การทำงานใดที่คนทำงานรู้และเข้าใจเป้าหมายอย่างชัดเจน ย่อมมีโอกาสที่จะขับเคลื่อนงานให้สำเร็จผลได้ไม่ยากนัก และเมื่อทุกคนในทีมหรือในหน่วยงานเข้าใจเป้าหมายร่วมกันแล้ว ปัญหาความไม่เข้าใจกันก็น่าจะหมดไปในอีกทางหนึ่ง การทำงานจึงมักจะเดินหน้างานไปได้อย่างราบรื่น ในแง่นี้เองหากพนักงานหรือสมาชิกทีมคนหนึ่งใดแม้ว่าจะรู้และเข้าใจเป้าหมายงานอย่างเพียงพอแต่กลับไร้ซึ่งความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายงาน ไม่ว่าจะเพราะรู้สึกว่าเป้าหมายนั้นไม่คุ้มค่ากับความพยายามของเขา หรือเพราะเหตุใดก็ตาม ก็ยากที่งานจะสำเร็จผลออกมาเหมือนกัน โดยเรามีคำแนะนำเล็ก ๆ น้อย ๆ สำหรับการแก้ไขปัญหาสมาชิกทีมหรือลูกน้องบางคนที่ไม่ค่อยมุ่งมั่นกับเป้าหมายการทำงานมากนัก
(1) คุยกันตรงไปตรงมา - คุยให้เข้าได้เข้าใจและเห็นว่าเป้าหมายงานของทีมนั้น มีความสำคัญต่อเป้าหมายหลักขององค์กรหรือเป้าหมายของหน่วยงานอย่างไร และคุยให้เข้าใจด้วยว่า เขามีส่วนสำคัญต่อการทำงานตามเป้าหมายของทีมนั้น
(2) บอกผลประโยชน์ที่เขาจะได้รับ - คนเรานั้นมีธรรมชาติที่อยากได้รับผลประโยชน์ทุกอย่างจากที่ลงมือทำไปแล้วกับตัวเองทั้งนั้น การจะทำให้สมาชิกมุ่งมั่นต่อเป้าหมายของทีมงาน จึงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องบอกให้เขารับรู้ว่างานของทีมนั้น มีคุณค่าหรือประโยชน์อย่างไรกับตัวเขา เช่น จะทำให้เขาได้เรียนรู้โจทย์ของงานใหม่ ๆ ที่ไม่ค่อยมีใครได้รับโอกาสนี้มากนัก หรือจะทำให้เขาได้เข้ารับการพัฒนาทักษะการทำงานด้านใหม่ ๆ กับเพื่อนร่วมงานต่างหน่วยที่ล้วนแต่เป็นงานที่ท้าทายทั้งสิ้น เป็นต้น อย่าได้ชี้ให้เห็นแต่ว่า เขาต้องทำงานเพื่อประโยชน์ของหน่วยงานหรือของทีมนะ เขาต้องยอมเสียสละเพื่อประโยชน์สุขของมวลมหาสมาชิกทีม เพราะมันมักจะไม่สร้างแรงจูงใจให้เขาเกิดความมุ่งมั่นตั้งใจทำงานมากเท่ากับการชี้ให้เขาเห็นประโยชน์ที่เขาเองจะได้รับจากงานของทีม
(3) ขอความช่วยเหลือจากผู้บริหาร - ในการทำงานของทีมนั้น มักจะมีทั้งผู้บริหารระดับสูงที่คอยทำหน้าที่สนับสนุนงานของทีมอยู่เสมอ โดยทั่วไปแล้ว สิ่งที่ผู้บริหารซึ่งสนับสนุนทีมจะต้องทำเพื่อให้ทีมเกิดการตัดสินใจและดำเนินการไปในทิศทางที่ควรจะต้องเป็นนั้นก็ได้แก่ การทำให้หน่วยงานทั้งหลายในองค์กร ทราบถึงความคืบหน้าในการทำงานของทีม รวมทั้งการช่วยผลักดันส่งเสริมให้สมาชิกทีมตื่นตัวต่อเป้าหมายของทีมและเป้าหมายขององค์กรที่อาจจะส่งผลกระทบต่อแผนหรือต่อการดำเนินงานของทีม และที่สำคัญ ผู้บริหารคนนี้เองจะเป็นผู้ประสานงานขอความร่วมมือจากบรรดาหัวหน้างานและผู้จัดการสายตรงของสมาชิกที่สรรหาเข้ามาทำงานในทีม ดังนั้น หากท่านเป็นหัวหน้าทีมแต่ไม่สามารถทำให้ลูกทีมมีความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายของทีมได้แล้ว ก็เห็นทีถึงคราวต้องพึ่งผู้บริหารที่สูงกว่าให้ช่วยจูงใจสมาชิกรายนั้นเสียแล้ว
ถัดมาจากเรื่องการตั้งเป้าหมายงานที่หัวหน้าควรต้องรู้ได้แก่เรื่องของการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ซึ่งสรุปความให้เข้าใจง่าย ๆ ได้ว่าการบริหารผลการปฏิบัติงานนี้เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องโดยเริ่มต้นจากการวางแผน (กำหนดเป้าหมาย) จนถึงการทบทวนตรวจสอบผลการปฏิบัติงานตลอดทั้งปีและตามรอบเวลาที่กำหนดเทียบกับเป้าหมายผลการปฏิบัติงานที่ตั้งไว้ อันจะช่วยให้ได้สารสนเทศเพื่อการปรับปรุงแผนการปฏิบัติงานใหม่เพื่อให้มั่นใจได้ว่าพนักงานจะสามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ตามวงจรต่อไปนี้ล่ะครับ
ในทัศนะของ Sharon Armstrong และ Barbara Mitchell จากหนังสือเรื่อง “The Essential HR Handbook” การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เป็นหนึ่งในความรับผิดชอบสำคัญของหัวหน้างาน โดยเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง อาศัยผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานของพนักงาน มีวิธีการตัดสินที่เป็นธรรมว่าพนักงานทำงานได้ตามความคาดหวังหรือไม่ และมีเครื่องมือเพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความคาดหวังที่มีในปัจจุบันรวมทั้งความคิดหวังและความรับผิดชอบใหม่ ๆ ในอนาคตที่พนักงานอาจจะได้รับจากหัวหน้างาน ทั้งนี้ ในงานเขียนดังข้างต้น ได้กล่าวถึงวงจรการบริหารผลการปฏิบัติงาน
(1) การวางแผนผลการปฏิบัติงาน (Planning Performance)
การวางแผนผลการปฏิบัติงานนั้นควรเป็นเรื่องที่หัวหน้างานและพนักงานกระทำร่วมกันโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เกิดขึ้นตกลงของการทำงานและการพัฒนาเพื่อทำให้พนักงานทำงานได้ผลตามเป้าหมายที่คาดหวัง ในการวางแผนผลการปฏิบัติงานนี้ มีจุดเริ่มต้นจากการกำหนดผลลัพธ์ (Results) ที่อยากได้จากพนักงาน พร้อมกับพิจารณาว่าพนักงานยังขาดทักษะ ความรู้และยังไม่มีพฤติกรรมในประการใดเพื่อที่จะทำให้งานนั้นสำเร็จผลลงได้ หลายองค์กรกำหนดให้วางแผนผลการปฏิบัติงานไปพร้อมกับการพัฒนาพนกงานซึ่งมักจะเกิดจากการประเมินตนเองของพนักงานร่วมกันหัวหน้างาน
ส่วนการตั้งเป้าหมายผลการปฏิบัติงานนั้น ควรมีลักษณะที่เรียกว่า SMARTER ดังนี้
S = Specific ชัดเจน
M = Measurable วัดได้
A = Attainable ทำให้บรรลุได้
R = Ralevant เกี่ยวข้องกับสถานการณ์
T = Time-based มีกรอบเวลากำหนด
E = Engaging ทุกคนมีส่วนร่วม (หัวหน้างาน+พนักงาน)
R = Reinforcing ต่อเนื่อง
(2) การตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน (Monitoring Performance)
การตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน (Monitoring Performance) เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดยอ้างอิงกับเป้าหมายผลงานที่กำหนดไว้ ในตำราหลายเล่มระบุว่าการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานนี้เป็นเรื่องของการประเมินผลการปฏิบัติงานนั่นเอง
(3) การทบทวนผลการปฏิบัติงาน (Reviewing Performance)
Armstrong ได้นำเสนอให้ทำการทบทวนผลการปฏิบัติงาน (Reviewing Performance) ด้วยการประชุมเพื่อการทบทวนผลการปฏิบัติงาน และเพื่อให้เป็นแนวปฏิบัติในการประชุมเช่นนี้ของหัวหน้างานควรดำเนินการใน 10 ประการดังต่อไปนี้
o เตรียมความพร้อม – หัวหน้างานควรเตรียมความพร้อมด้วยการเตรียมวัตถุประสงค์ที่ตกลงไว้ร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับพนักงาน พร้อมทั้งสิ่งที่ปรากฎเป็นผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่ดำเนินมาตลอดห้วงเวลาที่ทำการประเมินผล
o ทำการทบทวนผลการปฏิบัติงานแบบมีโครงสร้าง – การวางแผนเพื่อทบทวนผลการปฏิบัติงานระหว่างหัวหน้างานกับพนักงานควรที่จะครอบคลุมทุกประเด็นที่ระบุไว้หรือกำหนดไว้ในขั้นตอนของการเตรียมความพร้อมข้างต้น
o สร้างบรรยากาศที่ดี – การประชุมเพื่อทบทวนผลการปฏิบัติงานควรจะต้องอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ และเป็นมิตรในอันที่จะนำเสนอข้อเท็จจริง มุมมอง และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างหัวหน้างานกับพนักงาน โดยควรเริ่มต้นจากการพูดคุยเรื่องทั่วไปจากนั้นค่อยลงรายละเอียดไปพูดถึงเรื่องผลการปฏิบัติงานของพนักงานตามกรอบการประชุม
o ให้การสะท้อนผลงานที่ดี – หัวหน้างานควรให้การสะท้อนผลการปฏิบัติงานที่พนักงานแต่ละคนทำลงไปแบบตัวต่อตัวโดยการสะท้อนผลงาน (Feedback) นั้นจะอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงและสถานการณ์เชิงประจักษ์ และควรพูดคุยด้วยท่าที คำพูด น้ำเสียงและการแสดงออกที่จูงใจมากกว่าที่จะทำลายแรงจูงใจของลูกน้อง โดยให้การสะท้อนผลงานในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงาน และเป็นระยะเวลาที่ใกล้ชิดกับงานที่พนักงานทำ ไม่เว้นช่วงนานเกินไป พร้อมกับให้การสะท้อนผลงานบนเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริง ไม่ฟังคนอื่นพูดมา ไม่สะท้อนผลงานทุกเรื่องเสียจนพนักงานเกิดความเครียด และไม่วิพากษ์วิจารณ์ให้พนักงานรู้สึกไม่สบายใจจนเกินควร เน้นให้มีการพัฒนาปรับปรุงผลการปฏิบัติงานต่อไป
o ให้พนักงานพูดมากกว่า – หัวหน้างานควรเปิดโอกาสให้พนักงานได้พูดมากกว่าที่ตนเองจะเป็นฝ่ายพูดเพื่อมองหาแนวทางที่จะให้ความช่วยเหลือในการปรับปรุงผลงานแก่พนักงาน
o ให้คำชื่นชม – หัวหน้างานควรให้คำชื่นชมกับผลงานที่พนักงานปฏิบัติออกมาด้วยดี ซึ่งจะช่วยให้พนักงานเกิดความรู้สึกผ่อนคลายมากกว่าที่จะมุ่งสะท้อนผลงานที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย
o ให้พนักงานได้ประเมินตนเอง – ในการพูดคุยเพื่อทบทวนผลการปฏิบัติงานนั้น เป็นเรื่องจำเป็นอย่างมากที่หัวหน้างานควรจะต้องเปิดโอกาสให้พนักงานได้ทำการประเมินผลการปฏิบัติงานของตนเอง ด้วยมุมมองของเขาเองเพื่อเทียบกับมุมมองของหัวหน้างานบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นมาจากการปฏิบัติงานของพนักงาน อย่างไรก็ตาม หัวหน้างานควรต้องระวังว่าพนักงานอาจจะทำการประเมินแบบต่ำกว่าที่เป็นจริงซึ่งดูเหมือนจะเป็นการถ่อมตน
o พูดคุยผลการปฎิบัติงานและพฤติกรรมมิใช่บุคลิกภาพส่วนบุคคล – หัวหน้างานพูดคุยเพื่อทบทวนผลการปฏิบัติงานโดยเน้นไปที่ผลการปฏิบัติงานบนพื้นฐานของหลักฐานผลงานที่เกิดขึ้นจริง และพฤติกรรมที่พนักงานแสดงออกมามิใช่มุ่งพูดคุยในเรื่องบุคลิกภาพ (Personality) ของพนักงาน
o ช่วยพนักงานวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน – หัวหน้างานควรช่วยเหลือพนักงานเพื่อการปรับปรุงผลการปฏิบัติหรือการวางแผนพัฒนาพนักงานด้วยการวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าส่วนใดที่ควรต้องดำเนินต่อไป ส่วนที่ควรจะต้องเริ่ม และส่วนที่ควรจะต้องหยุดกระทำเพื่อหลีกเลี่ยงผลการปฏิบัติงานที่ไม่เป็นไปตามมาตรฐานหรือปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต
o หาข้อตกลงวัตถุประสงค์และวางแผนปฏิบัติงาน – โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดบรรยากาศของการพูดคุยทบทวนผลงานอย่างสร้างสรรค์และมุ่งให้พนักงานได้รับรู้ถึงคุณค่าของการทบทวนผลการปฏิบัติงานที่เขากระทำร่วมกันหัวหน้างาน
จากประสบการณ์การทำงานผมพบว่า หัวหน้างานควรเตรียมตัวเพื่อให้การบริหารผลงานของพนักงานในสังกัด ไม่ว่าจะทำงานในลักษณะทีมงานหรือไม่ก็ตาม เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพดังต่อไปนี้
(1) ให้ความสนใจกับสมาชิกทีม/ลูกน้องทุกคน - ไม่เลือกเอ็นดูเฉพาะคนที่เป็นพวกคนเก่ง (Talent) ซึ่งปกติจะได้รับประโยน์ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินมากกว่าสมาชิกรายอื่นอยู่แล้ว แต่ก็มิได้ขอให้ท่านละเลยหรือไม่ใส่ใจกลุ่มคนที่มากฝีมือและเปี่ยมด้วยศักยภาพเหล่านี้ เพราะคนกลุ่มนี้เองที่เป็นกำลังหลักขับเคลื่อนผลงานของทีม เพียงแต่ต้องไม่ลืมลูกทีม/ลูกน้องบุคคลอื่นที่ไม่ได้เป็นคนเก่งนี้ด้วย
(2) ลดแรงกดดัน สร้างสรรค์บรรยากาศสนุก - สมดุลชีวิตการทำงาน (Work-Life Balance) เป็นเรื่องใหญ่ในชีวิตการทำงานของคน Gen X ฉันท์ใด ก็ควรพึงเข้าใจว่าบรรยากาศที่เป็นสีสันและความยืดหยู่นในกฎระเบียบขั้นตอนก็เป็นเรื่องใหญ่ของคน Gen Y ไม่แพ้กัน แต่ที่แน่แท้แล้ว ไม่มีใครจะทำงานได้ดีภายใต้บรรยากาศที่สุดแสนจะกดดันแกมบีคั้นหัวใจเป็นแน่ จึงบควรที่ท่านซึ่งเป็นหัวหน้างานจะช่วยสนับสนุนให้ลูกทีม/ลูกน้องาทำงานอย่างมีความสุขและสนุกกับงาน
(3) กระตุ้นความอุตสาหะพยายาม - ทั้งความพยายามทำงานที่ยู่งยากซับซ้อนและงานทั้งหลายของทีมที่เต็มไปด้วยปัญหาอุปสรรค ข้อจำกัดหรือความขัดแย้งที่ท้าทายให้ลงมือแก้ไข ด้วยเพราะงานของทีมนั้น ยิ่งมิใช่ภารกิจแบบสบาย ๆ แต่งานของทีมมักจะท้าทายสุดฤทธิ์ พร้อมกันนั้นก็ควรให้โอกาสลูกทีม/ลูกน้องได้นำเพื่อพัฒนาทักษะความสามารถให้เพิ่มพูนมากขึ้นอยู่เสมอ
(4) ฉลองความสำเร็จแม้เพียงเล็กน้อย - แม้ความสำเร็จในงานจะเป็นเรื่องเพียงเล็กน้อยที่เรียกว่า “Small-Win” แต่หัวหน้างานก็ควรใช้โอกาสนี้เพื่อส้รางแรงจูงใจกระตุ้นให้ลูกทีม/ลูกน้องฮึกเหิมกับความสำเร็จนั้น พร้อมกับยืนยันให้หนักแน่นว่าท่านจะคอยหนุนหลังให้ลูกทีม/ลูกน้องผลิตผลงานีที่ทรงคุณค่า และก้าวไปสู่ความสำเร็จในลำดับที่เหนือขึ้นไปอีก
นอกเหนือจากที่กล่าวถึงมาข้างต้นแล้ว ขอนำข้อเขียนของ ดร. โสภน ภูเก้าล้วน ผู้ทรงคุณวุฒิด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์กร มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ ในบทความเรื่อง “แนวทางที่หัวหน้าจะสร้างผลงานร่วมกับลูกน้อง” แนะนำถึงสิ่งที่หัวหน้าพึงจะต้องปฏิบัติในหลายประการต่อไปนี้
(1) ให้ความช่วยเหลือกับลูกน้องที่ประสบปัญหา (Help employee with problems) - เมื่อลูกน้องประสบปัญหาไม่ว่าจะเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัวหากเขานำเรื่องมาปรึกษากับหัวหน้างาน หัวหน้างานควรใส่ใจที่จะรับฟัง แลกเปลี่ยนความคิดเห็น เข้าอกเข้าใจและมองหาแนวทางที่จะช่วยเหลือแก้ไขปัญหานั้น และในกรณีที่ปัญหาเกินกว่าความสามารถของหัวหน้างานก็ควรให้คำแนะนำว่าลูกน้องนั้นควรจะต้องไปขอความช่วยเหลือจากใคร พร้อมทั้งหมั่นติดตามข่าวสารความคืบหน้าของการแก้ไขปัญหาของลูกน้องด้วย
(2) เป็นมิตรกับลูกน้อง (Be friendly to employee) - การที่หัวหน้างานทักทายลูกน้องก็สามารถสร้างบรรยากาศในการทำงานระหว่างกันได้มาก และควรแสดงออกมาอย่างจริงใจ ไม่แสดงแบบจอมปลอมหรือแสดงความเป็นมิตรเฉพาะเวลาที่จะใช้งานพนักงานเท่านั้น
(3) ให้ความสำคัญและรางวัลกับพนักงาน - ลูกน้องทุกคนต่างต้องการที่จะเป็นคนสำคัญ การที่หัวหน้างานจดจำวันเดือนปีเกิด หรือวันครบรอบการทำงานของลูกน้องได้ก็ล้วนแต่เป็นเรื่องที่ดีที่หัวหน้างานควรกระทำ นอกจากนี้ หัวหน้างานยังควรยกย่องผลงานที่ลูกน้องทำออกมาได้ดี หรือหาโอกาสจัดกิจกรรมที่ไม่จำเป็นต้องใช้เงินทองมากมายเพื่อบำรุงขวัญของลูกน้อง
(4) รู้จักลูกน้องทุกคน (Knowing employee) - โดยพยายามทำความเข้าใจและรู้จักลูกน้องแต่ละคน เพื่อที่จะหาวิธีการที่จะสร้างความพึงพอใจให้แก่แต่ละบุคคลได้อย่างเหมาะสม ซึ่งหัวหน้างานอาจจะพบว่าลูกน้องบางคนอยากได้การสอนงานอย่างจริงจัง ขณะที่ลูกน้องบางคนอาจจะเพียงต้องการการไต่ถามสารทุกข์สุขดิบจากหัวหน้างานเท่านั้น
(5) ให้ลูกน้องได้มีส่วนร่วม (Get employee involved) - ตามทฤษฎีแรงจูงใจแล้ว ลูกน้องมักจะแสดงความตั้งใจทำงานและทุ่มเทกับงานมากขึ้นเมือเขาได้มีโอกาสหรือมีส่วนร่วมกับการปฏิบัติงาน หัวหน้างานที่ดีควรจะต้องให้ลูกน้องมีส่วนร่วมตั้งแต่ขั้นตอนของการวางแผน การกำหนดเป้าหมาย การแก้ไขปัญหา ซึ่งอาจจะทำโดยการเปิดโอกาสอย่างกว้างขวางให้ลูกน้องได้แสดงความคิดเห็นเรื่องใดออกมา ที่สำคัญคือการให้ลูกน้องได้มีส่วนร่วมในการจัดการกับปัญหาบ้าง
(6) แสดงความห่วงใยลูกน้อง (Show caring to employee) - การแสดงความห่วงใยต่อสวัสดิภาพในการทำงานของลูกน้องมักจะส่งผลไปให้ลูกน้องรู้สึกดีดีกับหัวหน้างาน และขยันขันแข็งในการทำงานมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นความห่วงใยในการตรวจสอบ แนะนำและแก้ไขปัญหาในการทำงาน หรือการไปเยี่ยมเวลาที่ลูกน้องป่วยก็ได้
(7) สื่อความเข้าใจอย่างเปิดเผยและสุจริตใจ (Communicate openly and honestly) - การสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจกับลูกน้องนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างมาก องค์กรและหัวหน้างานควรหมั่นสื่อสารอย่างสม่ำเสมอว่าปัจจุบันองค์กรเราเป็นอย่างไร จะก้าวเดินธุรกิจอย่างไร หรือจะมีความเปลี่ยนแปลงใดใดเกิดขึ้นบ้าง การสื่อสารนี้อาจจะทำเป็นเสียงตามสาย (หากมี) หรือส่งข้อความทางอีเมล์ก็ได้
(8) ตักเตือนลูกน้องเป็นการส่วนตัว (Criticize employee in private) - เมื่อจำเป็นที่จะต้องแก้ไขปัญหาการทำงานบกพร่องของพนักงาน ไม่ว่าความบกพร่องนั้นจะเกิดจากการขาดความรู้และทักษะที่จำเป็นและเพียงพอกับการทำงานให้บรรลุผล หรือเกิดจากการมีพฤติกรรมการแสงออกไม่เหมาะสม กรณีนี้หัวหน้างานควรทำการพูดคุยด้วยความตั้งใจที่จะแก้ไขปัญหามากกว่าที่จะนั่งตำหนิลูกน้อง
(9) เป็นตัวอย่างที่ดีแก่ลูกน้อง (Set an example for employee) - ลูกน้องมักจะไม่เกี่ยงงานหากจะต้องทำงานเรื่องใดที่เป็นสิ่งที่หัวหน้างานทำอยู่ การสร้างตัวอย่างที่ดีนี้ทำได้ในหลายเรื่องเช่น การรายงานความก้าวหน้าของงานให้กับทีมงาน การปรับปรุงกระบวนการทำงาน การแสวงหาความรู้และแนวปฏิบัติใหม่ ๆ เพื่อนำมาปรับใช้กับงานที่ทำ การทำงานด้วยความกระตือรือร้น หรือการแสดงความรับผิดชอบต่อความผิดพลาดของงาน เป็นต้น
