที่ต้องให้น้ำหนักการเล่าเรื่องราวกับผู้สมัครงานมากนั้น
เนื่องจากโดยมากแล้วผู้สมัครงานจะไม่ได้เตรียมตัวกับการสัมภาษณ์มากมายเท่าใดนัก
(ผมหมายถึงคนที่จะต้องไปสัมภาษณ์ทั่วไปมักจะเป็นอย่างนี้)
และในบรรดาเวลาที่ผู้สมัครงานได้รับจากการสัมภาษณ์นั้น ราว10-20% ควรให้เค้าได้พูดองค์กรของท่าน
ที่เค้าสนใจสมัครงานและกำลังสัมภาษณ์อยู่นี้
และเพื่อให้ได้ผู้สมัครงานที่ตรงกับที่องค์กรพึงประสงค์มากที่สุด
ในก่อนและระหว่างการสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน
องค์กรควรต้องเลือกใช้วิธีการอย่างอื่นประกอบกันไป เพราะว่าไปแล้ว การสัมภาษณ์อย่างเดียว
ก็มักไม่ได้ผลเท่าที่ควร
เช่นที่ผมเคยกล่าวไว้ในบทความเรื่องการสัมภาษณ์แบบอิงสมรรถนะก่อนหน้า
(ลองย้อนกลับไปอ่านบทความก่อน ๆ นะครับ)
5. เน้นประเมินบุคลิกภาพมากกว่าประเมินทักษะและประสบการณ์
ผู้สัมภาษณ์หลายคน
มุ่งที่จะประเมินบุคลิกภาพของผู้สมัครงานที่มาเข้ารับการสัมภาษณ์มากกว่าที่จะมองทักษะ
และประสบการณ์การทำงาน หลายคนถลำลึกในทางที่ผิด ไปเลือกผู้สมัครงานด้วยเพราะคิดว่า
เหมือนกับตัวเองเมื่อสมัยที่เข้าทำงานใหม่ ๆ เลย พูดง่าย ๆ ก็คือ
คนก็มักเลือกคนที่เหมือนตัวเอง เพราะบ่งชี้ถึงความสำเร็จของตัวเอง
เป็นกลไกทางจิตวิทยาน่ะครับ แต่แหม ! คนไม่ใช่พระเครื่องนะครับ จะเหมือนกันจากการตัดสินในเวลาสัมภาษณ์เพียง 1
ชั่วโมง (บวกลบนิดหน่อย) สิ่งที่ท่านจะต้องเลือกคนเข้าร่วมงานให้ได้ แท้จริงนั้นก็คือ
คนที่เก่งกว่า ในแง่ประสบการณ์และทักษะการทำงานที่ปรากฏออกมาจากการทดสอบ
และการสัมภาษณ์ ไม่ใช่คนที่ “ดูดีกว่า”
เว้นแต่ท่านจะสัมภาษณ์และคัดเลือกไปเป็นดาราหรือตัวประกอบ (555)
อย่างไรก็ตาม
องค์กรในปัจจุบัน ล้วนต้องการคนทำงานจากพื้นฐานที่มาที่หลากหลาย (diversed workforce)
เพื่อผสมผสานกันสร้างพลังการทำงาน และคุณค่าองค์กรที่พึงประสงค์ หากท่านมองช่วงวัยของคนทำงาน (Generation) ในปัจจุบัน ก็จะพบว่าเราจำแนกคนวัยทำงานออกไป 3 กลุ่มคือ Baby
Boomer, Gen-X และ Gen-Y เป็นเรื่องปกติที่พบเจอในองค์กร โดยนัยนี้ องค์กรใดที่ “ซ้ายก็ระเบียบ
ขวาก็หลักเกณฑ์” และ “บนก็เจ้านาย ล่างก็ลูกน้อง”
มองหาทีมไม่เจอ
ก็พอจะอนุมานได้ไม่ยากว่าภาพลักษณ์และชีวิตความเป็นอยู่ของคนในองค์กรนั้นเป็นอย่างไร
หรือจะแข่งขันได้ในโลกธุรกิจที่ผันผวนได้หรือเปล่า ?