(10) พัฒนาทีมงาน (Develop teamwork) - การดำเนินงานเป็นทีมนั้นจะสำเร็จผลลงได้ก็ต่อเมื่อลูกน้องที่เป็นสมาชิกของทีมมีเป้าหมายร่วมกัน มีสัมพันธ์ภาพที่ดีระหว่างกัน ทำงานภายใต้ความร่วมมือร่วมใจ แสดงความคิดเห็นและลงมือแก้ไขปัญหาร่วมกันด้วยความทุ่มเท เสียสละอย่างจริงจังของทุกฝ่าย ซึ่งจะทำให้ทีมมีพลังเพิ่มมากขึ้น
ถึงเวลาลองนำเอาข้อคิดดีดีทั้งหลายนี้ไปปฏิบัติด้วยการลงมือทำแล้วล่ะครับ
วันศุกร์ที่ 17 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2560
การตั้งเป้าหมาย(Goal Setting)
งานทุกอย่างนั้นล้วนต้องมีวัตถุประสงค์ว่าทำงานไปเพื่ออะไร และมีเป้าหมายคือสิ่งที่ต้องการจากการทำงานนั้น บ่อยครั้งที่ทีมของเรามีแผน รู้วีที่จะดำเนินการให้เกิดผลงานอะไรสักอย่างนั้นต้องทำอย่างไร แต่พอหันไปดูเป้าหมายแล้วกลับพบว่าไม่มีแผนงานอะไรที่ชัดเจน แผนที่คิดไว้นั้นคิดแบบ “นั่งเทียน” เขียนกันลอย ๆ หรือสักแต่ว่าจะเขียนขึ้นมาโดยที่ก็ไม่รู้จริง ๆ ว่าผลลัพธ์ (Results) ที่ต้องการปลายทางนั้นคืออะไรแน่
ยิ่งกับผลงานของหน่วยงานแล้ว เป้าหมายยิ่งเป็นเรื่องใหญ่ เพราะนับได้ว่ามันเป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะกระตุ้นให้เราลงมือทำงานทั้งปวงให้ลุล่วงลงไป และแท้จริงแล้ว จะให้ทีมทำงานไปในทางใด ซ้ายขวาหรือเดินไปหน้าหลัง สมาชิกทั้งหลายจะต้องรู้ให้ชัดถึงเป้าหมายปลายทางที่ต้องไปเดินไปให้ถึงเสียก่อน
Kramer และ Scott Simpson ในหนังสือเรื่อง “How Firm Succeed : A Field Guide to Design Management” บอกไว้ว่า ภาวะผู้นำที่ดีนั้นต้องมีการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน และสามารถแจกแจงแบ่งเป้าหมายนั้นให้เป็นเป้าหมายย่อย ๆ พร้อมกับต้องหาวิธีปรับความคิดของสมาชิกแต่ละคนที่อาจจะรับผิดชอบเป้าหมายงานที่แตกต่างกันให้เป็นจุดเดียวกันในเป้าหมายใหญ่ให้ได้
แต่ก่อนสิ่งใด ท่านควรตระหนักไว้เสมอว่าทีมที่จะเดินหน้าได้ดีนั้น สมาชิกในทีมควรต้องรู้ว่าหัวหน้างานอยากได้อะไร หรือคาดหวังสิ่งใดเป็นผลลัพธ์จากบทบาทหน้าที่งานของเรา หากไม่รู้แบบเคลียร์ ๆ ลูกน้อง/ลูกทีมก็อาจจะสับสนจับต้นชนปลายไม่ถูก แถมยังอาจจะลำดับความสำคัญของงานไม่ได้ กว่าจะเกิดผลงานก็ใช้เวลามากกว่าที่ควร ซึ่งนับเป็นความสูญเปล่าที่ต้องขจัดออกไปให้หมดสิ้น
ลูกน้อง/ลูกทีมควรต้องเริ่มต้นรู้ว่าทีมต้องการให้เขามีความรู้ มีทักษะความเชี่ยวชาญในเนื้องาน กระบวนการ/วิธีการทำงาน หรือเรื่องอื่นๆ เพื่อขับเคลื่อนงาน (เช่นทักษะการประสานงาน การเจรจาต่อรอง การสื่อสารเป็นต้น) รวมทั้งต้องการให้มีทัศนคติและพฤติกรรมการทำงานร่วมกันคนอื่นทั้งในและนอกหน่วยงานอย่างไรบ้าง (เช่น เน้นสร้างความสัมพันธ์ ไว้วางใจได้ มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ ทุ่มเทกับงาน ไม่เลือกงานทำเป็นต้น) หากรู้ได้แน่ชัด งานก็ขับเคลื่อนได้ไม่ยาก
ในบทความนี้ ผมมีคำแนะนำเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมายงานที่ท่านควรได้พิจารณาให้ถี่ถ้วนก่อนที่จะบริหารลูกน้องและบริหารทีมงานดังนี้ครับ
(1) เป้าหมายต้องเป็นจริงได้ - Richard Templar บอกเอาไว้ว่า เป้าหมายที่ไม่แน่วแน่ย่อมยากที่จะสำเร็จลงได้ โดยเป้าหมายที่แน่วแน่นั้น ควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริงที่ทำให้บรรลุได้ ไม่เช่นนั้น ก็ไม่ต่างอะไรไปจากการวาดวิมานในอากาศที่ไม่มีทางจะไปถึงได้เลย แต่กระนั้น ก็อย่าได้ตั้งเป้าหมายแบบกล้วย ๆ ตั้งไว้แบบทำได้แน่แบบไม่ต้องออกแรงอะไรให้มาก หรืออย่าตั้งเป้าหมายให้ยากเสียจนมนุษย์ทั่วไปไม่มีทางทำสำเร็จได้ แบบนี้เรียกว่าตั้งเป้าหมายไม่ Realistic นั่นเองครับ ทำไปก็เสียแรงเปล่า แถมยังอาจจะทำให้คนทำงานเสียกำลังใจอีกด้วย
เป้าหมายที่จะทำได้จริงนั้น ว่าไปแล้วก็ควรจะตั้งให้ท้าทายอยู่ในตัว เช่นที่ SAMSUNG มักจะตั้งเป้าหมายงานให้พนักงานไว้สูงถึง 130% ซึ่งเราท่านอาจบ่นว่า “สูงมาก” แต่ก็อย่าลืมด้วยว่าหากพนักงานทำได้ตามเป้านั้นจริงสัก 110% ก็ถือว่าได้ผลงาน “เยี่ยมมาก” แล้วจริงมั้ยครับ เรื่องมีอยู่เพียงว่าหากคิดจะตั้งเป้าหมายไว้ให้สูง ทีมงานต้องเก่งและเฉียบคมอย่างมาก และเป้าที่ควรตั้งจึงไม่ควรจะถึงกับกดดันสุดขีด หรือเครียดกันสุดฤทธิ์แล้วยังคิดไม่ออกว่าจะทำให้บรรลุได้ตามนั้นได้อย่างไรดี
ในทางตรงกันข้าม หากตั้งไว้เหมาะสมแล้ว แต่คนทำงานมีทักษะความสามารถพื้น ๆ ก็เข้าข่าย “เป้าหมายดีแต่ทีมงานไม่เก่ง” ก็ไม่มีประโยชน์เท่าใด ทำนองเดียวกันเป้าหมายที่ตั้งไว้แบบ “ทำได้ชิล ชิล” แต่สมาชิกทีมฝีมือเฉียบขาด ทีมก็จะทำงานกันอย่างซังกะตายกับเป้าหมายที่น่าเบื่อนั้น ซึ่งเท่ากับใช้ฝีมือและศักยภาพของทีมงานอย่างน้อยนิด เสียดายของดีครับ
นอกจากนี้ เป้าหมายที่ดีจะไม่บอกแค่ว่า “ในวันหนึ่งข้างหน้า เราจะเป็นเบอร์หนึ่งของธุรกิจนี้” เพราะวันหนึ่งนั้นไม่เจาะจงเรื่องเวลาแต่อย่างใด ซึ่งไม่ได้เป็นกรอบเวลาที่จะทำให้สมาชิกทุนคนเข้าใจตรงกันอย่างชัดเจนเอาเสียเลย
(4) สร้างภาพความสำเร็จตามเป้าหมาย - เพื่อสร้างกำลังใจขับเคลื่อนงานไปตามกระบวนการ/วิธีการที่ set ไว้ พร้อมเสริมแรงจูงให้คนทำงานอย่างทุ่มเทตลอดเวลา ในฐานะหัวหน้าทีม ท่านควรจะต้องสร้างภาพความสำเร็จตามเป้าหมายให้ลูกทีมทั้งหลายได้รับรู้บ้าง ซึ่งไม่เพียงแต่จะทำให้ลูกทีมรู้สึกดีขึ้นเท่านั้น หากแต่จะยังช่วยให้สมาชิกทีมมองเห็นวิธีการหรือเทคนิคใหม่ ๆ ที่จะทำให้ได้บรรลุผลแตกต่างไปจากของเดิมที่คิดไว้ก็ได้
(5) เขียนเป้าหมายให้เห็นสะดุดตา - ที่จริงนั้นการกำหนดเป้าหมายให้แน่ชัดมักจะช่วยให้การทำงานระหว่างท่านกับลูกน้องมีทิศทางมากขึ้น แถมยังกระตุ้นให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องทุ่มเทพลังงานเพื่อทำงานให้บรรลุผลตามที่ต้องการ งานก็จะเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นแน่นอนครับ
หากกำหนดเป้าหมายขึ้นมาแล้ว ไม่มีลูกน้อง/ลูกทีมคนใดรู้ว่ามันมีอะไรบ้างก็ไม่มีประโยชน์อะไร และที่จริงหัวหน้าก็มักจะไม่มีเวลามาสื่อสารและตอกย้ำเป้าหมายให้ลูกทีมรู้ได้ตลอดเวลา น่าจะลองเขียนเป้าหมายทั้งหลายลงบนกระดาษ หรือติดไว้ที่บอร์ดเพื่อประกาศให้ทุกคนในทีมได้รู้ ผลโดยตรงที่สำคัญนั้นก็คือจะช่วยเตือนให้สมาชิกทีมไม่ออกนอกลู่นอกทางไปทำอะไรที่ไม่ได้ตอบโจทย์ของงาน
(6) แตกเป้าหมายใหญ่ให้เล็กลง - ไม่มีกติกาใดกำหนดไว้ให้ทำแต่เรื่องใหญ่ ๆ ให้สำเร็จ และความสำเร็จใหญ่ ๆ นั้นแม้จะ impact แรง แต่ก็ยากจะทำให้บรรลุ หรือต้องใช้แรงกายแรงใจกันอย่างมหาศาล เป้าหมายใหญ่ ๆ จึงมักจะทำให้คนเสียกำลังใจระหว่างทางได้มาก เมื่อท่านเห็นว่างานใดเป็นงานยักษ์ ซึ่งเป้าหมายก็มัดจะยากบรรลุตามไปด้วย ก็ควรแตกเป้าหมายนั้นให้เล็กย่อยลง และเชื่อมโยงเป้าหมายย่อย ๆ นั้นประกอบเป็นเป้าหมายใหญ่โดยไม่ขาดส่วนประกอบใดไป จากนั้นก็ผลักดันเป้าหมายย่อย ๆ นั้นให้สัมฤทธิผลไปทีละเรื่องตามลำดับความสำคัญ ท่านจะพบว่า ลูกน้อง/ลูกทีมมีกำลังใจดีกว่าทำเป้าหมายใหญ่มากโข
(7) พยายามไม่ลดละ - ไม่มีงานใดที่ทำโดยไม่ได้ใช้ความพยายามหรอกนะครับ พจนานุกรมของคนที่ต้องการความสำเร็จจึงมีคำตัวโตโตที่ท่องให้ติดปากและจำให้ขึ้นใจว่า “พยายาม พยายาม และพยายาม” เท่านั้น และก็มักจะพบว่า การทำงานให้บรรลุเป้าหมายบางเรื่องนั้นยากไม่หยอก หากเผลอพลาดไปเห็นทีต้องได้รื้อฟื้นกันใหม่ จึงต้องพยายามมิเพียงแต่ตั้งหน้าตั้งตาทำไปเท่านั้น แต่ต้องพยายามแสวงหาเทคนิควิธีการใหม่มาลองใช้เพื่อให้ได้ผลงานมากกว่าเดิม
(8) ยืดหยุ่นตามควร - ควรยืดหยุ่นกับวิธีการที่ทำ หรือยืดหยุ่นกับการแสวงหาคำแนะนำใหม่ ๆ จากคนอื่นรอบข้างบ้าง ไม่ยึดติดแต่เพียงคนเดิม ๆ เทคนิคเก่า ๆ กับความรู้ที่เคยทำสำเร็จที่ใช้นานมนานและอาจจะล้าสมัยไปเสียแล้ว รวมทั้งควรเตรียมพร้อมไว้เผื่อจะปรับเป้าหมายให้ตรงกับสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดมาก่อน และก็ต้องไม่ตึงเสียจนทำให้ทีมเสียกำลังใจ จนอาจจะส่งผลให้งานของทีมสะดุดลงได้
ยิ่งกับผลงานของหน่วยงานแล้ว เป้าหมายยิ่งเป็นเรื่องใหญ่ เพราะนับได้ว่ามันเป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะกระตุ้นให้เราลงมือทำงานทั้งปวงให้ลุล่วงลงไป และแท้จริงแล้ว จะให้ทีมทำงานไปในทางใด ซ้ายขวาหรือเดินไปหน้าหลัง สมาชิกทั้งหลายจะต้องรู้ให้ชัดถึงเป้าหมายปลายทางที่ต้องไปเดินไปให้ถึงเสียก่อน
Kramer และ Scott Simpson ในหนังสือเรื่อง “How Firm Succeed : A Field Guide to Design Management” บอกไว้ว่า ภาวะผู้นำที่ดีนั้นต้องมีการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน และสามารถแจกแจงแบ่งเป้าหมายนั้นให้เป็นเป้าหมายย่อย ๆ พร้อมกับต้องหาวิธีปรับความคิดของสมาชิกแต่ละคนที่อาจจะรับผิดชอบเป้าหมายงานที่แตกต่างกันให้เป็นจุดเดียวกันในเป้าหมายใหญ่ให้ได้
แต่ก่อนสิ่งใด ท่านควรตระหนักไว้เสมอว่าทีมที่จะเดินหน้าได้ดีนั้น สมาชิกในทีมควรต้องรู้ว่าหัวหน้างานอยากได้อะไร หรือคาดหวังสิ่งใดเป็นผลลัพธ์จากบทบาทหน้าที่งานของเรา หากไม่รู้แบบเคลียร์ ๆ ลูกน้อง/ลูกทีมก็อาจจะสับสนจับต้นชนปลายไม่ถูก แถมยังอาจจะลำดับความสำคัญของงานไม่ได้ กว่าจะเกิดผลงานก็ใช้เวลามากกว่าที่ควร ซึ่งนับเป็นความสูญเปล่าที่ต้องขจัดออกไปให้หมดสิ้น
ลูกน้อง/ลูกทีมควรต้องเริ่มต้นรู้ว่าทีมต้องการให้เขามีความรู้ มีทักษะความเชี่ยวชาญในเนื้องาน กระบวนการ/วิธีการทำงาน หรือเรื่องอื่นๆ เพื่อขับเคลื่อนงาน (เช่นทักษะการประสานงาน การเจรจาต่อรอง การสื่อสารเป็นต้น) รวมทั้งต้องการให้มีทัศนคติและพฤติกรรมการทำงานร่วมกันคนอื่นทั้งในและนอกหน่วยงานอย่างไรบ้าง (เช่น เน้นสร้างความสัมพันธ์ ไว้วางใจได้ มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ ทุ่มเทกับงาน ไม่เลือกงานทำเป็นต้น) หากรู้ได้แน่ชัด งานก็ขับเคลื่อนได้ไม่ยาก
ในบทความนี้ ผมมีคำแนะนำเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมายงานที่ท่านควรได้พิจารณาให้ถี่ถ้วนก่อนที่จะบริหารลูกน้องและบริหารทีมงานดังนี้ครับ
(1) เป้าหมายต้องเป็นจริงได้ - Richard Templar บอกเอาไว้ว่า เป้าหมายที่ไม่แน่วแน่ย่อมยากที่จะสำเร็จลงได้ โดยเป้าหมายที่แน่วแน่นั้น ควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริงที่ทำให้บรรลุได้ ไม่เช่นนั้น ก็ไม่ต่างอะไรไปจากการวาดวิมานในอากาศที่ไม่มีทางจะไปถึงได้เลย แต่กระนั้น ก็อย่าได้ตั้งเป้าหมายแบบกล้วย ๆ ตั้งไว้แบบทำได้แน่แบบไม่ต้องออกแรงอะไรให้มาก หรืออย่าตั้งเป้าหมายให้ยากเสียจนมนุษย์ทั่วไปไม่มีทางทำสำเร็จได้ แบบนี้เรียกว่าตั้งเป้าหมายไม่ Realistic นั่นเองครับ ทำไปก็เสียแรงเปล่า แถมยังอาจจะทำให้คนทำงานเสียกำลังใจอีกด้วย
เป้าหมายที่จะทำได้จริงนั้น ว่าไปแล้วก็ควรจะตั้งให้ท้าทายอยู่ในตัว เช่นที่ SAMSUNG มักจะตั้งเป้าหมายงานให้พนักงานไว้สูงถึง 130% ซึ่งเราท่านอาจบ่นว่า “สูงมาก” แต่ก็อย่าลืมด้วยว่าหากพนักงานทำได้ตามเป้านั้นจริงสัก 110% ก็ถือว่าได้ผลงาน “เยี่ยมมาก” แล้วจริงมั้ยครับ เรื่องมีอยู่เพียงว่าหากคิดจะตั้งเป้าหมายไว้ให้สูง ทีมงานต้องเก่งและเฉียบคมอย่างมาก และเป้าที่ควรตั้งจึงไม่ควรจะถึงกับกดดันสุดขีด หรือเครียดกันสุดฤทธิ์แล้วยังคิดไม่ออกว่าจะทำให้บรรลุได้ตามนั้นได้อย่างไรดี
ในทางตรงกันข้าม หากตั้งไว้เหมาะสมแล้ว แต่คนทำงานมีทักษะความสามารถพื้น ๆ ก็เข้าข่าย “เป้าหมายดีแต่ทีมงานไม่เก่ง” ก็ไม่มีประโยชน์เท่าใด ทำนองเดียวกันเป้าหมายที่ตั้งไว้แบบ “ทำได้ชิล ชิล” แต่สมาชิกทีมฝีมือเฉียบขาด ทีมก็จะทำงานกันอย่างซังกะตายกับเป้าหมายที่น่าเบื่อนั้น ซึ่งเท่ากับใช้ฝีมือและศักยภาพของทีมงานอย่างน้อยนิด เสียดายของดีครับ
นอกจากนี้ เป้าหมายที่ดีจะไม่บอกแค่ว่า “ในวันหนึ่งข้างหน้า เราจะเป็นเบอร์หนึ่งของธุรกิจนี้” เพราะวันหนึ่งนั้นไม่เจาะจงเรื่องเวลาแต่อย่างใด ซึ่งไม่ได้เป็นกรอบเวลาที่จะทำให้สมาชิกทุนคนเข้าใจตรงกันอย่างชัดเจนเอาเสียเลย
(4) สร้างภาพความสำเร็จตามเป้าหมาย - เพื่อสร้างกำลังใจขับเคลื่อนงานไปตามกระบวนการ/วิธีการที่ set ไว้ พร้อมเสริมแรงจูงให้คนทำงานอย่างทุ่มเทตลอดเวลา ในฐานะหัวหน้าทีม ท่านควรจะต้องสร้างภาพความสำเร็จตามเป้าหมายให้ลูกทีมทั้งหลายได้รับรู้บ้าง ซึ่งไม่เพียงแต่จะทำให้ลูกทีมรู้สึกดีขึ้นเท่านั้น หากแต่จะยังช่วยให้สมาชิกทีมมองเห็นวิธีการหรือเทคนิคใหม่ ๆ ที่จะทำให้ได้บรรลุผลแตกต่างไปจากของเดิมที่คิดไว้ก็ได้
(5) เขียนเป้าหมายให้เห็นสะดุดตา - ที่จริงนั้นการกำหนดเป้าหมายให้แน่ชัดมักจะช่วยให้การทำงานระหว่างท่านกับลูกน้องมีทิศทางมากขึ้น แถมยังกระตุ้นให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องทุ่มเทพลังงานเพื่อทำงานให้บรรลุผลตามที่ต้องการ งานก็จะเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นแน่นอนครับ
หากกำหนดเป้าหมายขึ้นมาแล้ว ไม่มีลูกน้อง/ลูกทีมคนใดรู้ว่ามันมีอะไรบ้างก็ไม่มีประโยชน์อะไร และที่จริงหัวหน้าก็มักจะไม่มีเวลามาสื่อสารและตอกย้ำเป้าหมายให้ลูกทีมรู้ได้ตลอดเวลา น่าจะลองเขียนเป้าหมายทั้งหลายลงบนกระดาษ หรือติดไว้ที่บอร์ดเพื่อประกาศให้ทุกคนในทีมได้รู้ ผลโดยตรงที่สำคัญนั้นก็คือจะช่วยเตือนให้สมาชิกทีมไม่ออกนอกลู่นอกทางไปทำอะไรที่ไม่ได้ตอบโจทย์ของงาน
(6) แตกเป้าหมายใหญ่ให้เล็กลง - ไม่มีกติกาใดกำหนดไว้ให้ทำแต่เรื่องใหญ่ ๆ ให้สำเร็จ และความสำเร็จใหญ่ ๆ นั้นแม้จะ impact แรง แต่ก็ยากจะทำให้บรรลุ หรือต้องใช้แรงกายแรงใจกันอย่างมหาศาล เป้าหมายใหญ่ ๆ จึงมักจะทำให้คนเสียกำลังใจระหว่างทางได้มาก เมื่อท่านเห็นว่างานใดเป็นงานยักษ์ ซึ่งเป้าหมายก็มัดจะยากบรรลุตามไปด้วย ก็ควรแตกเป้าหมายนั้นให้เล็กย่อยลง และเชื่อมโยงเป้าหมายย่อย ๆ นั้นประกอบเป็นเป้าหมายใหญ่โดยไม่ขาดส่วนประกอบใดไป จากนั้นก็ผลักดันเป้าหมายย่อย ๆ นั้นให้สัมฤทธิผลไปทีละเรื่องตามลำดับความสำคัญ ท่านจะพบว่า ลูกน้อง/ลูกทีมมีกำลังใจดีกว่าทำเป้าหมายใหญ่มากโข
(7) พยายามไม่ลดละ - ไม่มีงานใดที่ทำโดยไม่ได้ใช้ความพยายามหรอกนะครับ พจนานุกรมของคนที่ต้องการความสำเร็จจึงมีคำตัวโตโตที่ท่องให้ติดปากและจำให้ขึ้นใจว่า “พยายาม พยายาม และพยายาม” เท่านั้น และก็มักจะพบว่า การทำงานให้บรรลุเป้าหมายบางเรื่องนั้นยากไม่หยอก หากเผลอพลาดไปเห็นทีต้องได้รื้อฟื้นกันใหม่ จึงต้องพยายามมิเพียงแต่ตั้งหน้าตั้งตาทำไปเท่านั้น แต่ต้องพยายามแสวงหาเทคนิควิธีการใหม่มาลองใช้เพื่อให้ได้ผลงานมากกว่าเดิม
(8) ยืดหยุ่นตามควร - ควรยืดหยุ่นกับวิธีการที่ทำ หรือยืดหยุ่นกับการแสวงหาคำแนะนำใหม่ ๆ จากคนอื่นรอบข้างบ้าง ไม่ยึดติดแต่เพียงคนเดิม ๆ เทคนิคเก่า ๆ กับความรู้ที่เคยทำสำเร็จที่ใช้นานมนานและอาจจะล้าสมัยไปเสียแล้ว รวมทั้งควรเตรียมพร้อมไว้เผื่อจะปรับเป้าหมายให้ตรงกับสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดมาก่อน และก็ต้องไม่ตึงเสียจนทำให้ทีมเสียกำลังใจ จนอาจจะส่งผลให้งานของทีมสะดุดลงได้
การพัฒนาบุคลากร (People Development)
องค์กรทั้งหลายต่างยอมรับว่าบุคลากรเป็นทรัพยากรหลัก (Prime Resource) ที่ขับเคลื่อนงานและส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร แต่การที่คนจะทำงานแล้วสร้างผลงานออกมาได้นั้นมิใช่จะมีฝีมือที่เกิดมาจากประสบการณ์ในงานที่ทำทุกเมื่อเชื่อวันเท่านั้น แต่เขายังต้องได้รับการให้การเรียนรู้และพัฒนาที่สอดคล้องเชื่อมโยงไปใช้กับการงานที่เพื่อให้งานสำเร็จผลจากหัวหน้าอีกด้วย
ในหนังสือเรื่อง “How to Be An Even Better Manager: A Complete A-Z Proven Techniques and Essential Skills.” Michael Armstrong กูรูด้านการพัฒนาบุคลากร ได้แนะนำให้หัวหน้างานทำการพัฒนาลูกน้องในที่ทำงานตามแนวทางต่อไปนี้
o วิเคราะห์สิ่งที่หัวหน้างานต้องการจากพนักงาน ซึ่งมักจะประกอบด้วยสิ่งที่ต้องรู้ตามงานที่เขารับผิดชอบ (Job-holders) อันได้แก่ความรู้ ทักษะและพฤติกรรม (หรือเรียกรวมกันว่าเป็นสมรรถนะ – Competency) เพื่อให้เขามีสิ่งพื้นฐานที่จะทำงานได้สำเร็จตามที่คาดหวัง ซึ่งเป็นไปได้ท่บางครั้งบางคราวองค์กรก็อาจจะพึ่งพิงวิทยากรจากภายนอกมาช่วยวิเคราะห์และวางแผนการพัฒนาให้เป็นระบบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าสอดคล้องกับความต้องการตามงาน และมั่นใจได้ว่ามาตรฐานการทำงานที่องค์กรต้องการนั้นต้องอาศัยการมีความรู้ ทักษะและพฤติกรรมเช่นนั้นอย่างแท้จริง
o กำหนดเป้าหมายผลงาน (Performance Goals) ที่ต้องการตามตำแหน่งงานนั้น
o ทบทวนผลงานของลูกน้องเป็นรายบุคคล (Individual Review) เพื่อให้ได้ทราบถึงช่องว่างของความรู้ ทักษะและพฤติกรรมที่มีระหว่างสิ่งที่ปรากฎในปัจจุบันกับสิ่งที่กำหนดไว้เป็นความคาดหวังตามตำแหน่งงานที่ลูกน้องครองอยู่ ช่องว่าง (Gap) นี้หากได้ออกแบบการประเมินอย่างเป็นระบบแล้ว จะช่วยให้หัวหน้างานสามารถเติมเต็มสิ่งที่ลูกน้องขาดไปได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
o ทุกคราวที่หัวหน้างานได้สอนงานก็ถือได้ว่าหัวหน้างานได้สร้างโอกาสในการเรียนรู้เพื่อให้ลูกน้องทำงานได้ตามเป้าหมาย หากลูกน้องทำงานผิดพลาดไปก็เป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่ต้องคอยช่วยเหลือเพื่อให้เขาได้ค้นหาวิธีการที่ดีที่สุดด้วยตัวเขาเอง (Stand on their feet)
o พัฒนาและฝึกอบรมลูกน้องโดยมองว่าการทำเข่นนั้นเป็นงานสำคัญที่หัวหน้างานต้องมุ่งมั่นด้วยการทำงานให้ดูเป็นตัวอย่าง หรือทำงานในวิธีการที่หัวหน้างานใช้แล้วทำงานได้ผล เพราะโดยข้อเท็จจริงแล้วหัวหน้างานเองจะเชี่ยวชาญและเป็นฝ่ายที่ทราบถึงภาระงาน ขั้นตอนและกระบวนการทำงานที่ดีกว่าใครอื่นอยู่แล้ว และการพัฒนาเช่นนี้ไม่จำเป็นต้องรอคอยแต่จะให้ฝ่าย HR (ฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือฝายพัฒนาบุคลากร) มีจัดการให้ ที่จริงตามแนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ได้ให้คุณค่าอย่างมากกับการพัฒนาบุคลากรร่วมกันอย่างจริงจังและต่อเนื่องระหว่าง HR และผู้บังคับบัญชาต้นสังกัด แต่การพัฒนาที่ดีนั้นควรต้องเริ่มต้นจากหัวหน้าที่ใกล้ตัวที่มักจะทราบความต้องการในการพัฒนาลูกน้องของตนเองเป็นรายบุคคล (Individual Development Needs)
o การถ่ายโอนการเรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติจริง (Training Transfer) นั้น Raymond Noe ในงานเขียนเมื่อปี 2005 กล่าวว่าเป็นการที่ผู้เข้าร่วมกิจกรรมการพัฒนาไม่ว่าจะโดยการอบรมหรือการเรียนรู้เรื่องใดนำเอาความรู้ ทักษะ ความสามารถ ทัศนคติหรือแนวคิดทั้งหลายอันได้รับจากการเข้าร่วมกิจกรรมนั้นไปประยุกต์ใช้กับการปฏิบัติงานจริง การถ่ายโอนการเรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติจริงนี้จัดได้ว่าเป็นเรื่องสำคัญมากของกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรในทุกองค์กร เนื่องจากมันคือหลักฐานที่เป็นรูปธรรมที่จะแสดงให้เห็นถึงผลประโยชน์ที่องค์กรหรือหน่วยงานได้รับจากการลงทุนลงแรงในกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรไป
อย่างไรก็ตาม ในงานของ Hutchins เมื่อปี 2009 กลับน่าสนใจว่าในทางปฏิบัตินั้นมีองค์กรจำนวนเพียง 40% ของกลุ่มตัวอย่างที่ทำการสำรวจเท่านั้นที่พบว่าบุคลากรได้นำเอาความรู้และทักษะจากการฝึกอบรมหรือการพัฒนาตามโปรแกรมใดไปใช้กับการทำงาน จึงกล่าวได้อีกนัยหนึ่งว่าหลังจากฝึกอบรมพัฒนาไปพนักงานกลับไม่ได้นำเอาสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติงานจริงอย่างที่องค์กรต้องการสักเท่าใดนัก อันมีสาเหตุในหลายประการได้แก่เมื่อพนักงานกลับไปทำงานก็จมลงไปสู่การทำงานประจำที่หลากหลายจนขาดเวลาที่จะนำมาใช้เพื่อการปรับปรุงพัฒนางาน หรือบางครั้งพนักงานก็ได้ลองลงมือทำตามทักษะใหม่ที่ได้เรียนรู้มาดูแล้วแต่ประสบปัญหาข้อติดขัดต่าง ๆ มากมาย และไม่สามารถหาคนหรือแม้แต่หัวหน้างานที่จะมาช่วยจัดการกับปัญหาเช่นนั้นได้ นี่ไม่นับรวมถึงตัวพนักงานเองที่ไม่ใคร่สนใจที่จะไปปรับปรุงพัฒนางานในเรื่องใดเอาเสียเลย หรือไม่มีแรงจูงใจที่จะทำการเปลี่ยนแปลงงานให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีออกมา ไม่ว่าจะเพราะมองไม่เห็นโอกาสก้าวหน้าในอาชีพหรือไม่ได้รับค่าตอบแทนที่จูงใจก็ตาม สุดท้ายการถ่ายโอนความรู้จากการฝึกอบรมก็ไม่เกิดในทางที่ทำให้งานได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น
หากหัวหน้างานต้องการให้ลูกน้องเกิดการถ่ายโอนการเรียนรู้จากการพัฒนาทั้งหลายไปสู่การลงมือทำแล้ว หัวหน้างานจำเป็นที่จะต้องทำการประเมิน คอบสังเกต ติดตามและให้การสะท้อนผลารนำเอาความรู้และทักษะจากการเรียนรู้และพัฒนานั้นมาใช้กับการทำงาน เป็นระยะ ต่อเนื่องและจริงจัง การติดตามที่ว่านี้พึงรวมไปถึงการปรับปรุงพฤติกรรมให้เป็นไปในลักษณะที่ต้องประสงค์ตามตำแหน่งงานนั้นด้วย
จากประสบการณ์ที่ทำงานด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากร ผมขอสรุปถึงหลุมพรางอันเป็นข้อที่หัวหน้างานควรระมัดระวังในการพัฒนาบุคลากรในหลายเรื่องต่อไปนี้
หลุมพรางที่ 1 เอาจำนวนวันและ Budget เป็นตัวตั้ง - ไม่ว่าหลักสูตรฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรนั้นจะสำคัญเพียงใด จัดอบรมได้อย่างมากก็สองวัน จะให้จัดอบรมพัฒนาอะไรมากกว่านั้นเป็นอันขัดนโยบายหรือไม่เคยทำ แถมยังคิดแต่ว่าหลักสูตรไหนก็แก้ปัญหาได้ทันควันเพราะนั่นพิสูจน์ฝีมือวิทยากร (บางท่านเข้าใจว่าวิทยากรที่เก่ง ๆ จะต้องเปลี่ยนพฤติกรรมใจร้อนของหัวหน้างาน หรือเพิ่มทักษะการสื่อสารให้กับหัวหน้างานให้ได้ภายในหนึ่งวัน) อันที่จริงในเรื่องนี้วิทยากรคนใดที่ไม่คิดมากก็จะรับงานแล้วไปบรรยายให้ โดยเผื่อฟลุ๊คว่าจะได้ผล แต่หากไม่ได้อย่างคิดก็ค่อยว่ากัน ซึ่งก็คงไม่มีวิทยากรคนใดบอกเรากลับมาตรง ๆ เพราะเกรงจะไม่ถูกใจและเดี๋ยวไม่ได้งาน ผลออกมาจะเป็นอย่างไรก็ตาม อย่างน้อยก็จ้างกันครั้งเดียว
หลุมพรางที่ 2 ไม่ร่วมออกแบบหลักสูตรกับวิทยากร - มักพบเสมอว่าบุคลากรที่รับผิดชอบงานด้านการพัฒนาบุคลากรคุยแต่กับเจ้าหน้าที่ผู้ประสานงาน หรือพนักงานขายหลักสูตรอบรมของสถาบัน / บริษัทจัดฝึกอบรม ไม่เคยได้พูดคุยขอคำแนะนำกับวิทยากรตัวเป็น ๆ ที่จะเข้ามาสร้างการเรียนรู้ในหลักสูตรแบบ In-house (หลักสูตรอบรมในองค์กร) เลย เพราะวิทยากรคิดค่าตัว ค่าเสียเวลาสารพัด เอาไปเอามาก็จะได้หลักสูตรฝึกอบรมแบบที่วิทยากรเขียนไว้เป็น Course Outline แล้ว โดยที่ไม่ได้ตอบโจทย์ปัญหา หรือความต้องการพัฒนาเรื่องนั้นขององค์กรแต่อย่างใด ส่งผลให้การจัดหลักสูตรพัฒนาบุคลากรไม่ได้ตอบโจทย์ตามที่หัวหน้างานต้องการเท่าที่ควรนัก หัวหน้างานจึงควรที่จะมีส่วนร่วมในการออกแบบหลักสูตรกับวิทยากร โดยให้คำแนะนำไปยังฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อรวบรวมส่งต่อไปยังวิทยากร และอาจจะช่วยตรวจสอบว่าหลักสูตรที่วิทยากรออกแบบมาสอดคล้องกับที่หัวหน้าสนใจที่จะพัฒนาลูกน้องตัวเองหรือเปล่า
หลุมพรางที่ 3 ให้ Traning Needs แบบหัวหน้านึกเอาเอง - ผมเชื่อว่ามีบุคลากรที่ทำงานด้านการพัฒนาบุคลากรจำนวนไม่น้อยนึกเอาเองว่าโรคที่องค์กรประสบอยู่คืออะไร และควรจะต้องจัดหลักสูตรอบรมเรื่องใดเพื่อแก้ไขปัญหา อันที่จริงแนวคิดแบบนี้ก็พอไหวหากเชี่ยวชาญกับการประเมินและวิเคราะห์ Training Needs อย่างแท้จริง ทางที่ดีหัวหน้างานควรที่จะต้องบอกความต้องการหรือความจำเป็นในการพัฒนาลูกน้องของตัวให้กับฝ่ายทรัพยากรบุคคลทราบอย่างละเอียด จะได้ส่งมอบบริการให้ท่านได้โดยตอบสนองอย่างตรงจุด
หลุมพรางที่ 4 เลือกพัฒนาไม่ถูกวิธี - ที่จริงนั้นการพัฒนาลูกน้องของเขามีอยู่หลากหลายวิธีการ แต่เรากลับคุ้นเคยเทคนิคการเรียนรู้อยู่ไม่กี่อย่าง เช่น บรรยาย สอนงาน Workshop เพื่อระดมสมอง ฝึกปฏิบัติ Roleplay แต่มิใช่นึกอะไรไม่ออกก็จัดฝึกอบรม ทั้งที่การฝึกอบรมนั้นมีนิยามถึงการเรียนรู้ที่มุ่งพัฒนาในระยะสั้นเพื่อให้รู้ในสิ่งที่ไม่เคยรู้มาก่อนเป็นด้านหลัก ดังนั้น หัวหน้างานแบบ AWESOME เขาจะรู้ว่าจะพัฒนาลูกน้องในเรื่องใดและอย่างไร
หลุมพรางที่ 5 เอาแต่ Hard Side โดยไม่สนใจ Soft Skills - ที่จริงการทำงานให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีออกมานั้น ต้องอาศัยทั้งความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการทำงานที่เอื้อกันประกอบ บางหลักสูตรออกแบบมาให้สอนแต่ทักษะด้าน Hard Skills หรือสอนความรู้และฝึกทักษะในงานเป็นหลักเช่น เน้นแต่ทักษะการสอนงาน (Job Instruction) โดยไม่ได้สนใจที่จะสอนทักษะเชิงการคิด (Soft Skills) เช่นทักษะการสื่อสารด้วยการพูด การฟัง และการตั้งคำถาม ทักษะการสะท้อนผลงานอย่างสร้างสรรค์ (Positive / Constructive Feedback) จึงมีมักจะทำให้คนเก่งเฉพาะในบางเรื่องที่สอน แต่ไม่รอบรู้เวลาที่จะต้องเอาทักษะความรู้เหล่านี้ไปทำงานกับบุคคลอื่น ทางที่ดีหัวหน้างานควรจะได้พิจารณาหรือแนะนำการออกแบบหลักสูตรเพื่อให้ผสมผสานทั้งส่วนที่เป็น Soft Skills และ Hard Skills เข้าด้วยกันอย่างลงตัว
หลุมพรางที่ 6 นึกว่า “ฮา” = วิทยากรเก่ง - โปรดอย่าได้เข้าใจผิดว่าวิทยากรที่เรียกเสียงฮาได้ทั้งวันจะ “เก่ง” กับการถ่ายทอดองค์ความรู้ มุมมองและประสบการณ์ส่งผ่านให้ท่านนำไปใช้กับการทำงานได้ ผมพบว่าวิทยากรหลายคนที่เป็นแบบ “ฮากระจาย น้ำลายหก” หัวเราะได้ทั้งวันจนชวดให้ปวดท้องนั้น สรุปกิจกรรมการเรียนรู้แค่แบบแกน ๆ วิทยากรบางคนใช้เวลาเกือบชั่วโมงหลังจากเข้าห้องตอนเข้าเพื่อเล่าว่ามีประสบการณ์โดดเด่นในเรื่องใด และบรรยายให้กับที่ใดมาก่อน ซึ่งนับว่าหัวหน้างานจะไม่ได้ประโยชน์อะไรมากนักทั้งที่ต้องเสียเวลาส่งลูกน้องไปฝึกอบรมกันวันหรือสองวัน
ทางที่ดีผมคิดว่าหัวหน้างานและฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องร่วมกันพิจารณาเพื่อเลือกวิทยากรให้ดีแบบที่ผสมผสานระหว่างการเป็น Trainer และ Entertainer ไม่ใช่เกรงว่าพนักงานจะไม่ชอบเน้นเลือกวิทยากรที่ถนัดแต่ชวนเล่นเกมส์ ทำกิจกรรมเรียกเสียฮา โดยที่ไม่ได้สาระอะไร ซ้ำร้ายยังไม่ตอบโจทย์หัวหน้าการพัฒนาที่กำหนดไว้อีกด้วย ควรนึกเสียหน่อยว่าจัดฝึกอบรมพัฒนาทั้งทีนอกจากเสียหัวเราะแล้วองค์กรจะได้อะไรกลับคืนมาอย่างเป็นชิ้นเป็นอันบ้าง ได้เทคนิคใหม่ ๆ มาลองใช้หรือเปล่า ได้แง่คิดดีดีที่ตอบโจทย์การทำงานหรือไม่ เป็นต้น
หลุมพรางที่ 7 สนใจแต่ประเมิน Reaction ไม่มองหาผลลัพธ์ - เรื่องหนึ่งที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบางองค์กรมักจะพลาดไปนอกเหนือจากการไม่ได้ร่วมออกแบบหลักสูตรกับวิทยากรก็คือไม่ได้ร่วมกันบวิทยากรเพื่อออกแบบแนวทางการประเมินและติดตามผลการเรียนรู้ และการนำความรู้ไปใช้กับการทำงาน คิดแต่ว่าจะประเมินด้วย Post-test และให้พนักงานทำแบบประเมินผลหลังการฝึกอบรม (Reaction Evaluation) เท่านั้น (เพราะคิดแต่ว่าที่ผ่านมาก็ทำกันอย่างนี้) ซึ่งที่จริงนับว่าเป็นสิ่งที่มิได้เชื่อมโยงไปกับวัตถุประสงค์ที่ขออนุมัติจัดฝึกอบรมมากนัก ลองสังเกตดูสิครับว่า วันนี้ ท่านและเจ้านายที่มีอำนาจได้อนุมัติให้จัดฝึกอบรมแก่พนักงานโดยเขียนวัตถุประสงค์ไว้อย่างไร และหลังฝึกอบรมเสร็จเรามุ่งรายงานผลตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ตอนขออนุมัตินั้นหรือไม่ และลองตรองดูว่าทำไมเราจึงมุ่งไปแต่ตรงการประเมินวิทยากร (Reaction) เท่านั้น จะรู้ได้อย่างไรว่าพนักงานเรียนรู้มาแล้วนำไปใช้กับการทำงานได้จริง เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องเล็กที่จะเพิกเฉยไปได้เลย
หลุมพรางที่ 8 จบแล้วจบเลย - เมื่อฝึกอบรมพัฒนาเสร็จแล้วก็อย่าคิดว่าหัวหน้างานอย่างเราจะ “เบาตัว” ไปนะครับ เพราะหลังจากนั้นหัวหน้างานหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องไปประเมินและติดตามผลการนำไปใช้กับการทำงานของลูกน้อง ซึ่งที่จริงนั้นเรามีวิธีการกระตุ้นให้พนักงานนำเอาความรู้ไปใช้ในงานได้อย่างหลากหลาย เช่น พนักงานไปอบรมเรื่องทักษะการนำเสนองาน (Presentation Skills) มาก็ควรให้ไปแชร์กับท่านและเพื่อนร่วมงานของเขาในเรื่องที่ไปผ่านการอบรมโดยเงินบริษัทสักหน่อย พนักงานขายบางคนได้รับมอบหมายจากหัวหน้าให้ไปเรียนรู้เรื่องแนวทางการจัดทำ Incentive Plan มาจากวิทยากรภายนอกองค์กร ก็ไม่แปลกอะไรหากหัวหน้างานจะมอบหมายให้เขามาร่วมออกแบบ Incentive Plan กับหัวหน้างาน เป็นต้น
การสร้างความไว้วางใจ (Trust Building)
ผลงานของหน่วยงานจะออกมาตามเป้าหมายหรือไม่นั้น ว่ากันไปแล้วก็มักจะแต่เกิดจากแรงจูงใจของสมาชิกหรือพนักงานแต่ละคน การทำให้พนักงาน happy และเดินไปสู่ความสำเร็จนั้น ขาดมิได้ที่จะต้องอาศัยการที่สมาชิกต่างคอยกระตุ้นและให้กำลังใจกันและกัน ผู้รู้ท่านแชร์ไว้ว่า หัวใจสำคัญของการทำงานร่วมกันนั้น แท้จริงไม่ได้ขึ้นกับว่าคนทำงานด้วยกันจะต้องเก่งเพรียบพร้อมเป็นด้านหลัก หากแต่กลับเป็นการมีข้อผูกมัดร่วมกันทําให้กลายเป็นพลังในการทํางานแบบร่วมมือกัน ไม่ใช่ต่างคนต่างทํางานใดเพื่อประโยชน์ของตน หาไม่แล้วงานก็ยากจะสำเร็จผล
และการที่จะเกิดภาวะเช่นนั้นได้ก็ต้องอาศัยการมีความไว้วางใจระหว่างกัน (Trust) เป็นพื้นฐาน ที่จริงแล้ว ความไว้วางใจนั้นนับได้ว่าเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับความร่วมมือ การมีสัมพันธภาพในการทำงานระหว่างกัน โดยที่ความไว้วางใจนั้นเป็นเสมือนกับสลักหรือหมุดที่คอยยึดส่วนต่างๆ เข้าไว้ด้วยกัน
ไม่ต่างอะไรกับสัมพันธภาพในการทำงานระหว่างกัน (Work Relationship) ก็มีจุดเริ่มต้นมาจากการมีความไว้วางใจระหว่างกัน (Trust) ซึ่งซื้อหากันไม่ได้ด้วยเงิน เพราะแม้มีเงินที่จะใช้จ่ายเพื่อซื้อหาแต่หากอีกคนไม่อยากสานเพราะไม่สนใจเงินทอง ความสัมพันธ์ก็เกิดขึ้นไม่ได้อย่างแน่แท้
พอมองว่าที่การทำงานระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง หากปราศจากความไว้วางใจระหว่างกัน ลูกน้องไม่ไว้ใจหัวหน้า ส่วนฝั่งหัวหน้าก็หวดระแวงลูกน้องต่างต่างนานา การทำงานแบบมีสัมพันธภาพที่ดีระหว่างกันคงเป็นไปได้ยาก ป่วยการที่จะพูดถึงความสำเร็จเพราะไม่มีทางที่จะเกิดขึ้นอยู่แล้ว
มองในเชิงวิชาการแล้ว ความไว้วางใจเป็นเรื่องของความเชื่อมั่น ความเชื่อหรือความคาดหวังที่บุคคลหนึ่งมีต่ออีกบุคคลหนึ่ง หรือต่อสิ่งหนึ่งสิ่งใดว่าเขาจะได้รับการปฏิบัติจากบุคคลหรือกลุ่มบุคคลนั้นอย่างที่เขาคาดหวังหรือตามที่เชื่อมั่น พสุ เดชะรินทร์ ในหนังสือเรื่อง “ผู้นำทะลุคัมภีร์” บอกไว้อย่างน่าสนใจมากว่าความไว้เนื้อเชื่อใจหรือความไว้วางใจ (Trust) นั้นเป็นความรู้สึกที่เรามีต่อคนอื่นว่าเขาจะปฏิบัติต่อเราด้วยซื่อสัตย์ พึ่งพิงได้ ไม่เอารัดเอาเปรียบเรา
ว่าไปแล้วความไว้วางใจในการทำงานร่วมกันไม่ว่าจะระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกันหรือระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องก็ตาม เป็นเรื่องที่สำคัญไม่น้อย โดยเฉพาะกับอย่างหลังหากลูกน้องไม่ไว้ใจหัวหน้างาน หรือหัวหน้างานไม่ไว้ใจลูกน้องขึ้นมาก็คงยากที่งานจะดำเนินไปอย่างราบรื่น แต่หากเกิดความไว้วางใจระหว่างกันขึ้นแล้ว พนักงานย่อมจะทุ่มเทกับการทำงาน ให้ความร่วมมืออย่างจริงจัง ความจงรักภักดีก็เกิดขึ้นตามมาด้วย
แต่ในชีวิตการทำงานจริงนั้น เราก็ไม่สู้จะไว้วางใจกันมากนัก ไม่ว่าจะทำงานในกลุ่มหรือในทีมก็ตาม ทั้งที่ทุกคนมักจะรู้ว่าความไว้วางใจนั้นเรื่องใหญ่มาก ๆ กับการทำงานในทีม นั่นคงเพราะแท้จริงเราก็ไม่ได้รู้จักกันอย่างลึกซึ้งมากนัก ก็เลยยากที่จะไว้ใจได้สนิทใจ ยิ่งมีสมาชิกบางคนอวดดี บางคนอวดเก่งเพราะถือว่าตัวเองเหนือใครทั้งปวง ก็ยิ่งทำให้ทีมเกิดความรู้สึกเปรียบเทียบแกมแข่งขันกันในทีมากขึ้น หากผนวกเข้ากับพนักงานอีกบางคนที่ไม่อยากจะแชร์ข้อมูลหรือแนวปฏิบัติอะไรกับใครคนอื่น ก็มีแนวโน้มที่คนทำงานจะไม่เชื่อถือไว้วางใจกันมากขึ้น พอเป็นแบบนี้เข้า ประโยชน์อันใดที่หน่วยงานคาดหมาย ก็ไม่สู้จะมีน้ำหนักเท่ากับประโยชน์ส่วนตัวที่สมาชิกจะได้รับจากการทำงานในทีมนั้น ควมขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นได้ง่ายเพราะไม่สนความสัมพันธ์ระหว่างกัน แล้วจะคาดหมายให้งานของหน่วยงานหรือที่หัวหน้างานมอบหมายมานั้นเดินหน้าไปด้วยดีได้อย่างไร
ในบทความนี้ขอกล่าวถึงไอเดียการสร้างความไว้วางใจระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องจากข้อแนะนำของพสุ เดชะรินทร์ จากหนังสือที่กล่าวถึงข้างต้น ประกอบกับงานของอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา โค้ชผู้บริหารระดับสูง และวิทยากรผู้มีชื่อเสียงโด่งดังท่านหนึ่ง แนะเอาไว้ในหนังสือเรื่อง “Super Boss ต้องอย่างนี้” ว่าความไว้ใจกันนั้นสร้างขึ้นได้โดยอาศัยปัจจัย 4 อย่างเรียกว่า “4C” ได้แก่ การมีความน่าเชื่อถือ (Credit) การสื่อสาร (Communication) การเอาใจใส่ดูแลกัน (Care) และการมีความเสมอต้นเสมอปลาย (Consistency) ซึ่งขอหยิบมาเล่าพร้อมขยายความดังนี้ครับ
Credit - การมีความน่าเชื่อถือ เป็นการสร้างสิ่งที่ดีดีเพื่อให้คนอื่นยอมรับ โดยปกติแลวการมีเครดิตจะทำให้สัมพันธภาพระหว่างกันดีขึ้นด้วยการ......