เป็นต้น นอกจากนี้ ความหลากหลายของคนทำงานก็ยังจะช่วยตอบสนองการให้บริการกับผู้บริโภคที่มีคุณลักษณะแตกต่างหลากหลายด้วยเช่นกัน
6.
ละเลยประเมินความต่างของผู้สมัครงาน
ปัญหาเรื่องหนึ่งที่
HR มักละเลยคือ
ลืมประเมินความแตกต่างในคุณสมบัติของผู้สมัครงานแต่ละคน
เพื่อดูว่าผู้สมัครงานที่ผ่านการประเมิน
สัมภาษณ์และเข้าสู่รอบคัดเลือกรายใดเหนือกว่ารายอื่น
หลายองค์กรใช้วิธีการทำเอกสารเปรียบเทียบที่เรียกว่า “wish list” โดยพิจารณากันทั้งในด้านคุณภาพของประสบการณ์ และการผ่านงาน ทักษะ
ปัจจัยด้านบุคลิกภาพ ความถนัดและความสนใจในการทำงาน ผมแนะนำให้ท่านกำหนดสิ่งที่เรียกว่า
ปัจจัยหลัก (critical factor)
สำหรับใช้ตัดสินความเหมาะสมของผู้สมัครงานสัก 3-4
รายการเพื่อเป็นเกณฑ์หลักสำหรับคัดเลือกผู้สมัครงานที่ผ่านเข้ารอบแล้ว
ซึ่งก็จะช่วยได้มากครับ
7.
มีตัวเลือกผู้สมัครงานที่ผ่านการพิจารณาเบื้องต้นน้อยเกินไป
ต่อจากบทความเรื่อง
“ทิป 10 อย่างของการจ้างพนักงานให้ได้ผลเป็นเยี่ยม” ซึ่งผมเสนอไว้ว่า
เพื่อให้การสรรหาและคัดเลือกคนเข้าทำงานสำเร็จผลดี HR
ควรมีศูนย์รวมของผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือกหรือเรียกกันอย่างง่ายว่า
“candidate pool” ที่เหมาะสม หากผู้สมัครงานที่เป็นตัวเลือกน้อยเกินไป
อาจเกิดปัญหาการตัดสินใจแบบ “ด่วนได้”
เลือกคนที่ยังไม่ใช่อย่างที่อยากได้
เพียงเพราะโดนต้นสังกัดกดดันให้ต้องเร่งรับคนเข้าทำงาน ผมจึงเสนอให้ HR เปิดรับสมัครงานในตำแหน่งที่ดูแล้วว่ามีอัตราการรับเข้าและลาออกสูงอยู่เป็นระยะ
ๆ ตรวจสอบประวัติการทำงานเบื้องต้น ทดสอบ
และสัมภาษณ์เข้าไว้ใน “candidate pool” เผื่อไว้เลือกมาสัมภาษณ์เพิ่มเติมเวลาที่ต้องการคนเร่งด่วน
เพราะบางครั้ง การเปิดรับสมัครงานอย่างเร่งด่วน เนื่องจากคนเก่าลาออกกะทันหัน
ก็สุ่มเสี่ยงที่ HR และต้นสังกัดจะต้องรีบรับคนกระทั่งละเลย
“ตัวเลือกอื่นที่อาจจะได้ดีกว่า หากรอเวลาสักนิด”
ผมเชื่อในใจว่า
หากองค์กรระมัดระวังทำงานสรรหาและว่าจ้างอย่างรอบคอบ
ปลดล๊อคข้อผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นจากความไม่ตั้งใจ
อันส่งผลเป็นความเสี่ยงต่อองค์กรที่อาจเกิดขึ้นเช่นที่ผมว่าไปนี้แล้ว งานสรรหาและว่าจ้างก็น่าจะตอบโจทย์ความต้องการขององค์กรได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
และที่สำคัญคือช่วยให้องค์กรได้คนทำงานที่สามารถสร้างคุณค่าจากงานให้กับองค์กรได้อย่างแท้จริง
ซึ่งนั่นหมายถึงผลประโยชน์ที่จะตกแก่องค์กรของท่านทั้งหลายเองครับ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น