o รักษาคำพูด พูดคำไหนคำนั้น รักษาสัญญาที่ให้ไว้ จึงต้องคิดให้ดีก่อนจะพูดเรื่องอะไร หรือจะรับปากเรื่องใดกับลูกน้อง
o ทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จตามกำหนด พร้อมนำส่งงานให้ตรงเวลา
o แสดงให้เห็นถึงการมีสมรรถนะ (Demonstrate Competence) ในการทำงานหนึ่งใดนั้น เพราะเมื่อรับปากอะไรแล้วต้องทำให้ได้ (จึงควรต้องรับปากเพียงเฉพาะในสิ่งที่เราทำได้แน่แท้เท่านั้น)
o เก็บรักษาความลับบางอย่างของลูกน้องที่มาขอคำปรึกษาแนะนำ โดยเฉพาะในบางเรื่องที่เขามาเล่าสู่นั้นอาจจะกระทบต่อตัวเขาเองอย่างมาก และท่านก็ต้องไม่แพร่งพรายออกไปให้บุคคลที่สามที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นได้รู้
Communication - การสื่อสาร ด้วยการเปิดเผยและบอกความจริง (Tell the Truth) ที่ลูกน้องควรได้รู้อย่าครบถ้วนไม่พูดโดยทิ้งเงื่อนงำไว้ เพราะหากภายหลังอีกฝ่ายมารู้เข้าว่าไม่ได้พูดความจริงออกมาคงเป็นเรื่องใหญ่น่าดู และสื่อสารพร้อมกับสังเกตสิ่งตอบสนองที่ไม่เป็นคำพูด (Non-Verbal Communication) หรือภาษากาย (Body Language) ที่ลูกน้องแสดงออกมา ซึ่งจะช่วยให้เราเข้าใจกันมากขึ้น
Care - การเอาใจใส่ดูแลกัน ซึ่งโดยปกติก็มักจะดูจากพฤติกรรมการแสดงออกระหว่างกัน ท่านสารถแสดงถึงความเอาใจใส่นี้ด้วยการ......
o แสดงออกทางอารมณ์ความรู้สึกที่ลูกน้องเห็นได้ว่าหัวหน้าเข้าถึงได้ง่าย ไม่เป็นเจ้านายที่อยู่ไกลเกินเขาเอื้อมถึง
o ตัดสินใจอย่างตรงไปตรงมา บนพื้นฐานความยุติธรรม (Be Fair)
o พูดตรงตามความรู้สึกตนเอง (Speak Your Feeling) หรือจริงใจ
o เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วม พร้อมรับฟังและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น
o ให้ความชื่นชมกับลูกน้องที่ควรได้รับคำชื่นชม ตำหนิกับลูกน้องที่ทำงานผิดพลาดส่งผลเสียหาย หรือกระทำผิดวินัย
o ลดความเสี่ยงที่อีกฝ่ายจะได้รับผลกระทบลงไป
Consistency - ความเสมอต้นเสมอปลายของการทำเงื่อนไขทั้ง 3C ก่อนหน้าพร้อมกับทำงานอย่างคงเส้นคงวา (Show Consistency) โดยเฉพาะการตัดสินใจที่จะต้องเน้นให้ตอบสนองต่อเป้าหมาย และไม่สร้างภาพลักษณ์อันสวยหรูที่แตกต่างจากเนื้อในตนเอง
อย่างไรก็ตาม ในการสร้างความไว้วางใจระหว่างกันนั้น แม้จะไม่ใช่เรื่องที่ยากเกินไปนักแต่ก็ไม่ได้ทำให้เกิดขึ้นได้ในชั่วข้ามคืน หัวหน้างานทั้งหลายต้องตระหนักไว้เสียก่อนว่า ความไว้วางใจนอกจากจะเกิดขึ้นได้ยากแล้ว การธำรงรักษาให้คงอยู่ยาวนานก็ยากไม่ด้อยกว่ากัน จึงพึงต้องยอมรับเสียก่อนว่าความไว้วางใจกันนั้นต้องใช้เวลาทำให้เกิดขึ้น (Trust take time) ไม่อาจทำให้เกิดขึ้นในเวลาอันสั้นได้ นอกจากนี้ ยังต้องการความเข้มแข็งอดทนกับการลงมือทำ (Trust has to be tough) และสุดท้าย ความไว้วางใจต้องมีการปฏิบัติ (Trust must be practiced) ให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม
และท้ายสุดที่อยากฝากไว้ก็คือหัวหน้างานทั้งหลายโปรดอย่าลืมว่าการทำงานด้วยกันนั้น ไม่มีอะไรที่สำคัญไปกว่าความสัมพันธ์ที่มุ่งเน้นถึงความไว้วางใจระหว่างสมาชิกในทีมหรือระหว่างลูกน้องของท่านท้งหลาย และหัวหน้าที่จะแสดงให้เห็นถึงการมีภาวะผู้นำที่แข็งแกร่งก็ต้องแสดงให้เห็นว่าเขาสร้างความไว้วางใจกันให้กับเกิดขึ้นให้ได้ในทีมหรือหน่วยงานของท่าน
และการที่จะเกิดภาวะเช่นนั้นได้ก็ต้องอาศัยการมีความไว้วางใจระหว่างกัน (Trust) เป็นพื้นฐาน ที่จริงแล้ว ความไว้วางใจนั้นนับได้ว่าเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับความร่วมมือ การมีสัมพันธภาพในการทำงานระหว่างกัน โดยที่ความไว้วางใจนั้นเป็นเสมือนกับสลักหรือหมุดที่คอยยึดส่วนต่างๆ เข้าไว้ด้วยกัน
ไม่ต่างอะไรกับสัมพันธภาพในการทำงานระหว่างกัน (Work Relationship) ก็มีจุดเริ่มต้นมาจากการมีความไว้วางใจระหว่างกัน (Trust) ซึ่งซื้อหากันไม่ได้ด้วยเงิน เพราะแม้มีเงินที่จะใช้จ่ายเพื่อซื้อหาแต่หากอีกคนไม่อยากสานเพราะไม่สนใจเงินทอง ความสัมพันธ์ก็เกิดขึ้นไม่ได้อย่างแน่แท้
พอมองว่าที่การทำงานระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง หากปราศจากความไว้วางใจระหว่างกัน ลูกน้องไม่ไว้ใจหัวหน้า ส่วนฝั่งหัวหน้าก็หวดระแวงลูกน้องต่างต่างนานา การทำงานแบบมีสัมพันธภาพที่ดีระหว่างกันคงเป็นไปได้ยาก ป่วยการที่จะพูดถึงความสำเร็จเพราะไม่มีทางที่จะเกิดขึ้นอยู่แล้ว
มองในเชิงวิชาการแล้ว ความไว้วางใจเป็นเรื่องของความเชื่อมั่น ความเชื่อหรือความคาดหวังที่บุคคลหนึ่งมีต่ออีกบุคคลหนึ่ง หรือต่อสิ่งหนึ่งสิ่งใดว่าเขาจะได้รับการปฏิบัติจากบุคคลหรือกลุ่มบุคคลนั้นอย่างที่เขาคาดหวังหรือตามที่เชื่อมั่น พสุ เดชะรินทร์ ในหนังสือเรื่อง “ผู้นำทะลุคัมภีร์” บอกไว้อย่างน่าสนใจมากว่าความไว้เนื้อเชื่อใจหรือความไว้วางใจ (Trust) นั้นเป็นความรู้สึกที่เรามีต่อคนอื่นว่าเขาจะปฏิบัติต่อเราด้วยซื่อสัตย์ พึ่งพิงได้ ไม่เอารัดเอาเปรียบเรา
ว่าไปแล้วความไว้วางใจในการทำงานร่วมกันไม่ว่าจะระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกันหรือระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องก็ตาม เป็นเรื่องที่สำคัญไม่น้อย โดยเฉพาะกับอย่างหลังหากลูกน้องไม่ไว้ใจหัวหน้างาน หรือหัวหน้างานไม่ไว้ใจลูกน้องขึ้นมาก็คงยากที่งานจะดำเนินไปอย่างราบรื่น แต่หากเกิดความไว้วางใจระหว่างกันขึ้นแล้ว พนักงานย่อมจะทุ่มเทกับการทำงาน ให้ความร่วมมืออย่างจริงจัง ความจงรักภักดีก็เกิดขึ้นตามมาด้วย
แต่ในชีวิตการทำงานจริงนั้น เราก็ไม่สู้จะไว้วางใจกันมากนัก ไม่ว่าจะทำงานในกลุ่มหรือในทีมก็ตาม ทั้งที่ทุกคนมักจะรู้ว่าความไว้วางใจนั้นเรื่องใหญ่มาก ๆ กับการทำงานในทีม นั่นคงเพราะแท้จริงเราก็ไม่ได้รู้จักกันอย่างลึกซึ้งมากนัก ก็เลยยากที่จะไว้ใจได้สนิทใจ ยิ่งมีสมาชิกบางคนอวดดี บางคนอวดเก่งเพราะถือว่าตัวเองเหนือใครทั้งปวง ก็ยิ่งทำให้ทีมเกิดความรู้สึกเปรียบเทียบแกมแข่งขันกันในทีมากขึ้น หากผนวกเข้ากับพนักงานอีกบางคนที่ไม่อยากจะแชร์ข้อมูลหรือแนวปฏิบัติอะไรกับใครคนอื่น ก็มีแนวโน้มที่คนทำงานจะไม่เชื่อถือไว้วางใจกันมากขึ้น พอเป็นแบบนี้เข้า ประโยชน์อันใดที่หน่วยงานคาดหมาย ก็ไม่สู้จะมีน้ำหนักเท่ากับประโยชน์ส่วนตัวที่สมาชิกจะได้รับจากการทำงานในทีมนั้น ควมขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นได้ง่ายเพราะไม่สนความสัมพันธ์ระหว่างกัน แล้วจะคาดหมายให้งานของหน่วยงานหรือที่หัวหน้างานมอบหมายมานั้นเดินหน้าไปด้วยดีได้อย่างไร
ในบทความนี้ขอกล่าวถึงไอเดียการสร้างความไว้วางใจระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องจากข้อแนะนำของพสุ เดชะรินทร์ จากหนังสือที่กล่าวถึงข้างต้น ประกอบกับงานของอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา โค้ชผู้บริหารระดับสูง และวิทยากรผู้มีชื่อเสียงโด่งดังท่านหนึ่ง แนะเอาไว้ในหนังสือเรื่อง “Super Boss ต้องอย่างนี้” ว่าความไว้ใจกันนั้นสร้างขึ้นได้โดยอาศัยปัจจัย 4 อย่างเรียกว่า “4C” ได้แก่ การมีความน่าเชื่อถือ (Credit) การสื่อสาร (Communication) การเอาใจใส่ดูแลกัน (Care) และการมีความเสมอต้นเสมอปลาย (Consistency) ซึ่งขอหยิบมาเล่าพร้อมขยายความดังนี้ครับ
Credit - การมีความน่าเชื่อถือ เป็นการสร้างสิ่งที่ดีดีเพื่อให้คนอื่นยอมรับ โดยปกติแลวการมีเครดิตจะทำให้สัมพันธภาพระหว่างกันดีขึ้นด้วยการ......
o รักษาคำพูด พูดคำไหนคำนั้น รักษาสัญญาที่ให้ไว้ จึงต้องคิดให้ดีก่อนจะพูดเรื่องอะไร หรือจะรับปากเรื่องใดกับลูกน้อง
o ทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จตามกำหนด พร้อมนำส่งงานให้ตรงเวลา
o แสดงให้เห็นถึงการมีสมรรถนะ (Demonstrate Competence) ในการทำงานหนึ่งใดนั้น เพราะเมื่อรับปากอะไรแล้วต้องทำให้ได้ (จึงควรต้องรับปากเพียงเฉพาะในสิ่งที่เราทำได้แน่แท้เท่านั้น)
o เก็บรักษาความลับบางอย่างของลูกน้องที่มาขอคำปรึกษาแนะนำ โดยเฉพาะในบางเรื่องที่เขามาเล่าสู่นั้นอาจจะกระทบต่อตัวเขาเองอย่างมาก และท่านก็ต้องไม่แพร่งพรายออกไปให้บุคคลที่สามที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นได้รู้
Communication - การสื่อสาร ด้วยการเปิดเผยและบอกความจริง (Tell the Truth) ที่ลูกน้องควรได้รู้อย่าครบถ้วนไม่พูดโดยทิ้งเงื่อนงำไว้ เพราะหากภายหลังอีกฝ่ายมารู้เข้าว่าไม่ได้พูดความจริงออกมาคงเป็นเรื่องใหญ่น่าดู และสื่อสารพร้อมกับสังเกตสิ่งตอบสนองที่ไม่เป็นคำพูด (Non-Verbal Communication) หรือภาษากาย (Body Language) ที่ลูกน้องแสดงออกมา ซึ่งจะช่วยให้เราเข้าใจกันมากขึ้น
Care - การเอาใจใส่ดูแลกัน ซึ่งโดยปกติก็มักจะดูจากพฤติกรรมการแสดงออกระหว่างกัน ท่านสารถแสดงถึงความเอาใจใส่นี้ด้วยการ......
o แสดงออกทางอารมณ์ความรู้สึกที่ลูกน้องเห็นได้ว่าหัวหน้าเข้าถึงได้ง่าย ไม่เป็นเจ้านายที่อยู่ไกลเกินเขาเอื้อมถึง
o ตัดสินใจอย่างตรงไปตรงมา บนพื้นฐานความยุติธรรม (Be Fair)
o พูดตรงตามความรู้สึกตนเอง (Speak Your Feeling) หรือจริงใจ
o เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วม พร้อมรับฟังและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น
o ให้ความชื่นชมกับลูกน้องที่ควรได้รับคำชื่นชม ตำหนิกับลูกน้องที่ทำงานผิดพลาดส่งผลเสียหาย หรือกระทำผิดวินัย
o ลดความเสี่ยงที่อีกฝ่ายจะได้รับผลกระทบลงไป
Consistency - ความเสมอต้นเสมอปลายของการทำเงื่อนไขทั้ง 3C ก่อนหน้าพร้อมกับทำงานอย่างคงเส้นคงวา (Show Consistency) โดยเฉพาะการตัดสินใจที่จะต้องเน้นให้ตอบสนองต่อเป้าหมาย และไม่สร้างภาพลักษณ์อันสวยหรูที่แตกต่างจากเนื้อในตนเอง
อย่างไรก็ตาม ในการสร้างความไว้วางใจระหว่างกันนั้น แม้จะไม่ใช่เรื่องที่ยากเกินไปนักแต่ก็ไม่ได้ทำให้เกิดขึ้นได้ในชั่วข้ามคืน หัวหน้างานทั้งหลายต้องตระหนักไว้เสียก่อนว่า ความไว้วางใจนอกจากจะเกิดขึ้นได้ยากแล้ว การธำรงรักษาให้คงอยู่ยาวนานก็ยากไม่ด้อยกว่ากัน จึงพึงต้องยอมรับเสียก่อนว่าความไว้วางใจกันนั้นต้องใช้เวลาทำให้เกิดขึ้น (Trust take time) ไม่อาจทำให้เกิดขึ้นในเวลาอันสั้นได้ นอกจากนี้ ยังต้องการความเข้มแข็งอดทนกับการลงมือทำ (Trust has to be tough) และสุดท้าย ความไว้วางใจต้องมีการปฏิบัติ (Trust must be practiced) ให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม
และท้ายสุดที่อยากฝากไว้ก็คือหัวหน้างานทั้งหลายโปรดอย่าลืมว่าการทำงานด้วยกันนั้น ไม่มีอะไรที่สำคัญไปกว่าความสัมพันธ์ที่มุ่งเน้นถึงความไว้วางใจระหว่างสมาชิกในทีมหรือระหว่างลูกน้องของท่านท้งหลาย และหัวหน้าที่จะแสดงให้เห็นถึงการมีภาวะผู้นำที่แข็งแกร่งก็ต้องแสดงให้เห็นว่าเขาสร้างความไว้วางใจกันให้กับเกิดขึ้นให้ได้ในทีมหรือหน่วยงานของท่าน
การนำทีมงาน (Team Leading) ตอนจบ
Biech นักวิชาการที่คร่ำหวอดในเรื่องการทำงานเป็นทีมและการสร้างทีม ได้ให้คำแนะนำถึงลักษณะหลายประการของทีมที่ประสบความสำเร็จไว้ในหนังสือเรื่อง “A Model for Building Teamwork” ไว้อย่างน่าสนใจดังนี้ครับ
(1) มีเป้าหมายที่ชัดเจน - การกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนนั้นก็เพื่อให้สมาชิกทีมและหัวหน้าทีมเข้าใจวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ของการทำงานเป็นทีมตรงกัน เพราะอย่างน้อยหากทุกคนได้รู้เหตุผลของการทำงานของทีมแล้ว ความเป็นทีมก็จะมีเด่นชัด และเดินไปในทิศทางเดียวกันไม่สะเปะสะปะ นอกจากนี้ ในทีมที่มีผลงานสูง สมาชิกยังจะต้องรู้สึกเป็นเจ้าของในเป้าหมายของทีมที่ต้องกำหนดไว้ให้ชัดเจนอีกด้วย
มีหลักฐานยืนยันมากมายว่าคนเรานั้นจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อมีเป้าหมายและจะให้ดีแล้วเป้าหมายงานนั้นจะต้องมีความเฉพาะเจาะจง และหาดได้กำหนดเป้าหมายไว้ยากเสียหน่อย (ตั้งเป้าไว้สูง) มากกว่าที่จะกำหนดไว้กว้างๆ แล้ว หากประกอบเข้ากับการที่คนทำงานยอมรับป้าหมายนั้น พร้อมกับมีการสะท้อนผลงานอย่างจริงจังต่อเนื่องโดยหัวหน้างานแล้วการทำงานก็ยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้น ความท้าทายเรื่องใหญ่เรื่องหนึ่งของหัวหน้าจึงมีอยู่ว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้ลูกน้อง/ลูกทีมยอมรับเป้าหมายงานที่ท้าทายนั้น
ตามแนวคิดของ Katzenback และ Smith ในหนังสือเรื่อง “Wisdom of Teams” สมาชิกของทีมที่เรียกว่าทีมผลงานสูง (High-Performing Team) นั้น มักจะเป็นคนที่รู้สึกผูกพันกับเป้าหมายของทีมเป็นอย่างสูง เพราะเขารู้สึกว่าเขามีภาระหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบต่อทีมและต่อสมาชิกทีมทุกคนเป็นหลัก จึงกล่าวได้ไม่คลาดเคลื่อนไปนักหากจะสรุปว่าทีมจะสมบูรณ์แบบได้ก็ต่อเมื่อสมาชิกทุกคนเห็นพ้องต้องกันในเป้าหมาย และร่วมหัวจมท้ายกับเป้าหมายนั้นไม่ว่าจะอยู่ในบทบาทใดก็ตาม ที่สำคัญ สำนึกของการยึดถือเอาเป้าหมายร่วมกันนี้เอง จะทำให้สมาชิกทั้งหลายทุ่มเททำงานหนักและดึงเอาความคิดสร้างสรรค์ของตนออกมาใช้ประโยชน์มากไปกว่าสมาชิกที่แค่ทำงานในทีมแต่ไม่ผูกพันกับเป้าหมาย
(2) สมาชิกมีบทบาทและได้รับมอบหมายงานที่ชัดเจน - การทำงานทุกวันนี้ หาก “ฉายเดี่ยว” อย่างเดียวคงยากที่จะผลักดันงานสำคัญบางอย่างให้รุดหน้าไปได้ องค์กรทั้งหลายจึงเลือกวิธีการสร้างทีมงานที่ระดมคนจากหลากหลายสาขาความเชี่ยวชาญมาทำงานในด้านที่ต่างกัน เรียกว่า “ทีมงาน (Team)” เช่นที่ผมกล่าวไป แม้ว่างานที่จะผลักดันนั้นจะมีหนักเบาแตกต่างกันไปตามสไตล์ของแต่ละคน บางคนชอบทำงานแบบออกหน้า หรือบางคนชอบทำงานอยู่เบื้องหลัง แต่ทีมก็จะขับเคลื่อนตัวของมันเองภายใต้มาตรฐาน ระเบียบแบบแผน และเป้าหมายงานที่ชัดเจน และทุกคนในทีมที่เป็นสมาชิกจะต้องเห็นพ้องต้องกันเพื่อทำให้สำเร็จผลลงได้
ทีมที่มีผลงานสูงนั้น จำต้องประกอบขึ้นจากสมาชิกที่รู้งาน ซึ่งก็คือรู้และเข้าใจงานที่หน้าที่รับผิดชอบ ตลอดจนรู้ถึงบทบาทที่ตัวเองจะต้องทำตามอย่างชัดเจน ซึ่งรวมทั้งการรู้ถึงทักษะความสามารถ ประสบการณ์และพฤติกรรมการทำงานทั้งหลายอันขับเคลื่อนให้งานของทีมเดินหน้าไปสู่เป้าหมาย บทบาทที่กำหนดกันชัดเจนนี้ จะมีส่วนช่วยลดความสับสนของการใช้อำนาจหน้าที่ตามงาน ซึ่งจะช่วยลดความขัดแย้งเวลาที่คุยกันไม่ค่อยจะรู้เรื่องอีกทางหนึ่งด้วย นอกจากนี้ สมาชิกทีมที่จะผลักดันให้หน่วยงานมีผลงานอันดีเลิศได้ ยังต้องเต็มใจปฏิบัติงานที่อยู่นอกเหนือจากขอบเขตหน้าที่ของตัวเองอีกทางหนึ่ง
(3) มีการสื่อสารอย่างเปิดกว้างและชัดเจน - ทีมที่ทำงานใดแล้วไม่ค่อยประสบความสำเร็จนั้นส่วนใหญ่เป็นเพราะ “สื่อสาร” กันไม่ค่อยมีประสิทธิผล ไม่ว่าจะด้วยเพราะการขาดทักษะการสื่อสาร เช่น ไม่ตั้งใจฟัง ไม่พูดกันให้ชัดเจน หรือไม่ค่อยได้คุยไม่ค่อยได้สะท้อนผลงานกันมากนัก ทั้งข่าวสารยังอาจจะไปตามช่องทางที่ไม่ทั่วถึงและไม่ได้ส่งสารกันอย่างมีประสิทธิภาพเท่าที่ควร หรืออื่นใดก็ตาม หากต้องการให้ทีมมีผลงานสูง สิ่งที่ทั้งหัวหน้าและสมาชิกทีมจะต้องเรียนรู้แล้วทำให้ได้ดีคือการสื่อสารทั้งการพูด การเขียนและการฟังควบคู่กันไป เชื่อว่าท่านผู้อ่านคงทราบแล้วว่าการสื่อสารอย่างเปิดกว้างและชัดเจนนี้ ย่อมส่งผลดีต่อการทำงานของทีมหลายอย่าง ได้แก่ช่วยให้ทุกคนในทีมเข้าใจถูกต้องตรงกัน สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ และความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน ช่วยกระตุ้นให้สมาชิกแสดงความคิดความเห็นของตัวเองออกมา และสะท้อนข้อมูลทุกอย่างที่จะทำให้ทีมทำงานได้ผลงานสูงสุด และยังช่วยให้ทุกฝ่ายสื่อสารกัน เข้าใจกับไม่ผิดพลาดภายหลัง
(4) ตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล - การตัดสินใจของทีมจะได้ผลดีก็ต่อเมื่อสมาชิกทีมได้ช่วยกันหาวิธีการทางเลือกทั้งหลายที่ช่วยให้การตัดสินใจได้ดีที่สุด ซึ่งจำเป็นต้องพึ่งพาเทคนิคทั้งเชิงปริมาณ เช่น การใช้ตัวเลขข้อมูลและเทคนิคทางสถิติ หรือเทคนิคเชิงคุณภาพหลายอย่างประกอบกัน เช่น ต้องระดมสมอง อภิปราย หรือใช้ผู้เชี่ยวชาญให้คำแนะนำก่อนที่จะตัดสินใจ ในทางเลือกที่สอดคล้องกับสถานการณ์แวดล้อมทั้งภายในและภายนอกทีมงานให้ดีที่สุด
(5) การมีส่วนร่วมที่สมดุล - หากทีมไม่พึ่งพาอาศัยการมีส่วนร่วมของสมาชิกทั้งหลาย คอยแต่ใช้อำนาจการตัดสินใจของหัวหน้าเป็นหลัก สมาชิกไม่ได้อภิปราย ประชุม พูดคุยกันในปัญหาหรือการดำเนินงานอื่นใดของทีม จะเรียกว่าทีมก็ไม่น่าจะถูกนัก ด้วยเพราะลักษณะสำคัญของทีมนั้นแท้จริงแล้วก็คือคนหลายคนมาทำงานร่วมกันโดยต้องมีส่วนร่วมคิดส่วนร่วมทำประกอบกันนั่นเอง อย่างไรก็ตาม สมาชิกแต่ละคนย่อมมีส่วนร่วมกับทีมมากน้อยแตกต่างกันไปตามบทบาทและความชำนาญ งานบางอย่างที่ต้องใช้เทคนิควิธีการอย่างสูง ฝ่ายวิศวกรรมหรือเทคนิคก็คงต้องพูดและทำงานของทีมมากหน่อย แต่ก็ต้องไม่ปิดโอกาสให้สมาชิกที่มาจากฝ่ายงานที่ทำหน้าที่สนับสนุนได้แสดงความคิดเห็นกับงานของทีมบ้าง
แม้สมาชิกจะมีส่วนร่วมกับงานของทีมมากน้อยต่างกัน แต่ก็ล้วนต้องพึ่งพาอาศัยและรับผิดชอบร่วมกันทั้งสิ้น
ผมคิดว่า คนที่มีบทบาทสำคัญต่อการสร้างส่วนร่วมที่สมดุลของสมาชิกในทีมนั้นเห็นจะไม่มีใครไปได้นอกจาก “หัวหน้าทีม” เรามักจะพบกันว่า หัวหน้าที่สนับสนุนการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมอย่างแข็งขัน มักจะวางบทบาทของตัวเองเป็นที่ปรึกษาที่คอยให้คำแนะนำช่วยเหลือสมาชิกทีมมากกว่าการใช้อำนาจหน้าที่เท่าที่ทีมให้มาจัดการสารพัดเรื่องแต่ฝ่ายเดียว และในประการสำคัญนั้น พึงเข้าใจว่าสมาชิกจะมีส่วนร่วมกับทีมมากน้อยเพียงใดยังขึ้นอยู่กับความคาดหวัง (Expectation) ของเขาที่มีต่องานของทีมด้วย หากเขาเชื่อว่าสิ่งที่จะทำเป็นประโยชน์และตอบสนองเป้าหมายในภาพใหญ่และในภาพย่อยของงานที่เขาได้รับมอบหมายแล้ว เขาย่อมจะแชร์ข้อมูลสารสนเทศ สนับสนุนการพูดคุยและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับสมาชิกอื่นของทีมอย่างเต็มกำลัง หากประกอบกับหัวหน้าทีมที่เอาใจใส่ที่จะสานสร้างสัมพันธ์และระดมสรรพกำลังของสมาชิกทีมทั้งหลายแล้ว งานของทีมน่าจะไปโลดโดดเด่นแน่นอนครับ
(6) ยอมรับความหลากหลาย - ความหลากหลายนั้นแท้จริงแล้วคือหัวใจของการทำงานเป็นทีม ความหลากหลายที่ว่านั้นหมายความว่าสมาชิกมีส่วนประกอบทั้งจากคนที่มีพื้นฐานการศึกษาแตกต่างกัน มีประสบการณ์ทำงานมากน้อย มีช่วงวัย (Generation) และจบมาจากสาขาอาชีพที่ไม่เหมือนกัน รวมทั้งอาจจะแตกต่างกันที่เชื้อชาติ ศาสนาที่นับถือ และวิธีคิดมุมมองที่มีต่อโลกอีกด้วย และเมื่อเขาเหล่านี้ต้องมาทำงานด้วยกัน ทีมจึงหลีกหนีความหลากหลายของสมาชิกไม่พ้น ในแง่นี้ หัวหน้าทีมจึงทำได้เพียงต้องพยายามนำเอาความแตกต่างกันนั้นมาสานพลัง (Synergy) ให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีของทีมออกมาให้ได้
(7) มีการบริหารความขัดแย้งในทีม - ทีมที่ไม่ขัดแย้งกันบ้างย่อมไม่อาจทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ อันใดขึ้นมาได้ และว่ากันแล้วด้วยความแตกต่างหลากหลายของสมาชิกทีม ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่ทีมจะไม่ขัดแย้งกันในงานที่รับผิดชอบ จึงต้องมองว่าความขัดแย้งของทีมให้เห็นประโยชน์และมาใช้ให้เกิดผลดีกับการทำงานร่วมกันเช่น
o ความขัดแย้งทำให้ทีมหาแนวทางในการสื่อสารความแตกต่าง หาเป้าหมายและความเห็นพ้องต้องกันในงานของทีม
o ความขัดแย้งช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ มองออกนอกกรอบและมากคุณค่ากว่าเดิม
o ความขัดแย้งช่วยให้สมาชิกในทีมรู้สึกไม่ดีกับปัญหาที่เกิดขึ้น และจะเพียรพยายามไม่ทำเรื่องใดที่เป็นปัญหา
o ความขัดแย้งที่ได้รับการจัดการอย่างดีย่อมทำให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างเปิดกว้างและสร้างสรรค์ขึ้นมา
o ความขัดแย้งกระตุ้นให้สมาชิกทีมช่วยกันพิจารณาเรื่องหนึ่งเรื่องใดในทุกแง่มุม จากนั้นก็เลือกทางออก (Solution) ที่ดีที่สุด
ทีมที่มีประสิทธิผลหรือทีมผลงานสูงจึงต้องมองความขัดแย้งในทีมในด้านบวก แล้วจัดการความขัดแย้งอย่างตรงไปตรงมาและมีประสิทธิภาพ ไม่ปกปิดหรือซุกปัญหาซึ่งมีแต่จะทำให้เกิดปัญหาบานปลายตามมาในภายหน้า
(8) มีบรรยากาศที่ดี - สมาชิกทีมที่เป็นกำลังหลักขับเคลื่อนงานนั้น จะทำงานได้ผลดีภายใต้บรรยากาศการทำงานที่ดีด้วยเช่นกัน โดยมากแล้ว บรรยากาศที่ดีของทีมหรือที่เรียกว่าในภาษาเทคนิคว่า “บรรยากาศทางบวก” นั้น แสดงออกมาจากการที่สมาชิกทีมทั้งหลายมีความผูกันและส่วนร่วมกับงานของทีม รู้สึกสบายใจเมื่อทำงานกับทีม แม้จะมีความขัดแย้งกับเป็นไปอย่างสร้างสรรค์ กล้าเสี่ยงและกระลงมือทำแม้จะมีความผิดพลาดตามมาก็ตาม ที่สำคัญนั้น บรรยากาศในที่กับการทำงาน เป็นไปได้ด้วยการมีความไว้วางใจกันในทีม ซึ่งน่าจะจัดว่าเป็นงานหินที่สุดของหัวหน้าทีม
ที่จริงนั้น ทีมจะทำงานได้ผลก็ต้องอยู่ภายใต้บรรยากาศของการทำงานที่ดีเช่นที่ Jeff Polzer ศาสตราจารย์ด้านพฤติกรรมองค์การที่ Harvard Business School ได้แนะนำไว้ในหนังสือเรื่อง “Creating Team with an Edge” ไว้ว่าการจะทำให้บรรยากาศของการทำงานเป็นทีมและเอื้อต่อการสร้างผลงานนั้นต้องทำอะไรหลายอย่างได้แก่มีการวางแผนที่ดีและชัดเจน พร้อมกับสมาชิกทีมเข้าใจเป้าหมายไปในทิศทางเดียวกัน คือ ทิศทางที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรในภาพรวม สมาชิกทีมได้รับมอบหมายบทบาทหน้าที่ให้ทำงานตามเป้าหมาย พร้อมกับได้รับคำชี้แนะจากหัวหน้าทีมอย่างชัดเจน รวมทั้งมีการสนับสนุนทรัพยากรที่เพียงพอทั้งจากผู้บริหารและหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง มีการจัดโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Non-Hierarchical Structure) ไม่เป็นลำดับชั้นที่ซับซ้อน อันจะเอื้อต่อการสื่อสารสองทาง (Two-way Communication) การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารของบรรดาสมาชิกทีม และการระดมสมองเพื่อแก้ไขปัญหาของทีมได้รวดเร็วกว่า ในขณะที่สมาชิกทีมก็ควรมีความรู้และประสบการณ์ในการทำงานรูปแบบทีมของสมาชิก หัวหน้าทีมต้องคอยหมั่นกระตุ้นให้สมาชิกทีมทุ่มเททำงานด้วยคำพูดที่สร้างสรรค์ พร้อมกับให้การยกย่องชมเชย ตักเตือนและให้คำชี้แนะเป็นบางครั้งเพื่อให้มั่นใจว่าสมาชิกทีมจะทำงานในหน้าที่รับผิดชอบที่นำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย
หากต้องการบรรยากาศที่ดีของการทำงานในทีมของท่าน ก็ต้องทำหลายปัจจัยเหล่านี้ให้สร้างสรรค์และโดนใจลูกทีมให้ได้นั่นเองครับ
(9) มีความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน - สิ่งทีช่วยสร้างบรรยากาศทางบวกให้แก่ทีมโดยตรงนั้นแท้จริงก็คือความสัมพันธ์แบบร่วมมือกัน (Participative Relationship) ของสมาชิกในทีม ซึ่งเจ้าความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันนี้สามารถทำให้เกิดขึ้นได้หลายวิธีดังนี้
o ตระหนักถึงคุณค่า จุดแข็งจุดอ่อนของสมาชิกแต่ละคน ให้ความสนใจกับจุดแข็งที่จะนำมาใช้กับงานของทีมได้
o เปิดให้สมาชิกได้สะท้อนข้อมูล (Feedback) ระหว่างกันอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา
o กระตุ้นให้สมาชิกเข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีม กระตุ้นความเติบโตและการเรียนรู้ของเขาในงานทั้งหลายของทีม
o สร้างบรรยากาศของความไว้วางใจกัน
o ยกย่องความสำเร็จของทีม แม้งานนั้นจะเป็นงานเล็กน้อยก็ตาม
(10) หัวหน้าทีมที่เป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม - ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) ในที่นี้ผมหมายถึงหัวหน้าทีมที่แบ่งความรับผิดชอบ กำหนดบทบาทหน้าที่ของสมาชิกทีม มีความยุติธรรม จริงใจ สร้างบรรยากาศของการทำงานอย่างมีสัมพันธภาพที่ดีและไว้วางใจกัน รวมทั้งเป็นที่ปรึกษาและให้คำแนะนำที่ดีกับสมาชิกของทีมได้เสมอ
ท้ายที่สุดนั้นก็ขอให้ท่านหมั่นฝึกฝนตนเองกับการเป็นหัวหน้าทีมนะครับ รับรองผลดีแน่นอน
(1) มีเป้าหมายที่ชัดเจน - การกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนนั้นก็เพื่อให้สมาชิกทีมและหัวหน้าทีมเข้าใจวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ของการทำงานเป็นทีมตรงกัน เพราะอย่างน้อยหากทุกคนได้รู้เหตุผลของการทำงานของทีมแล้ว ความเป็นทีมก็จะมีเด่นชัด และเดินไปในทิศทางเดียวกันไม่สะเปะสะปะ นอกจากนี้ ในทีมที่มีผลงานสูง สมาชิกยังจะต้องรู้สึกเป็นเจ้าของในเป้าหมายของทีมที่ต้องกำหนดไว้ให้ชัดเจนอีกด้วย
มีหลักฐานยืนยันมากมายว่าคนเรานั้นจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อมีเป้าหมายและจะให้ดีแล้วเป้าหมายงานนั้นจะต้องมีความเฉพาะเจาะจง และหาดได้กำหนดเป้าหมายไว้ยากเสียหน่อย (ตั้งเป้าไว้สูง) มากกว่าที่จะกำหนดไว้กว้างๆ แล้ว หากประกอบเข้ากับการที่คนทำงานยอมรับป้าหมายนั้น พร้อมกับมีการสะท้อนผลงานอย่างจริงจังต่อเนื่องโดยหัวหน้างานแล้วการทำงานก็ยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้น ความท้าทายเรื่องใหญ่เรื่องหนึ่งของหัวหน้าจึงมีอยู่ว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้ลูกน้อง/ลูกทีมยอมรับเป้าหมายงานที่ท้าทายนั้น
ตามแนวคิดของ Katzenback และ Smith ในหนังสือเรื่อง “Wisdom of Teams” สมาชิกของทีมที่เรียกว่าทีมผลงานสูง (High-Performing Team) นั้น มักจะเป็นคนที่รู้สึกผูกพันกับเป้าหมายของทีมเป็นอย่างสูง เพราะเขารู้สึกว่าเขามีภาระหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบต่อทีมและต่อสมาชิกทีมทุกคนเป็นหลัก จึงกล่าวได้ไม่คลาดเคลื่อนไปนักหากจะสรุปว่าทีมจะสมบูรณ์แบบได้ก็ต่อเมื่อสมาชิกทุกคนเห็นพ้องต้องกันในเป้าหมาย และร่วมหัวจมท้ายกับเป้าหมายนั้นไม่ว่าจะอยู่ในบทบาทใดก็ตาม ที่สำคัญ สำนึกของการยึดถือเอาเป้าหมายร่วมกันนี้เอง จะทำให้สมาชิกทั้งหลายทุ่มเททำงานหนักและดึงเอาความคิดสร้างสรรค์ของตนออกมาใช้ประโยชน์มากไปกว่าสมาชิกที่แค่ทำงานในทีมแต่ไม่ผูกพันกับเป้าหมาย
(2) สมาชิกมีบทบาทและได้รับมอบหมายงานที่ชัดเจน - การทำงานทุกวันนี้ หาก “ฉายเดี่ยว” อย่างเดียวคงยากที่จะผลักดันงานสำคัญบางอย่างให้รุดหน้าไปได้ องค์กรทั้งหลายจึงเลือกวิธีการสร้างทีมงานที่ระดมคนจากหลากหลายสาขาความเชี่ยวชาญมาทำงานในด้านที่ต่างกัน เรียกว่า “ทีมงาน (Team)” เช่นที่ผมกล่าวไป แม้ว่างานที่จะผลักดันนั้นจะมีหนักเบาแตกต่างกันไปตามสไตล์ของแต่ละคน บางคนชอบทำงานแบบออกหน้า หรือบางคนชอบทำงานอยู่เบื้องหลัง แต่ทีมก็จะขับเคลื่อนตัวของมันเองภายใต้มาตรฐาน ระเบียบแบบแผน และเป้าหมายงานที่ชัดเจน และทุกคนในทีมที่เป็นสมาชิกจะต้องเห็นพ้องต้องกันเพื่อทำให้สำเร็จผลลงได้
ทีมที่มีผลงานสูงนั้น จำต้องประกอบขึ้นจากสมาชิกที่รู้งาน ซึ่งก็คือรู้และเข้าใจงานที่หน้าที่รับผิดชอบ ตลอดจนรู้ถึงบทบาทที่ตัวเองจะต้องทำตามอย่างชัดเจน ซึ่งรวมทั้งการรู้ถึงทักษะความสามารถ ประสบการณ์และพฤติกรรมการทำงานทั้งหลายอันขับเคลื่อนให้งานของทีมเดินหน้าไปสู่เป้าหมาย บทบาทที่กำหนดกันชัดเจนนี้ จะมีส่วนช่วยลดความสับสนของการใช้อำนาจหน้าที่ตามงาน ซึ่งจะช่วยลดความขัดแย้งเวลาที่คุยกันไม่ค่อยจะรู้เรื่องอีกทางหนึ่งด้วย นอกจากนี้ สมาชิกทีมที่จะผลักดันให้หน่วยงานมีผลงานอันดีเลิศได้ ยังต้องเต็มใจปฏิบัติงานที่อยู่นอกเหนือจากขอบเขตหน้าที่ของตัวเองอีกทางหนึ่ง
(3) มีการสื่อสารอย่างเปิดกว้างและชัดเจน - ทีมที่ทำงานใดแล้วไม่ค่อยประสบความสำเร็จนั้นส่วนใหญ่เป็นเพราะ “สื่อสาร” กันไม่ค่อยมีประสิทธิผล ไม่ว่าจะด้วยเพราะการขาดทักษะการสื่อสาร เช่น ไม่ตั้งใจฟัง ไม่พูดกันให้ชัดเจน หรือไม่ค่อยได้คุยไม่ค่อยได้สะท้อนผลงานกันมากนัก ทั้งข่าวสารยังอาจจะไปตามช่องทางที่ไม่ทั่วถึงและไม่ได้ส่งสารกันอย่างมีประสิทธิภาพเท่าที่ควร หรืออื่นใดก็ตาม หากต้องการให้ทีมมีผลงานสูง สิ่งที่ทั้งหัวหน้าและสมาชิกทีมจะต้องเรียนรู้แล้วทำให้ได้ดีคือการสื่อสารทั้งการพูด การเขียนและการฟังควบคู่กันไป เชื่อว่าท่านผู้อ่านคงทราบแล้วว่าการสื่อสารอย่างเปิดกว้างและชัดเจนนี้ ย่อมส่งผลดีต่อการทำงานของทีมหลายอย่าง ได้แก่ช่วยให้ทุกคนในทีมเข้าใจถูกต้องตรงกัน สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ และความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน ช่วยกระตุ้นให้สมาชิกแสดงความคิดความเห็นของตัวเองออกมา และสะท้อนข้อมูลทุกอย่างที่จะทำให้ทีมทำงานได้ผลงานสูงสุด และยังช่วยให้ทุกฝ่ายสื่อสารกัน เข้าใจกับไม่ผิดพลาดภายหลัง
(4) ตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล - การตัดสินใจของทีมจะได้ผลดีก็ต่อเมื่อสมาชิกทีมได้ช่วยกันหาวิธีการทางเลือกทั้งหลายที่ช่วยให้การตัดสินใจได้ดีที่สุด ซึ่งจำเป็นต้องพึ่งพาเทคนิคทั้งเชิงปริมาณ เช่น การใช้ตัวเลขข้อมูลและเทคนิคทางสถิติ หรือเทคนิคเชิงคุณภาพหลายอย่างประกอบกัน เช่น ต้องระดมสมอง อภิปราย หรือใช้ผู้เชี่ยวชาญให้คำแนะนำก่อนที่จะตัดสินใจ ในทางเลือกที่สอดคล้องกับสถานการณ์แวดล้อมทั้งภายในและภายนอกทีมงานให้ดีที่สุด
(5) การมีส่วนร่วมที่สมดุล - หากทีมไม่พึ่งพาอาศัยการมีส่วนร่วมของสมาชิกทั้งหลาย คอยแต่ใช้อำนาจการตัดสินใจของหัวหน้าเป็นหลัก สมาชิกไม่ได้อภิปราย ประชุม พูดคุยกันในปัญหาหรือการดำเนินงานอื่นใดของทีม จะเรียกว่าทีมก็ไม่น่าจะถูกนัก ด้วยเพราะลักษณะสำคัญของทีมนั้นแท้จริงแล้วก็คือคนหลายคนมาทำงานร่วมกันโดยต้องมีส่วนร่วมคิดส่วนร่วมทำประกอบกันนั่นเอง อย่างไรก็ตาม สมาชิกแต่ละคนย่อมมีส่วนร่วมกับทีมมากน้อยแตกต่างกันไปตามบทบาทและความชำนาญ งานบางอย่างที่ต้องใช้เทคนิควิธีการอย่างสูง ฝ่ายวิศวกรรมหรือเทคนิคก็คงต้องพูดและทำงานของทีมมากหน่อย แต่ก็ต้องไม่ปิดโอกาสให้สมาชิกที่มาจากฝ่ายงานที่ทำหน้าที่สนับสนุนได้แสดงความคิดเห็นกับงานของทีมบ้าง
แม้สมาชิกจะมีส่วนร่วมกับงานของทีมมากน้อยต่างกัน แต่ก็ล้วนต้องพึ่งพาอาศัยและรับผิดชอบร่วมกันทั้งสิ้น
ผมคิดว่า คนที่มีบทบาทสำคัญต่อการสร้างส่วนร่วมที่สมดุลของสมาชิกในทีมนั้นเห็นจะไม่มีใครไปได้นอกจาก “หัวหน้าทีม” เรามักจะพบกันว่า หัวหน้าที่สนับสนุนการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมอย่างแข็งขัน มักจะวางบทบาทของตัวเองเป็นที่ปรึกษาที่คอยให้คำแนะนำช่วยเหลือสมาชิกทีมมากกว่าการใช้อำนาจหน้าที่เท่าที่ทีมให้มาจัดการสารพัดเรื่องแต่ฝ่ายเดียว และในประการสำคัญนั้น พึงเข้าใจว่าสมาชิกจะมีส่วนร่วมกับทีมมากน้อยเพียงใดยังขึ้นอยู่กับความคาดหวัง (Expectation) ของเขาที่มีต่องานของทีมด้วย หากเขาเชื่อว่าสิ่งที่จะทำเป็นประโยชน์และตอบสนองเป้าหมายในภาพใหญ่และในภาพย่อยของงานที่เขาได้รับมอบหมายแล้ว เขาย่อมจะแชร์ข้อมูลสารสนเทศ สนับสนุนการพูดคุยและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับสมาชิกอื่นของทีมอย่างเต็มกำลัง หากประกอบกับหัวหน้าทีมที่เอาใจใส่ที่จะสานสร้างสัมพันธ์และระดมสรรพกำลังของสมาชิกทีมทั้งหลายแล้ว งานของทีมน่าจะไปโลดโดดเด่นแน่นอนครับ
(6) ยอมรับความหลากหลาย - ความหลากหลายนั้นแท้จริงแล้วคือหัวใจของการทำงานเป็นทีม ความหลากหลายที่ว่านั้นหมายความว่าสมาชิกมีส่วนประกอบทั้งจากคนที่มีพื้นฐานการศึกษาแตกต่างกัน มีประสบการณ์ทำงานมากน้อย มีช่วงวัย (Generation) และจบมาจากสาขาอาชีพที่ไม่เหมือนกัน รวมทั้งอาจจะแตกต่างกันที่เชื้อชาติ ศาสนาที่นับถือ และวิธีคิดมุมมองที่มีต่อโลกอีกด้วย และเมื่อเขาเหล่านี้ต้องมาทำงานด้วยกัน ทีมจึงหลีกหนีความหลากหลายของสมาชิกไม่พ้น ในแง่นี้ หัวหน้าทีมจึงทำได้เพียงต้องพยายามนำเอาความแตกต่างกันนั้นมาสานพลัง (Synergy) ให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีของทีมออกมาให้ได้
(7) มีการบริหารความขัดแย้งในทีม - ทีมที่ไม่ขัดแย้งกันบ้างย่อมไม่อาจทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ อันใดขึ้นมาได้ และว่ากันแล้วด้วยความแตกต่างหลากหลายของสมาชิกทีม ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่ทีมจะไม่ขัดแย้งกันในงานที่รับผิดชอบ จึงต้องมองว่าความขัดแย้งของทีมให้เห็นประโยชน์และมาใช้ให้เกิดผลดีกับการทำงานร่วมกันเช่น
o ความขัดแย้งทำให้ทีมหาแนวทางในการสื่อสารความแตกต่าง หาเป้าหมายและความเห็นพ้องต้องกันในงานของทีม
o ความขัดแย้งช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ มองออกนอกกรอบและมากคุณค่ากว่าเดิม
o ความขัดแย้งช่วยให้สมาชิกในทีมรู้สึกไม่ดีกับปัญหาที่เกิดขึ้น และจะเพียรพยายามไม่ทำเรื่องใดที่เป็นปัญหา
o ความขัดแย้งที่ได้รับการจัดการอย่างดีย่อมทำให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างเปิดกว้างและสร้างสรรค์ขึ้นมา
o ความขัดแย้งกระตุ้นให้สมาชิกทีมช่วยกันพิจารณาเรื่องหนึ่งเรื่องใดในทุกแง่มุม จากนั้นก็เลือกทางออก (Solution) ที่ดีที่สุด
ทีมที่มีประสิทธิผลหรือทีมผลงานสูงจึงต้องมองความขัดแย้งในทีมในด้านบวก แล้วจัดการความขัดแย้งอย่างตรงไปตรงมาและมีประสิทธิภาพ ไม่ปกปิดหรือซุกปัญหาซึ่งมีแต่จะทำให้เกิดปัญหาบานปลายตามมาในภายหน้า
(8) มีบรรยากาศที่ดี - สมาชิกทีมที่เป็นกำลังหลักขับเคลื่อนงานนั้น จะทำงานได้ผลดีภายใต้บรรยากาศการทำงานที่ดีด้วยเช่นกัน โดยมากแล้ว บรรยากาศที่ดีของทีมหรือที่เรียกว่าในภาษาเทคนิคว่า “บรรยากาศทางบวก” นั้น แสดงออกมาจากการที่สมาชิกทีมทั้งหลายมีความผูกันและส่วนร่วมกับงานของทีม รู้สึกสบายใจเมื่อทำงานกับทีม แม้จะมีความขัดแย้งกับเป็นไปอย่างสร้างสรรค์ กล้าเสี่ยงและกระลงมือทำแม้จะมีความผิดพลาดตามมาก็ตาม ที่สำคัญนั้น บรรยากาศในที่กับการทำงาน เป็นไปได้ด้วยการมีความไว้วางใจกันในทีม ซึ่งน่าจะจัดว่าเป็นงานหินที่สุดของหัวหน้าทีม
ที่จริงนั้น ทีมจะทำงานได้ผลก็ต้องอยู่ภายใต้บรรยากาศของการทำงานที่ดีเช่นที่ Jeff Polzer ศาสตราจารย์ด้านพฤติกรรมองค์การที่ Harvard Business School ได้แนะนำไว้ในหนังสือเรื่อง “Creating Team with an Edge” ไว้ว่าการจะทำให้บรรยากาศของการทำงานเป็นทีมและเอื้อต่อการสร้างผลงานนั้นต้องทำอะไรหลายอย่างได้แก่มีการวางแผนที่ดีและชัดเจน พร้อมกับสมาชิกทีมเข้าใจเป้าหมายไปในทิศทางเดียวกัน คือ ทิศทางที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรในภาพรวม สมาชิกทีมได้รับมอบหมายบทบาทหน้าที่ให้ทำงานตามเป้าหมาย พร้อมกับได้รับคำชี้แนะจากหัวหน้าทีมอย่างชัดเจน รวมทั้งมีการสนับสนุนทรัพยากรที่เพียงพอทั้งจากผู้บริหารและหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง มีการจัดโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Non-Hierarchical Structure) ไม่เป็นลำดับชั้นที่ซับซ้อน อันจะเอื้อต่อการสื่อสารสองทาง (Two-way Communication) การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารของบรรดาสมาชิกทีม และการระดมสมองเพื่อแก้ไขปัญหาของทีมได้รวดเร็วกว่า ในขณะที่สมาชิกทีมก็ควรมีความรู้และประสบการณ์ในการทำงานรูปแบบทีมของสมาชิก หัวหน้าทีมต้องคอยหมั่นกระตุ้นให้สมาชิกทีมทุ่มเททำงานด้วยคำพูดที่สร้างสรรค์ พร้อมกับให้การยกย่องชมเชย ตักเตือนและให้คำชี้แนะเป็นบางครั้งเพื่อให้มั่นใจว่าสมาชิกทีมจะทำงานในหน้าที่รับผิดชอบที่นำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย
หากต้องการบรรยากาศที่ดีของการทำงานในทีมของท่าน ก็ต้องทำหลายปัจจัยเหล่านี้ให้สร้างสรรค์และโดนใจลูกทีมให้ได้นั่นเองครับ
(9) มีความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน - สิ่งทีช่วยสร้างบรรยากาศทางบวกให้แก่ทีมโดยตรงนั้นแท้จริงก็คือความสัมพันธ์แบบร่วมมือกัน (Participative Relationship) ของสมาชิกในทีม ซึ่งเจ้าความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันนี้สามารถทำให้เกิดขึ้นได้หลายวิธีดังนี้
o ตระหนักถึงคุณค่า จุดแข็งจุดอ่อนของสมาชิกแต่ละคน ให้ความสนใจกับจุดแข็งที่จะนำมาใช้กับงานของทีมได้
o เปิดให้สมาชิกได้สะท้อนข้อมูล (Feedback) ระหว่างกันอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา
o กระตุ้นให้สมาชิกเข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีม กระตุ้นความเติบโตและการเรียนรู้ของเขาในงานทั้งหลายของทีม
o สร้างบรรยากาศของความไว้วางใจกัน
o ยกย่องความสำเร็จของทีม แม้งานนั้นจะเป็นงานเล็กน้อยก็ตาม
(10) หัวหน้าทีมที่เป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม - ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) ในที่นี้ผมหมายถึงหัวหน้าทีมที่แบ่งความรับผิดชอบ กำหนดบทบาทหน้าที่ของสมาชิกทีม มีความยุติธรรม จริงใจ สร้างบรรยากาศของการทำงานอย่างมีสัมพันธภาพที่ดีและไว้วางใจกัน รวมทั้งเป็นที่ปรึกษาและให้คำแนะนำที่ดีกับสมาชิกของทีมได้เสมอ
ท้ายที่สุดนั้นก็ขอให้ท่านหมั่นฝึกฝนตนเองกับการเป็นหัวหน้าทีมนะครับ รับรองผลดีแน่นอน
การนำทีมงาน (Team Leading) ตอนที่ 1
หนึ่งในทักษะของการจัดการคน (People Management) ที่ได้รับการกล่าวถึงอย่างมากในด้านพฤติกรรมองค์การ และได้รับความนิยมนำมากำหนดเป็นสมรรถนะเชิงการจัดการ (Managerial Competency) ของบุคลากรระดับหัวหน้างานในหลายองค์กรเห็นจะได้แก่เรื่องของการนำทีม (Team Leading) เนื่องจากการทำงานทุกวันนี้พึ่งพาลักษณะของการทำงานที่หลายฝ่ายหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมาทำงานหนึ่งใดร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ อันเป็นรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Teamwork) มากขึ้นตามลำดับ เมื่อท่านก้าวเข้ามาสู่บทบาทของหัวหน้าทีมแล้ว ท่านก็ควรต้องรู้จักเสียหน่อยว่าลักษณะของการทำงานเป็นทีมและความเป็นทีมผลงานสูงนั้นเป็นอย่างไร
เพื่อไขประเด็นนี้ เราขอเล่าเรื่องของห่านป่าไซบีเรียซึ่งได้นำไปเป็นกรณีศึกษาเพื่ออภิปรายถึงลักษณะการทำงานเป็นทีมและการนำทีมงานในหลักสูตร “การนำทีมสู่ผลลัพธ์อันเป็นเลิศ (Team Leading for High Results)” ในคราวที่ไปเป็นวิทยากรให้กับหลายองค์กรให้ท่านได้เรียนรู้ไปพร้อมกัน
เล่าเรื่องของห่านป่าไซบีเรีย
เรื่องของห่านป่าไซบีเรียมีอยู่ว่า “ในช่วงฤดูหนาวห่านป่าไซบีเรียจะพากันอพยพย้ายถิ่นฐานเพื่อไปหากินในทำเลใหม่ที่อบอุ่นกว่า เนื่องจากในอาณาบริเวณแถบไซบีเรียนั้นเต็มไปด้วยน้ำแข็ง อากาศหนาวจนอุณหภูมิติดลบจนหากินลำบากและไม่มีอาหารหลงเหลือเพียงพอสำหรับรองรับความเป็นอยู่ แต่ในการบินอพยพดังกล่าวนี้ ห่านป่าจะบินกันไปเป็นฝูงร่วมหลายร้อยตัวด้วยระยะทางการบินหลายร้อยไมล์ พวกห่านป่าจะพากันบินด้วยความเร็วอย่างสม่ำเสมอและไม่ได้หยุดพักผ่อน ณ บริเวณใดที่บินผ่านเลยแม้แต่นิดเดียว ด้วยความที่อาหารและพละกำลังที่จำกัด พวกมันมีวิธีการทำการกันอย่างไรจึงไปถึงเป้าหมายได้
นักวิทยาศาสตร์ที่ติดตามพฤติกรรมการบินอพยพของห่านป่าพบว่าห่านป่านั้นมีวิธีการบินที่กางปีกเป็นรูปตัว V (V Formation) ห่านที่เป็นจ่าฝูงจะบินนำห่านตัวอื่นๆ เพื่อต้านกระแสลมและลดแรงกระแทกจากลมที่พัดเข้ามาตลอดระยะการบิน ซึ่งพบว่าการบินแบบนี้จะช่วยให้ประสิทธิภาพทางการบินสูงขึ้นถึง 71% มากกว่าที่ห่านตัวใดตัวหนึ่งจะบินกันอย่างกระจัดกระจายหรือบินไปตัวเดียวหรือบินเดี่ยวๆ
ด้วยระยะทางที่ยาวไกลหลายร้อยไมล์ จึงเป็นไปได้เสมอว่าจะมีห่านตัวใดตัวหนึ่งในฝูงรู้สึกเหนื่อยหรือบินด้วยความเร็วที่ และบินต่ำลงจากระดับการบินปกติของฝูง ในกรณีเช่นนี้ นักวิทยาศาสตร์พบว่าห่านจะแก้ไขสถานการณ์ด้วยการให้ผ่านตัวที่อ่อนแรงไปบิน พยุงตัวหรือพักผ่อนอยู่ด้านหลังของแถว ซึ่งใช้กำลังและแรงในการบินน้อยกว่าการบินของห่านในตำแหน่งอื่น ๆ ในขณะที่ห่านตัวอื่นๆ ที่ยังแข็งแรงจะยังคงบินในตำแหน่งด้านหน้า เพื่อรับกับการฝ่าแรงของกระแสลมตลอดระยะเส้นทางที่ยาวไกล
ด้วยเหตุที่ห่านป่าจ่าฝูงได้รับแรงกระทบจากลมสูงที่สุด จึงกลายเป็นห่านที่เหนื่อยที่สุดในเส้นทางการบินอันยาวไกล ในกรณีเช่นนี้ ฝูงห่านจะบินสลับกันไปมาระหว่างตำแหน่งในฝูงและตำแหน่งจ่าฝูงซึ่งเป็นตำแหน่งที่ต้องใช้แรงและพละกำลังมากที่สุดเพื่อให้จ่าฝูงได้สลับไปพักผ่อนบ้าง
และเมื่อมีห่านป่าในฝูงตัวใดเจ็บป่วย ฝูงห่านป่าจะส่งห่านบางตัวไปคอยบินประกบจนกระทั่งมั่นใจว่าห่านตัวที่เจ็บป่วยนั้นหายเป็นปกติก็จะบินกลับเขามาสู่ฝูงในตำแหน่งท้ายของตัว V ของฝูง แต่หากห่านตัวหนึ่งใดนั้นเจ็บป่วยมากจนถึงขั้นเสียชีวิต ห่านบางตัวที่ได้รับมอบหมายจากฝูงมาเฝ้าจะดูแลจนกว่าห่านตัวนั้นจะตายจากกันไป
นอกไปจากนี้ในขณะทำการบิน ห่านป่าเหล่านี้จะส่งเสียงร้องเพื่อให้กำลังใจกันไปตลอดทาง
จนกระทั่งพวกมันบินไปถึงจุดหมายปลายทาง”
และลองคิดดูสิครับว่าลักษณะการเป็นทีมที่ดีที่สะท้อนออกมาจากเรื่องเล่าข้างต้นเป็นอย่างไรบ้าง !!!
เรื่องของห่านป่าที่เล่ามานี้ ได้รับการนำมาอธิบายเป็นทฤษฎีผู้นำโดย Leonard Yong ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ สถาบัน IITD ของประเทศมาเลเซีย ซึ่งสรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้จากห่านป่านี้สะท้อนถึงลักษณะของการทำงานเป็นทีมในหลายประการได้แก่ การมีเป้าหมายกำหนดไว้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มีความรับผิดชอบต่อตำหน่งหน้าที่ของแต่ละคนทั้งหัวหน้าทีมและสมาชิกทีม การให้ความช่วยเหลือ ประคับประคองและดูแลซึ่งกันและกัน การผลัดกันเป็นผู้นำและเป็นผู้ตามโดยมุ่งหมายผลลัพธ์ภายใต้เป้าหมายเดิม รวมทั้งการให้กำลังใจในระหว่างที่บินอันเสมือนกับการกระตุ้นให้สมาชิกทีมมีแรงจูงใจในการทำงานต่อไปแม้จะประสบกับความยากลำบากจากการทำงานนั้นก็ตาม
โปรดติดตามตอนต่อไปครับ
เพื่อไขประเด็นนี้ เราขอเล่าเรื่องของห่านป่าไซบีเรียซึ่งได้นำไปเป็นกรณีศึกษาเพื่ออภิปรายถึงลักษณะการทำงานเป็นทีมและการนำทีมงานในหลักสูตร “การนำทีมสู่ผลลัพธ์อันเป็นเลิศ (Team Leading for High Results)” ในคราวที่ไปเป็นวิทยากรให้กับหลายองค์กรให้ท่านได้เรียนรู้ไปพร้อมกัน
เล่าเรื่องของห่านป่าไซบีเรีย
เรื่องของห่านป่าไซบีเรียมีอยู่ว่า “ในช่วงฤดูหนาวห่านป่าไซบีเรียจะพากันอพยพย้ายถิ่นฐานเพื่อไปหากินในทำเลใหม่ที่อบอุ่นกว่า เนื่องจากในอาณาบริเวณแถบไซบีเรียนั้นเต็มไปด้วยน้ำแข็ง อากาศหนาวจนอุณหภูมิติดลบจนหากินลำบากและไม่มีอาหารหลงเหลือเพียงพอสำหรับรองรับความเป็นอยู่ แต่ในการบินอพยพดังกล่าวนี้ ห่านป่าจะบินกันไปเป็นฝูงร่วมหลายร้อยตัวด้วยระยะทางการบินหลายร้อยไมล์ พวกห่านป่าจะพากันบินด้วยความเร็วอย่างสม่ำเสมอและไม่ได้หยุดพักผ่อน ณ บริเวณใดที่บินผ่านเลยแม้แต่นิดเดียว ด้วยความที่อาหารและพละกำลังที่จำกัด พวกมันมีวิธีการทำการกันอย่างไรจึงไปถึงเป้าหมายได้
นักวิทยาศาสตร์ที่ติดตามพฤติกรรมการบินอพยพของห่านป่าพบว่าห่านป่านั้นมีวิธีการบินที่กางปีกเป็นรูปตัว V (V Formation) ห่านที่เป็นจ่าฝูงจะบินนำห่านตัวอื่นๆ เพื่อต้านกระแสลมและลดแรงกระแทกจากลมที่พัดเข้ามาตลอดระยะการบิน ซึ่งพบว่าการบินแบบนี้จะช่วยให้ประสิทธิภาพทางการบินสูงขึ้นถึง 71% มากกว่าที่ห่านตัวใดตัวหนึ่งจะบินกันอย่างกระจัดกระจายหรือบินไปตัวเดียวหรือบินเดี่ยวๆ
ด้วยระยะทางที่ยาวไกลหลายร้อยไมล์ จึงเป็นไปได้เสมอว่าจะมีห่านตัวใดตัวหนึ่งในฝูงรู้สึกเหนื่อยหรือบินด้วยความเร็วที่ และบินต่ำลงจากระดับการบินปกติของฝูง ในกรณีเช่นนี้ นักวิทยาศาสตร์พบว่าห่านจะแก้ไขสถานการณ์ด้วยการให้ผ่านตัวที่อ่อนแรงไปบิน พยุงตัวหรือพักผ่อนอยู่ด้านหลังของแถว ซึ่งใช้กำลังและแรงในการบินน้อยกว่าการบินของห่านในตำแหน่งอื่น ๆ ในขณะที่ห่านตัวอื่นๆ ที่ยังแข็งแรงจะยังคงบินในตำแหน่งด้านหน้า เพื่อรับกับการฝ่าแรงของกระแสลมตลอดระยะเส้นทางที่ยาวไกล
ด้วยเหตุที่ห่านป่าจ่าฝูงได้รับแรงกระทบจากลมสูงที่สุด จึงกลายเป็นห่านที่เหนื่อยที่สุดในเส้นทางการบินอันยาวไกล ในกรณีเช่นนี้ ฝูงห่านจะบินสลับกันไปมาระหว่างตำแหน่งในฝูงและตำแหน่งจ่าฝูงซึ่งเป็นตำแหน่งที่ต้องใช้แรงและพละกำลังมากที่สุดเพื่อให้จ่าฝูงได้สลับไปพักผ่อนบ้าง
และเมื่อมีห่านป่าในฝูงตัวใดเจ็บป่วย ฝูงห่านป่าจะส่งห่านบางตัวไปคอยบินประกบจนกระทั่งมั่นใจว่าห่านตัวที่เจ็บป่วยนั้นหายเป็นปกติก็จะบินกลับเขามาสู่ฝูงในตำแหน่งท้ายของตัว V ของฝูง แต่หากห่านตัวหนึ่งใดนั้นเจ็บป่วยมากจนถึงขั้นเสียชีวิต ห่านบางตัวที่ได้รับมอบหมายจากฝูงมาเฝ้าจะดูแลจนกว่าห่านตัวนั้นจะตายจากกันไป
นอกไปจากนี้ในขณะทำการบิน ห่านป่าเหล่านี้จะส่งเสียงร้องเพื่อให้กำลังใจกันไปตลอดทาง
จนกระทั่งพวกมันบินไปถึงจุดหมายปลายทาง”
และลองคิดดูสิครับว่าลักษณะการเป็นทีมที่ดีที่สะท้อนออกมาจากเรื่องเล่าข้างต้นเป็นอย่างไรบ้าง !!!
เรื่องของห่านป่าที่เล่ามานี้ ได้รับการนำมาอธิบายเป็นทฤษฎีผู้นำโดย Leonard Yong ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ สถาบัน IITD ของประเทศมาเลเซีย ซึ่งสรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้จากห่านป่านี้สะท้อนถึงลักษณะของการทำงานเป็นทีมในหลายประการได้แก่ การมีเป้าหมายกำหนดไว้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มีความรับผิดชอบต่อตำหน่งหน้าที่ของแต่ละคนทั้งหัวหน้าทีมและสมาชิกทีม การให้ความช่วยเหลือ ประคับประคองและดูแลซึ่งกันและกัน การผลัดกันเป็นผู้นำและเป็นผู้ตามโดยมุ่งหมายผลลัพธ์ภายใต้เป้าหมายเดิม รวมทั้งการให้กำลังใจในระหว่างที่บินอันเสมือนกับการกระตุ้นให้สมาชิกทีมมีแรงจูงใจในการทำงานต่อไปแม้จะประสบกับความยากลำบากจากการทำงานนั้นก็ตาม
โปรดติดตามตอนต่อไปครับ
การจัดการการประชุม (Meeting Management) ตอนจบ
Dan Kuschell ผู้เชี่ยวชาญด้านการเพิ่มผลผลิตและพัฒนาองค์กรได้แนะนำเคล็ดลับการจัดประชุมเพื่อให้มีประสิทธิผลซึ่งผมขอเสริมมุมมองส่วนตัวเข้าไปด้วยดังนี้ครับ
(1) อย่าจัดประชุมทุกสัปดาห์หากไม่มีความจำเป็นเพียงพอ - หลายครั้งที่เราได้อยากจะจัดประชุมเพียงเพราะไม่อยากตัดสินใจแก้ไขปัญหาเล็กน้อยนั้นเพียงลำพัง ซึ่งมักจะมีคนมาเข้าร่วมประชุมเต็มห้องก็จริง แต่ต่างต้องมาเพราะคิดว่าตัวเองมีหน้าที่ แต่ไม่ได้มีบทบาทจริงไม่ต่างอะไรจากไม้ประดับที่ถูกเรียกเข้าประชุมเพื่อสร้างความชอบธรรมให้กับผู้จัดประชุมเท่านั้น ผลที่ตามมาคือคนเข้าประชุมเบื่อหน่าย เหม่อลอย คอยแต่พยักหน้า เสมือนหนึ่ง “อืม ฉันเข้าใจนะ” แต่ไม่ได้ตั้งใจอะไรที่จะประชุม
แม้การประชุมจะนับว่าเป็นวิธีการหนึ่งที่ช่วยให้เกิดการทำงานร่วมกันในองค์กร เป็นเวทีที่ทีมจะได้มาพูดคุย ปรึกษาหารือ สื่อสารและสรุปงานระหว่างกัน เคยมีการสำรวจขององค์กรวิจัยแรงงานเมื่อไม่นานมานี้พบว่าในแต่ละปี ประเทศสหรัฐอเมริกาเสียทรัพยากรจากการประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพนับเป็นเงินได้มากถึงปีละ 1.3 ล้านล้านบาท จำนวนความสูญเสียที่อภิมหาศาลจากการประชุมแบบไร้ประสิทธิภาพเช่นนี้ เป็นเรื่องหนึ่งที่องค์กรทั้งหลายหนักใจไม่น้อย และพยายามควานหาสารพัดวิธีเพื่อจัดการให้การประชุมเกิดผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีไปกว่าเดิม
Kuschell แนะนำไว้ไม่ให้เราจัดประชุมเพียงเพราะปกติแล้วเราต้องประชุมกันทุกสัปดาห์ หรือมีปกติที่จะจัดสัปดาห์ละครั้งโดยที่ไม่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน หรือไม่แน่ชัดว่าต้องการให้พิจารณาเรื่องใดเป็นพิเศษ ด้วยเพราะการประชุมแต่ละครั้งนั้น ต้องยอมรับว่าใช้เวลาและทรัพยากรไม้น้อยเลยทีเดียว โดยเฉพาะหากผู้เข้าร่วมประชุมเป็นผู้ใหญ่ที่ค่าตัวนับเป็นรายชั่วโมงได้หลายเงิน ย่อมมีค่าความสูญเสียทางอ้อมที่เรามักจะไม่ค่อยมองกันจำนวนมหาศาล
นอกจากนี้ อย่าจัดประชุมหากส่งอีเมล์ก็ได้ผล โดยสมมติว่าท่านจะจัดประชุมเพียงเพราะต้องการรู้ว่าใครมีรายชื่อในโครงการใหม่ที่ได้รับมอบหมายจากฝ่ายบริหารระดับสูงบ้าง หรือต้องการประชุมเพื่อสื่อสารข่าวสารบางอย่างเท่านั้น ท่านอาจจะสอบถามสมาชิกที่ตั้งใจจะเชิญเข้าประชุมได้ว่าควรจะใช้วิธีคุยกันอย่างไรดี หรือมีทางเลือกของการสื่อสารอื่นหรือเปล่า เช่นจะส่งอีเมล์แล้วตอบกันในกลุ่มอีเมล์ที่ set ไว้เลยดีมั้ย ไม่จำเป็นหรอกครับที่จะคุยกันสารพัดเรื่องในที่ประชุม
หากงานใดเราสามารถใช้โทรศัพท์พูดคุยกันได้ก็ไม่มีความจำเป็นอะไรที่ต้องจัดประชุม บางครั้งนั้น อีเมล์ที่เขียนกระชับรัดกุม และมีเนื้อหาของสารที่ต้องการสื่ออย่างครบถ้วนก็มีประสิทธิผลดีกว่าการนัดหมายมาประชุมกัน หากต้องการใช้อีเมล์เป็นช่องทางการหารือที่ได้ผลดีแล้ว ท่านควรต้องฝึกปรือให้ตัวเองมีทักษะในการตั้งคำถามหรือติดตามงานผ่านข้อความที่ท่านเขียนส่งออกไปให้ได้
(2) เตรียมการประชุมเป็นมั่นเหมาะ - การกำหนดระเบียบหรือกติกาพื้นฐานของการประชุมไว้ให้ดีแล้ว ผู้เข้าร่วมประชุมก็จะได้รับข้อมูลที่เพียงพอต่อการมาพูดคุยปรึกษาหารือ หรือนำเสนอความคิดเห็นต่อเรื่องที่นำเข้าสู่การประชุมอย่างตรงไปตรงมาได้ หากมีวาระการประชุมที่ชัดเจน จัดเตรียมเอกสารและส่งให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้ดูกันล่วงหน้า ก็ยิ่งจะทำให้การประชุมราบรื่นมากขึ้น
นอกจากนี้ การสร้างบรรยากาศของการประชุมที่ดี เตรียมอาหารว่างและเครื่องดื่มที่พอเหมาะ จัดการเริ่มต้นการประชุมและสิ้นสุดอย่างไรสาระและตรงเวลา พร้อมกับตรวจตราอุปกรณ์ที่จะต้องใช้ในการประชุมให้พร้อมสรรพ การประชุมย่อมได้ผลดีอย่างไม่ต้องสงสัย
ในเรื่องของการเตรียมวาระการประชุมนั้น แนะนำให้กำหนดโดยยึดเอาความสอดคล้องของกลยุทธ์ธุรกิจเป็นตัวตั้ง เพื่อสร้างความสนใจให้มากขึ้น หากจะมีเรื่องที่น่าตื่นเต้นที่คุยกันได้สนุกสนานแทรกขึ้นมาบ้าง และใช้เวลาไม่นานนัก ก็อาจจะช่วยให้ที่ประชุมครึกครื้นเริงร่าขึ้นมาได้ แถมอาจจะได้ไอเดียบรรเจิดติดไม้ติดมาจากห้องประชุมอีกต่างหาก ลองดูก็ไม่น่าจะเสียหายอะไรครับ
การเตรียมประชุมที่ดีนั้น ควรอย่างยิ่งที่จะมีสมาชิกในที่ประชุมที่ทำหน้าที่ช่วยสนับสนุนข้อมูล และคนที่มีส่วนช่วยในการตัดสินใจ แต่ในโลกของการประชุมจริงของหลายองค์กรพบว่า เวลาประชุมก็มักจะปิดปากเงียบ นั่งฟังว่าประธานการประชุมจะว่าอย่างไร แม้จะต้องตัดสินใจร่วมกันก็ไม่ค่อยอยากจะออกความเห็นมากนัก หากเป็นแบบนี้ สู้นัดประชุมกันน้อยคน แต่ทุกคนเกี่ยวข้องและช่วยตัดสินใจได้จะได้งานที่มีประสิทธิผลมากกว่า
นอกจากนี้ หัวหน้างานควรรู้จักที่จะปรับเปลี่ยนสไตล์ในการนำการประชุมให้สอดคล้องกับสถานการณ์เสมอ เช่น สร้างบรรยากาศและท่าทีที่ผ่อนคลายหากต้องการการพูดคุยอภิปรายอย่างกว้างขวางในการประชุมนั้น ขณะที่หากต้องการการตัดสินใจที่ชัดเจนรวดเร็วก็ควรพูดให้ตรงประเด็นและไม่ยืดเยื้อแม้ พร้อมกับจูงใจให้ผู้เข้าร่วมประชุมร่วมตัดสินใจในสิ่งหนึ่งสิ่งใดนั้น
(3) กำหนดเวลาสำหรับการประชุมอย่างเหมาะสม - ว่ากันแล้วการประชุมให้เสร็จเร็วกว่ากำหนดเวลา ย่อมดีกว่าประชุมแบบน้ำท่วมทุ่ง ซึ่งมักจะทำให้ใช้เวลายืดเยื้อไปมาก อย่างไรก็ดี การประชุมที่เป็นมืออาชีพ ควรจะได้เผื่อเวลาให้เลิกเร็วกว่าที่กำหนดไว้สักเล็กน้อย คนส่วนใหญ่ที่คุ้นเคยกับการประชุมแบบลากยาว ย่อมรู้สึกดีกับการประชุมที่ได้ผลแต่เลิกเร็วกว่ากำหนดแน่นอนครับ
กำหนดเวลาของการประชุมที่เหมาะสมนั้น สามารถควบคุมได้ด้วยการกำหนดหัวข้อและวาระของการประชุมให้ดี ยิ่งหัวข้อที่จะประชุมกันชัดเจนมากเท่าใด ก็จะยิ่งประชุมกันสั้นลงและมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะจะใช้สมาธิกับเรื่องที่จะประชุมได้ดีขึ้นโดยไม่แตกกระเจิง นอกจากนี้ ในการประชุมก็ไม่ควรใช้เวลานานเกินไป วาระละสัก 45 นาที ถึงหนึ่งชั่วโมงก็เพียงพอแล้ว
ผู้บริหารและหัวหน้างานจำนวนไม่น้อยเข้าใจผิดไปว่าไหน ๆ จะนัดประชุมกันได้ทั้งที ประชุมยาวกันไปทั้งวันเลยดีกว่า พึงตระหนักว่าการประชุมแบบลากยาวนั้น ถือว่าเป็นการ “อัด” หรือ “ยัดเยียด” กันมากเลย แม้คนที่เข้าร่วมประชุมจะไม่ติดธุระเรื่องใด แต่การนั่งประชุมนาน ๆ และประชุมกันหลายเรื่องหลายวาระ ก็ชวนให้สมาธิและได้ผลการประชุมที่ไม่ค่อยดีนัก จึงไม่ควรที่จะจัดเวลาและวาระเพื่อประชุมกันแบบลากยาว แต่หากหลีกเลี่ยงไม่ได้ ควรจะเว้นเวลาพักเป็นระยะ หรือสลับมาคุยกันเรื่องเบา ๆ เพื่อผ่อนคลาย หรือให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้เปลี่ยนอิริยาบถบ้างด้วยการเสิร์ฟเครื่องดื่มหรือผลไม้เพื่อช่วยให้สมองสดใส ก็จะช่วยได้มากครับ
(4) เริ่มการประชุมตรงเวลา - การประชุมที่เริ่มต้นก็ไม่ตรงเวลา ไม่ว่าจะเพราะผู้เข้าร่วมประชุมมายังไม่ครบ หรือต่างก็ไม่ใส่ใจที่จะเข้าร่วมประชุมกันให้ตรงเวลาที่นัดไว้ ถือได้ว่าเป็นการประชุมที่ขาดประสิทธิผล แถมยังไร้วินัยอย่างที่ไม่น่าจะเป็น หลายองค์กรที่เคร่งครัดเรื่องการประชุมอย่างมาก ถือว่าการประชุมที่ตรงเวลาเป็นสิ่งที่แสดงความรับผิดชอบตามหน้าที่ได้ดี และไม่มีอะไรที่จะทำให้ผู้บริหารรู้สึกหงุดหงิดไปได้มากกว่าการประชุมที่บริหารเวลาไม่เข้าท่าเอาเสียเลย ผมยังมองว่า หากไม่สามารถจัดการเวลาของชีวิตการทำงาน (ซึ่งมีการประชุมเป็นส่วนประกอบ) ได้แล้ว จะหวังอะไรกับความรับผิดชอบเรื่องอื่นที่ซับซ้อนมากกว่า เช่นเรื่องงบประมาณ แผนงานหรือเรื่องการบริหารคน (People Management) ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่และยากยิ่งกว่า
(5) เริ่มการประชุมด้วยการแจ้งวัตถุประสงค์ และสิ่งที่คาดหวังเสมอ - แม้ว่าเราจะแจ้งวาระการประชุมและส่งเอกสารประกอบการประชุมไปให้ผู้เข้าร่วมประชุมล่วงหน้าแล้วก็ตาม แต่การชี้แจงถึงวัตถุประสงค์และสิ่งที่คาดหวังจากการประชุมอีกครั้งเมื่อเริ่มต้นประชุมก็จะช่วยย้ำให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้ทราบถึงเป้าหมายหรือผลที่ต้องการจากการประชุมอย่างชัดเจนขึ้น โดยเฉพาะผู้เข้าร่วมประชุมหน้าใหม่ที่ไม่ค่อยมีเวลาอ่านเอกสารมาล่วงหน้า ก็จะได้ตามการประชุมได้เท่าทัน จากนั้นจึงดำเนินการประชุมไปตามวาระที่กำหนด
โปรดตระหนักเสมอว่าการประชุมที่ได้ผลลัพธ์อย่างคาดหวังนั้น ต้องเป็นการประชุมที่สมาชิกทุกคนรู้วัตถุประสงค์และจุดมุ่งหมายของสิ่งที่ต้องการจากการประชุม อีกทั้งนอกจากเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการประชุมที่ต้องมีแล้ว อย่าลืมหาจังหวะทำความเข้าใจให้สมาชิกที่เข้าประชุม มองเรื่องให้ตรงกันให้ได้ หากทำได้ ความพอใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับการประชุมจะเป็นผลพวงที่จะได้รับกลับมา
พร้อมกันนั้น หากจะให้ดี ก่อนการประชุมได้มีโอกาสแนะนำกันว่าสมาชิกแต่ละคนที่เข้าประชุมคือใครบ้างหรือเกี่ยวข้องกับหัวข้อของการประชุมวันนี้อย่างไร ผู้เข้าร่วมประชุมควรต้องระมัดระวังเรื่องใดบ้าง ก็จะช่วยให้ประชุมได้ราบรื่นมากขึ้นครับ
(6) กระตุ้นให้ทุกคนในทีมมีส่วนร่วม - หลายองค์กรมีกติกาของการประชุมว่า หากไม่มีอะไรที่จะพูดหรือแสดงความคิดเห็น (อย่างสมเหตุสมผล) ในที่ประชุมแล้ว ก็อย่าได้เสียเวลามาเข้าร่วม ยิ่งเป็นคนที่ไม่รู้เรื่องอะไรเกี่ยวกับการประชุม แม้จะได้รับมอบหมายจากตัวจริงที่จะต้องเข้าร่วมประชุม ก็ยิ่งไม่จำเป็นที่จะมาเข้าแทนแต่อย่างใด ซึ่งว่าไปก็เป็นแนวปฏิบัติที่ดี การประชุมที่ดี คือการประชุมที่ทุกคนได้มีโอกาสหารือกัน หากจะเข้าประชุมแล้วต้องมานั่งเฉย ๆ หรือดีที่สุดก็แค่พยักหน้า แต่หากจำเป็นที่จะต้องเข้าร่วมประชุมทั้งที่ไม่น่าจะต้องเข้าเลย ก็ขอให้แสดงออกซึ่งความสนใจในการประชุมด้วยการตอบรับและสอบถามบางเรื่องในเวลาที่เหมาะสม หากแสดงออกเช่นนี้ จะมีผลดีในแง่ที่ช่วยกระตุ้นเร้าให้คนอื่นอยากมีส่วนร่วมในการประชุมอีกต่างหาก
(7) จดบันทึกการประชุม - การประชุมแต่ละครั้งต้องมีคนที่ทำหน้าที่คอยจดบันทึกและจัดทำรายงานการประชุมอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร อันจะช่วยในทางหนึ่งมีคนที่คอยเผยแพร่รายงานการประชุมและติดตามผลการดำเนินงานใด ๆ ตามที่ที่ประชุมได้มอบหมายออกมาอีกด้วย
(8) ปิดการประชุมด้วยการสรุปสิ่งที่ต้องทำต่อไป - เมื่อจะปิดการประชุม ให้ทบทวนถึงผลการประชุมในครั้งนั้นว่า งานที่ต้องทำมีอะไรบ้าง พร้อมกับควรได้ทบทวนให้ชัดว่าใครในที่ประชุมได้รับมอบหมายให้ทำงานต่อในเรื่องใด มีกำหนดเวลารายงานความคืบหน้าอย่างไร และผ่านช่องทางใดบ้าง โดยเฉพาะในบางครั้งที่งานมอบหมายออกมามากมาย หากได้จัดลำดับความสำคัญของงานให้ดีแล้ว ความสำเร็จในงานก็จะไม่ไกลกว่าที่คาดไว้
จัดประชุมให้ได้ผลดีต้องมีเคล็ดลับครับ สำคัญที่สุดคือต้องลงไปจัดการประชุมเพื่อให้ได้อย่างที่ต้องการจะได้ โดยไม่ทึกทักเอาว่าประธานที่ประชุมจะกำกับทุกสิ่งให้ออกมาเป็นเลิศได้ หากแต่ (สมาชิก) ทุกคนที่เข้าร่วมประชุม หรือไล่ย้อนกลับไปจนถึงตัวผู้จัดการประชุมจะต้องคิดให้ดีเสียก่อน
อย่างไรก็ตาม ในแทบทุกการประชุมมักจะมีข้อติดขัดบางประการที่เกิดขึ้นจากมนุษย์เจ้าปัญหาจำพวกผีเจาะปาก พูดไม่หยุด พวกวิจารณ์ความคิดหรือข้อเสนอแนะของผู้เข้าร่วมประชุมคนอื่นเสียจนชวนให้หงุดหงิดไปตามกัน หรือพวกขัดคอไปเสียทุกเรื่องจนป่วนและปวดหัวใจระหว่างการประชุม ซึ่งหัวหน้าที่รับบทบาทผู้นำการประชุมจะต้องรับมือให้ได้ผล โดยผมมีคำแนะนำให้ท่านลองนำไปทำดูดังนี้ครับ
(1) เชิญคนที่ใช่เข้าร่วมประชุม – เป็นแนวทางป้องกันปัญหาป่วนการประชุมไว้ก่อนด้วยการเชิญเฉพาะผู้เข้าร่วมประชุมที่เหมาะสม (เหมาะจะเข้าร่วมประชุม) อย่างแท้จริง เพราะบ่อยครั้งที่เชิญหัวหน้าแต่ลูกน้องที่ไม่รู้เรื่องมาเข้าแทนเพราะหัวหน้าไม่ว่างกะทันหัน เมื่อไม่รู้รายละเอียดหรืออ่อนอาวุโสกว่าผู้เข้าร่วมประชุมคนอื่น ลูกน้องที่ได้รับมอบหมายมาก็คงได้แต่นั่งฟังแบบรู้เรื่องบ้างไม่รู้เรื่องบ้างและนำสารไปบอกกับหัวหน้าตนเองต่อ จะให้ตัดสินใจเรื่องใดก็ยิ่งยากใหญ่เพราะไม่ใช่สถานะที่ตัวจะตัดสินใจได้ ซ้ำร้ายลูกน้องบางคนที่มาแทนเป็นพวกพูดเยอะ พูดแม้ตัวเองจะไม่รู้เรื่องจึงให้ข้อมูลมาแบบผิด ๆ ถูก ๆ ส่งผลให้การตัดสินใจจากการประชุมเพี้ยนผิดไปได้
(2) ส่งกำหนดการและหัวข้อการประชุม – พร้อมกับชี้แจงให้ทราบถึงวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หรือสิ่งที่ต้องการจากการประชุมไปให้ผู้เข้าร่วมประชุมทราบเสียเลย ปัญหาประชุมแบบป่วนๆ ก็จะลดลงไปได้มากทีเดียวครับ
(3) ย้ำจุดเน้น – โดยย้ำเพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมทั้งหลายได้ทราบจุดเน้นของการประชุม จะได้ไม่อภิปรายพูดคุยแบบเถลไถลทำให้เสียเวลาไป หากมีผู้เข้าร่วมประชุมคนใดพูดวกไปวนมาก็ให้แจ้งไปว่าที่ประชุมจะคุยเรื่องใด หรือได้สรุปเรื่องนั้นไว้แล้วอย่างไรบ้าง
(4) นำเสนอความเห็นด้วยวิธีการใหม่ – เพื่อลดปัญหาประชุมแล้วป่วน ท่านอาจจะใช้วิธีการให้ผู้เข้าร่วมประชุมที่คาดว่าจะมีประเด็นให้ไอเดียลงในกระดาษแล้วส่งให้ท่าน หรือให้เขียนสิ่งที่อยากเขียนลงบน Flip Chart แทนการให้พูดนำเสนอ แนวทางนี้อาจจะช่วยให้ผู้เข้าร่วมรู้สึกว่าไอเดียของเขาได้รับความสนใจและลดการกวนการประชุมลงไป
(5) กำหนดกติกาพื้นฐานเมื่อนำเสนอในที่ประชุม – เพื่อลดปัญหาพวกผีเจาะปากในที่ประชุม ควรตกลงกันในที่ประชุมตั้งแต่เริ่มต้นไปเลยว่าเวลาพูดของแต่ละคนจะกี่นาที หากปรากฎว่าผู้เข้าร่วมคนใดยังคงจ้อไม่หยุด ก็คงต้องหันไปใช้การปรามหรือการใช้กลุ่มกดดัน ด้วยการเตรียมกันกับผู้เข้าร่วมประชุมอีกคนคอยระงับอาการผีเจาะปาก แบบนี้ช่วยได้มากเลยนะครับ
เชื่อว่าท่านผู้อ่านจะเห็นด้วยเป็นอย่างยิ่งดังที่ Peter Drucker กูรูด้านการจัดการแห่งศตวรรษที่ 20 บอกเอาไว้ว่าผู้นำที่ดีนั้นจะต้องมีความสามารถในการนำประชุมให้ได้ผล ผมเองเชื่อมั่นว่าหากท่านได้นำข้อคิดทั้งหลายที่ผมเรียบเรียงมานำเสนอนี้ไปใช้ การประชุมของท่านก็จะได้งานและได้ใจแน่นอนครับ
(1) อย่าจัดประชุมทุกสัปดาห์หากไม่มีความจำเป็นเพียงพอ - หลายครั้งที่เราได้อยากจะจัดประชุมเพียงเพราะไม่อยากตัดสินใจแก้ไขปัญหาเล็กน้อยนั้นเพียงลำพัง ซึ่งมักจะมีคนมาเข้าร่วมประชุมเต็มห้องก็จริง แต่ต่างต้องมาเพราะคิดว่าตัวเองมีหน้าที่ แต่ไม่ได้มีบทบาทจริงไม่ต่างอะไรจากไม้ประดับที่ถูกเรียกเข้าประชุมเพื่อสร้างความชอบธรรมให้กับผู้จัดประชุมเท่านั้น ผลที่ตามมาคือคนเข้าประชุมเบื่อหน่าย เหม่อลอย คอยแต่พยักหน้า เสมือนหนึ่ง “อืม ฉันเข้าใจนะ” แต่ไม่ได้ตั้งใจอะไรที่จะประชุม
แม้การประชุมจะนับว่าเป็นวิธีการหนึ่งที่ช่วยให้เกิดการทำงานร่วมกันในองค์กร เป็นเวทีที่ทีมจะได้มาพูดคุย ปรึกษาหารือ สื่อสารและสรุปงานระหว่างกัน เคยมีการสำรวจขององค์กรวิจัยแรงงานเมื่อไม่นานมานี้พบว่าในแต่ละปี ประเทศสหรัฐอเมริกาเสียทรัพยากรจากการประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพนับเป็นเงินได้มากถึงปีละ 1.3 ล้านล้านบาท จำนวนความสูญเสียที่อภิมหาศาลจากการประชุมแบบไร้ประสิทธิภาพเช่นนี้ เป็นเรื่องหนึ่งที่องค์กรทั้งหลายหนักใจไม่น้อย และพยายามควานหาสารพัดวิธีเพื่อจัดการให้การประชุมเกิดผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีไปกว่าเดิม
Kuschell แนะนำไว้ไม่ให้เราจัดประชุมเพียงเพราะปกติแล้วเราต้องประชุมกันทุกสัปดาห์ หรือมีปกติที่จะจัดสัปดาห์ละครั้งโดยที่ไม่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน หรือไม่แน่ชัดว่าต้องการให้พิจารณาเรื่องใดเป็นพิเศษ ด้วยเพราะการประชุมแต่ละครั้งนั้น ต้องยอมรับว่าใช้เวลาและทรัพยากรไม้น้อยเลยทีเดียว โดยเฉพาะหากผู้เข้าร่วมประชุมเป็นผู้ใหญ่ที่ค่าตัวนับเป็นรายชั่วโมงได้หลายเงิน ย่อมมีค่าความสูญเสียทางอ้อมที่เรามักจะไม่ค่อยมองกันจำนวนมหาศาล
นอกจากนี้ อย่าจัดประชุมหากส่งอีเมล์ก็ได้ผล โดยสมมติว่าท่านจะจัดประชุมเพียงเพราะต้องการรู้ว่าใครมีรายชื่อในโครงการใหม่ที่ได้รับมอบหมายจากฝ่ายบริหารระดับสูงบ้าง หรือต้องการประชุมเพื่อสื่อสารข่าวสารบางอย่างเท่านั้น ท่านอาจจะสอบถามสมาชิกที่ตั้งใจจะเชิญเข้าประชุมได้ว่าควรจะใช้วิธีคุยกันอย่างไรดี หรือมีทางเลือกของการสื่อสารอื่นหรือเปล่า เช่นจะส่งอีเมล์แล้วตอบกันในกลุ่มอีเมล์ที่ set ไว้เลยดีมั้ย ไม่จำเป็นหรอกครับที่จะคุยกันสารพัดเรื่องในที่ประชุม
หากงานใดเราสามารถใช้โทรศัพท์พูดคุยกันได้ก็ไม่มีความจำเป็นอะไรที่ต้องจัดประชุม บางครั้งนั้น อีเมล์ที่เขียนกระชับรัดกุม และมีเนื้อหาของสารที่ต้องการสื่ออย่างครบถ้วนก็มีประสิทธิผลดีกว่าการนัดหมายมาประชุมกัน หากต้องการใช้อีเมล์เป็นช่องทางการหารือที่ได้ผลดีแล้ว ท่านควรต้องฝึกปรือให้ตัวเองมีทักษะในการตั้งคำถามหรือติดตามงานผ่านข้อความที่ท่านเขียนส่งออกไปให้ได้
(2) เตรียมการประชุมเป็นมั่นเหมาะ - การกำหนดระเบียบหรือกติกาพื้นฐานของการประชุมไว้ให้ดีแล้ว ผู้เข้าร่วมประชุมก็จะได้รับข้อมูลที่เพียงพอต่อการมาพูดคุยปรึกษาหารือ หรือนำเสนอความคิดเห็นต่อเรื่องที่นำเข้าสู่การประชุมอย่างตรงไปตรงมาได้ หากมีวาระการประชุมที่ชัดเจน จัดเตรียมเอกสารและส่งให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้ดูกันล่วงหน้า ก็ยิ่งจะทำให้การประชุมราบรื่นมากขึ้น
นอกจากนี้ การสร้างบรรยากาศของการประชุมที่ดี เตรียมอาหารว่างและเครื่องดื่มที่พอเหมาะ จัดการเริ่มต้นการประชุมและสิ้นสุดอย่างไรสาระและตรงเวลา พร้อมกับตรวจตราอุปกรณ์ที่จะต้องใช้ในการประชุมให้พร้อมสรรพ การประชุมย่อมได้ผลดีอย่างไม่ต้องสงสัย
ในเรื่องของการเตรียมวาระการประชุมนั้น แนะนำให้กำหนดโดยยึดเอาความสอดคล้องของกลยุทธ์ธุรกิจเป็นตัวตั้ง เพื่อสร้างความสนใจให้มากขึ้น หากจะมีเรื่องที่น่าตื่นเต้นที่คุยกันได้สนุกสนานแทรกขึ้นมาบ้าง และใช้เวลาไม่นานนัก ก็อาจจะช่วยให้ที่ประชุมครึกครื้นเริงร่าขึ้นมาได้ แถมอาจจะได้ไอเดียบรรเจิดติดไม้ติดมาจากห้องประชุมอีกต่างหาก ลองดูก็ไม่น่าจะเสียหายอะไรครับ
การเตรียมประชุมที่ดีนั้น ควรอย่างยิ่งที่จะมีสมาชิกในที่ประชุมที่ทำหน้าที่ช่วยสนับสนุนข้อมูล และคนที่มีส่วนช่วยในการตัดสินใจ แต่ในโลกของการประชุมจริงของหลายองค์กรพบว่า เวลาประชุมก็มักจะปิดปากเงียบ นั่งฟังว่าประธานการประชุมจะว่าอย่างไร แม้จะต้องตัดสินใจร่วมกันก็ไม่ค่อยอยากจะออกความเห็นมากนัก หากเป็นแบบนี้ สู้นัดประชุมกันน้อยคน แต่ทุกคนเกี่ยวข้องและช่วยตัดสินใจได้จะได้งานที่มีประสิทธิผลมากกว่า
นอกจากนี้ หัวหน้างานควรรู้จักที่จะปรับเปลี่ยนสไตล์ในการนำการประชุมให้สอดคล้องกับสถานการณ์เสมอ เช่น สร้างบรรยากาศและท่าทีที่ผ่อนคลายหากต้องการการพูดคุยอภิปรายอย่างกว้างขวางในการประชุมนั้น ขณะที่หากต้องการการตัดสินใจที่ชัดเจนรวดเร็วก็ควรพูดให้ตรงประเด็นและไม่ยืดเยื้อแม้ พร้อมกับจูงใจให้ผู้เข้าร่วมประชุมร่วมตัดสินใจในสิ่งหนึ่งสิ่งใดนั้น
(3) กำหนดเวลาสำหรับการประชุมอย่างเหมาะสม - ว่ากันแล้วการประชุมให้เสร็จเร็วกว่ากำหนดเวลา ย่อมดีกว่าประชุมแบบน้ำท่วมทุ่ง ซึ่งมักจะทำให้ใช้เวลายืดเยื้อไปมาก อย่างไรก็ดี การประชุมที่เป็นมืออาชีพ ควรจะได้เผื่อเวลาให้เลิกเร็วกว่าที่กำหนดไว้สักเล็กน้อย คนส่วนใหญ่ที่คุ้นเคยกับการประชุมแบบลากยาว ย่อมรู้สึกดีกับการประชุมที่ได้ผลแต่เลิกเร็วกว่ากำหนดแน่นอนครับ
กำหนดเวลาของการประชุมที่เหมาะสมนั้น สามารถควบคุมได้ด้วยการกำหนดหัวข้อและวาระของการประชุมให้ดี ยิ่งหัวข้อที่จะประชุมกันชัดเจนมากเท่าใด ก็จะยิ่งประชุมกันสั้นลงและมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะจะใช้สมาธิกับเรื่องที่จะประชุมได้ดีขึ้นโดยไม่แตกกระเจิง นอกจากนี้ ในการประชุมก็ไม่ควรใช้เวลานานเกินไป วาระละสัก 45 นาที ถึงหนึ่งชั่วโมงก็เพียงพอแล้ว
ผู้บริหารและหัวหน้างานจำนวนไม่น้อยเข้าใจผิดไปว่าไหน ๆ จะนัดประชุมกันได้ทั้งที ประชุมยาวกันไปทั้งวันเลยดีกว่า พึงตระหนักว่าการประชุมแบบลากยาวนั้น ถือว่าเป็นการ “อัด” หรือ “ยัดเยียด” กันมากเลย แม้คนที่เข้าร่วมประชุมจะไม่ติดธุระเรื่องใด แต่การนั่งประชุมนาน ๆ และประชุมกันหลายเรื่องหลายวาระ ก็ชวนให้สมาธิและได้ผลการประชุมที่ไม่ค่อยดีนัก จึงไม่ควรที่จะจัดเวลาและวาระเพื่อประชุมกันแบบลากยาว แต่หากหลีกเลี่ยงไม่ได้ ควรจะเว้นเวลาพักเป็นระยะ หรือสลับมาคุยกันเรื่องเบา ๆ เพื่อผ่อนคลาย หรือให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้เปลี่ยนอิริยาบถบ้างด้วยการเสิร์ฟเครื่องดื่มหรือผลไม้เพื่อช่วยให้สมองสดใส ก็จะช่วยได้มากครับ
(4) เริ่มการประชุมตรงเวลา - การประชุมที่เริ่มต้นก็ไม่ตรงเวลา ไม่ว่าจะเพราะผู้เข้าร่วมประชุมมายังไม่ครบ หรือต่างก็ไม่ใส่ใจที่จะเข้าร่วมประชุมกันให้ตรงเวลาที่นัดไว้ ถือได้ว่าเป็นการประชุมที่ขาดประสิทธิผล แถมยังไร้วินัยอย่างที่ไม่น่าจะเป็น หลายองค์กรที่เคร่งครัดเรื่องการประชุมอย่างมาก ถือว่าการประชุมที่ตรงเวลาเป็นสิ่งที่แสดงความรับผิดชอบตามหน้าที่ได้ดี และไม่มีอะไรที่จะทำให้ผู้บริหารรู้สึกหงุดหงิดไปได้มากกว่าการประชุมที่บริหารเวลาไม่เข้าท่าเอาเสียเลย ผมยังมองว่า หากไม่สามารถจัดการเวลาของชีวิตการทำงาน (ซึ่งมีการประชุมเป็นส่วนประกอบ) ได้แล้ว จะหวังอะไรกับความรับผิดชอบเรื่องอื่นที่ซับซ้อนมากกว่า เช่นเรื่องงบประมาณ แผนงานหรือเรื่องการบริหารคน (People Management) ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่และยากยิ่งกว่า
(5) เริ่มการประชุมด้วยการแจ้งวัตถุประสงค์ และสิ่งที่คาดหวังเสมอ - แม้ว่าเราจะแจ้งวาระการประชุมและส่งเอกสารประกอบการประชุมไปให้ผู้เข้าร่วมประชุมล่วงหน้าแล้วก็ตาม แต่การชี้แจงถึงวัตถุประสงค์และสิ่งที่คาดหวังจากการประชุมอีกครั้งเมื่อเริ่มต้นประชุมก็จะช่วยย้ำให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้ทราบถึงเป้าหมายหรือผลที่ต้องการจากการประชุมอย่างชัดเจนขึ้น โดยเฉพาะผู้เข้าร่วมประชุมหน้าใหม่ที่ไม่ค่อยมีเวลาอ่านเอกสารมาล่วงหน้า ก็จะได้ตามการประชุมได้เท่าทัน จากนั้นจึงดำเนินการประชุมไปตามวาระที่กำหนด
โปรดตระหนักเสมอว่าการประชุมที่ได้ผลลัพธ์อย่างคาดหวังนั้น ต้องเป็นการประชุมที่สมาชิกทุกคนรู้วัตถุประสงค์และจุดมุ่งหมายของสิ่งที่ต้องการจากการประชุม อีกทั้งนอกจากเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการประชุมที่ต้องมีแล้ว อย่าลืมหาจังหวะทำความเข้าใจให้สมาชิกที่เข้าประชุม มองเรื่องให้ตรงกันให้ได้ หากทำได้ ความพอใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับการประชุมจะเป็นผลพวงที่จะได้รับกลับมา
พร้อมกันนั้น หากจะให้ดี ก่อนการประชุมได้มีโอกาสแนะนำกันว่าสมาชิกแต่ละคนที่เข้าประชุมคือใครบ้างหรือเกี่ยวข้องกับหัวข้อของการประชุมวันนี้อย่างไร ผู้เข้าร่วมประชุมควรต้องระมัดระวังเรื่องใดบ้าง ก็จะช่วยให้ประชุมได้ราบรื่นมากขึ้นครับ
(6) กระตุ้นให้ทุกคนในทีมมีส่วนร่วม - หลายองค์กรมีกติกาของการประชุมว่า หากไม่มีอะไรที่จะพูดหรือแสดงความคิดเห็น (อย่างสมเหตุสมผล) ในที่ประชุมแล้ว ก็อย่าได้เสียเวลามาเข้าร่วม ยิ่งเป็นคนที่ไม่รู้เรื่องอะไรเกี่ยวกับการประชุม แม้จะได้รับมอบหมายจากตัวจริงที่จะต้องเข้าร่วมประชุม ก็ยิ่งไม่จำเป็นที่จะมาเข้าแทนแต่อย่างใด ซึ่งว่าไปก็เป็นแนวปฏิบัติที่ดี การประชุมที่ดี คือการประชุมที่ทุกคนได้มีโอกาสหารือกัน หากจะเข้าประชุมแล้วต้องมานั่งเฉย ๆ หรือดีที่สุดก็แค่พยักหน้า แต่หากจำเป็นที่จะต้องเข้าร่วมประชุมทั้งที่ไม่น่าจะต้องเข้าเลย ก็ขอให้แสดงออกซึ่งความสนใจในการประชุมด้วยการตอบรับและสอบถามบางเรื่องในเวลาที่เหมาะสม หากแสดงออกเช่นนี้ จะมีผลดีในแง่ที่ช่วยกระตุ้นเร้าให้คนอื่นอยากมีส่วนร่วมในการประชุมอีกต่างหาก
(7) จดบันทึกการประชุม - การประชุมแต่ละครั้งต้องมีคนที่ทำหน้าที่คอยจดบันทึกและจัดทำรายงานการประชุมอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร อันจะช่วยในทางหนึ่งมีคนที่คอยเผยแพร่รายงานการประชุมและติดตามผลการดำเนินงานใด ๆ ตามที่ที่ประชุมได้มอบหมายออกมาอีกด้วย
(8) ปิดการประชุมด้วยการสรุปสิ่งที่ต้องทำต่อไป - เมื่อจะปิดการประชุม ให้ทบทวนถึงผลการประชุมในครั้งนั้นว่า งานที่ต้องทำมีอะไรบ้าง พร้อมกับควรได้ทบทวนให้ชัดว่าใครในที่ประชุมได้รับมอบหมายให้ทำงานต่อในเรื่องใด มีกำหนดเวลารายงานความคืบหน้าอย่างไร และผ่านช่องทางใดบ้าง โดยเฉพาะในบางครั้งที่งานมอบหมายออกมามากมาย หากได้จัดลำดับความสำคัญของงานให้ดีแล้ว ความสำเร็จในงานก็จะไม่ไกลกว่าที่คาดไว้
จัดประชุมให้ได้ผลดีต้องมีเคล็ดลับครับ สำคัญที่สุดคือต้องลงไปจัดการประชุมเพื่อให้ได้อย่างที่ต้องการจะได้ โดยไม่ทึกทักเอาว่าประธานที่ประชุมจะกำกับทุกสิ่งให้ออกมาเป็นเลิศได้ หากแต่ (สมาชิก) ทุกคนที่เข้าร่วมประชุม หรือไล่ย้อนกลับไปจนถึงตัวผู้จัดการประชุมจะต้องคิดให้ดีเสียก่อน
อย่างไรก็ตาม ในแทบทุกการประชุมมักจะมีข้อติดขัดบางประการที่เกิดขึ้นจากมนุษย์เจ้าปัญหาจำพวกผีเจาะปาก พูดไม่หยุด พวกวิจารณ์ความคิดหรือข้อเสนอแนะของผู้เข้าร่วมประชุมคนอื่นเสียจนชวนให้หงุดหงิดไปตามกัน หรือพวกขัดคอไปเสียทุกเรื่องจนป่วนและปวดหัวใจระหว่างการประชุม ซึ่งหัวหน้าที่รับบทบาทผู้นำการประชุมจะต้องรับมือให้ได้ผล โดยผมมีคำแนะนำให้ท่านลองนำไปทำดูดังนี้ครับ
(1) เชิญคนที่ใช่เข้าร่วมประชุม – เป็นแนวทางป้องกันปัญหาป่วนการประชุมไว้ก่อนด้วยการเชิญเฉพาะผู้เข้าร่วมประชุมที่เหมาะสม (เหมาะจะเข้าร่วมประชุม) อย่างแท้จริง เพราะบ่อยครั้งที่เชิญหัวหน้าแต่ลูกน้องที่ไม่รู้เรื่องมาเข้าแทนเพราะหัวหน้าไม่ว่างกะทันหัน เมื่อไม่รู้รายละเอียดหรืออ่อนอาวุโสกว่าผู้เข้าร่วมประชุมคนอื่น ลูกน้องที่ได้รับมอบหมายมาก็คงได้แต่นั่งฟังแบบรู้เรื่องบ้างไม่รู้เรื่องบ้างและนำสารไปบอกกับหัวหน้าตนเองต่อ จะให้ตัดสินใจเรื่องใดก็ยิ่งยากใหญ่เพราะไม่ใช่สถานะที่ตัวจะตัดสินใจได้ ซ้ำร้ายลูกน้องบางคนที่มาแทนเป็นพวกพูดเยอะ พูดแม้ตัวเองจะไม่รู้เรื่องจึงให้ข้อมูลมาแบบผิด ๆ ถูก ๆ ส่งผลให้การตัดสินใจจากการประชุมเพี้ยนผิดไปได้
(2) ส่งกำหนดการและหัวข้อการประชุม – พร้อมกับชี้แจงให้ทราบถึงวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หรือสิ่งที่ต้องการจากการประชุมไปให้ผู้เข้าร่วมประชุมทราบเสียเลย ปัญหาประชุมแบบป่วนๆ ก็จะลดลงไปได้มากทีเดียวครับ
(3) ย้ำจุดเน้น – โดยย้ำเพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมทั้งหลายได้ทราบจุดเน้นของการประชุม จะได้ไม่อภิปรายพูดคุยแบบเถลไถลทำให้เสียเวลาไป หากมีผู้เข้าร่วมประชุมคนใดพูดวกไปวนมาก็ให้แจ้งไปว่าที่ประชุมจะคุยเรื่องใด หรือได้สรุปเรื่องนั้นไว้แล้วอย่างไรบ้าง
(4) นำเสนอความเห็นด้วยวิธีการใหม่ – เพื่อลดปัญหาประชุมแล้วป่วน ท่านอาจจะใช้วิธีการให้ผู้เข้าร่วมประชุมที่คาดว่าจะมีประเด็นให้ไอเดียลงในกระดาษแล้วส่งให้ท่าน หรือให้เขียนสิ่งที่อยากเขียนลงบน Flip Chart แทนการให้พูดนำเสนอ แนวทางนี้อาจจะช่วยให้ผู้เข้าร่วมรู้สึกว่าไอเดียของเขาได้รับความสนใจและลดการกวนการประชุมลงไป
(5) กำหนดกติกาพื้นฐานเมื่อนำเสนอในที่ประชุม – เพื่อลดปัญหาพวกผีเจาะปากในที่ประชุม ควรตกลงกันในที่ประชุมตั้งแต่เริ่มต้นไปเลยว่าเวลาพูดของแต่ละคนจะกี่นาที หากปรากฎว่าผู้เข้าร่วมคนใดยังคงจ้อไม่หยุด ก็คงต้องหันไปใช้การปรามหรือการใช้กลุ่มกดดัน ด้วยการเตรียมกันกับผู้เข้าร่วมประชุมอีกคนคอยระงับอาการผีเจาะปาก แบบนี้ช่วยได้มากเลยนะครับ
เชื่อว่าท่านผู้อ่านจะเห็นด้วยเป็นอย่างยิ่งดังที่ Peter Drucker กูรูด้านการจัดการแห่งศตวรรษที่ 20 บอกเอาไว้ว่าผู้นำที่ดีนั้นจะต้องมีความสามารถในการนำประชุมให้ได้ผล ผมเองเชื่อมั่นว่าหากท่านได้นำข้อคิดทั้งหลายที่ผมเรียบเรียงมานำเสนอนี้ไปใช้ การประชุมของท่านก็จะได้งานและได้ใจแน่นอนครับ
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)