ทว่า การทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น
ที่ต้องอาศัยการประสานงานหรือการประสานความร่วมมือระหว่างกัน (Collaboration) นั้น
ฟังดูเป็นเรื่องที่ดูเหมือนไม่ยาก และดูจะง่ายเสียจนไม่ว่าองค์กรใด
ต่างก็กำหนดไว้เป็นคุณลักษณะพื้นฐานของคนที่องค์กรต้องการรับเข้าทำงาน
แต่จนแล้วจนรอด
การสร้างให้เกิดสภาพความร่วมมือระหว่างกัน
ก็ไม่ใช้เรื่องที่ง่ายเช่นที่คิดแม้แต่น้อย
งานวิจัยทางวิชาการ
และเหล่านักปฏิบัติผู้เชี่ยวชาญทั้งหลาย ต่างพยายามค้นคว้าหาแนวทางที่เป็นไปได้จริงในการสร้างความร่วมมือในองค์กร
หรือระหว่างผู้คนทั้งหลายที่ต้องทำงานเกี่ยวข้องกันสามารถนำไปปรับใช้ได้จริง
โดยฉพาะในโลกของการปฏิบัติที่ล้วนต่างหวังผลเลิศว่าจะเป็นมรรควิธีสู่การบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ จึงปรากฎผลการศึกษาวิจัย
และงานเขียนแนะนำที่หลากหลาย
Lynda Gratton นักวิจัยในโครงการ The Cooperative
Research Project แห่ง London Business School และ Tamara J. Erickson ประธานสถาบันวิจัย Concours
of BSG Alliance เป็นกลุ่มนักวิชาการและนักปฏิบัติผู้เชียวชาญ ได้เคยเสนอข้อค้นพบที่เป็นแนวปฏิบัติอันทำให้เกิดการทำงานร่วมกันที่ดีในทีมงาน
ตีพิมพ์ลงใน Harvard Business Review เมื่อปลายปี ค.ศ. 2007
พบประเด็นหรือเงื่อนไขสำคัญที่ส่งผลต่อความล้มเหลวของการประสานงานระหว่างกันของเหล่าสมาชิกในทีมงานอย่างน่าสนใจหลายประการ
กล่าวคือ
ประการแรก
ทั้งสองท่านบอกว่า ขนาดของทีม เป็นสิ่งที่สำคัญไม่น้อยกับการพัฒนาความร่วมมือ
หรือการทำงานอย่างสอดประสานกันระหว่างสมาชิกในทีม
โดยหากทีมใดที่มีสมาชิกมากกว่า 20
คนขึ้นไป มักปรากฎว่า ระดับของการให้การประสานงาน การร่วมแรงร่วมใจกันอย่างเป็นธรรมชาติท่ามกลางเหล่าสมาชิกทั้งหลาย กับมีแนวโน้มลดลง
ประการที่สอง การที่สมาชิกในทีมอยู่ห่างไกลกัน
และต้องพึ่งพาการสื่อสารผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ โดยขาดการปฏิสัมพันธ์ซึ่งหน้ากัน
(face-to-face communication) เป็นเงื่อนไขปัจจัยที่ทำให้การประสานงานระหว่างกันลดน้อยถอยลง
ผมคิดว่า
การทำงานกันที่เป็นแบบกึ่งเป็นทางการบ้าง
เป็นทางการบ้าง คละเคล้ากันไปในสัดส่วนที่ลงตัว จะช่วยลดโอกาสความคับข้องใจที่อาจจะเกิดขึ้นจากความคิดเห็นที่แตกต่างหลากหลายได้ และการที่คนคุยกันแบบพบปะซึ่งหน้ามากขึ้นนั้น
ก็จะช่วยให้สามารถระบายสิ่งที่ไม่สบายใจออกมาด้วยกันได้ง่ายขึ้น
เพราะคู่สนทนาจะมีโอกาสได้ตีความสิ่งที่คิดและสิ่งที่พูดตรงหน้า หากไม่เข้าใจกัน
ก็จะเคลียร์กันไปได้ในระดับหนึ่ง ผิดจากการส่งเมล์อิเล็กทรอนิกส์ถึงกัน
หากการสื่อสารไม่ชัดเจน เข้าทำนองว่า เขียนไม่ค่อยรู้เรื่อง ย่อมจะเสี่ยงต่อการตีความที่ผิดพลาด พาลให้ทะเลาะกันไปเสียอีก
ประการที่สาม ความหลากหลาย
(Diversity) ของสมาชิกในทีม
แม้ดูจะมีข้อดีอยู่บ้างในแง่ที่มาที่หลากหลายสาขาอาชีพของสมาชิกในทีม
และย่อมช่วยให้เกิดความคิดที่หลากหลายและเป็นบ่อเกิดของมุมมองใหม่ ๆ ทว่า ความแตกต่างของสายอาชีพที่มีมากนี้ กลับส่งผลให้การแลกเปลี่ยนแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร
หรือความรู้ระหว่างกันของสมาชิกในทีมลดน้อยลง
ประการที่สี่ เช่นเดียวกับข้อที่ผ่านมา การที่ทีมทำงานที่มีสมาชิกเป็นผู้เชี่ยวชาญระดับสูง
หรือมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน กลับทำให้ผลงานของทีมลดลง พร้อมกับมีโอกาสเกิดความขัดแย้งในทีมสูงด้วย
จากสี่ประการที่ผมได้สรุปนำเสนอ
ท่านผู้อ่านต้องการจะสร้างสภาพการทำงานอย่างสอดประสานกันแล้ว จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาถึงการขนาดของทีมที่เหมาะสม
ไม่ใหญ่เทอะทะ และไม่เล็กเกินไปยังต้องจนกระทั่งขาดความเชี่ยวชาญที่หลากหลายของสมาชิกในทีม ในขณะที่ต้องมองถึงคุณสมบัติของสมาชิก
ที่มองถึงการสื่อสารสัมพันธ์กันทั้งด้วยวัจนะและอวัจนะภาษา
โดยไม่พึ่งพิงเทคโนโลยีในการแบ่งปันส่งผ่านข้อมูลข่าวสารถึงกันมากจนเกินไปจนลืมปฏิสัมพันธ์ที่ควรจะต้องมีระหว่างบุคคล พร้อมกับคำนึงถึงโอกาสในการเกิดความขัดแย้งที่ควรออกมาในเชิงสร้างสรรค์ อันจะส่งผลต่อประสิทธิภาพของการทำงานร่วมกันเป็นทีมนั่นเอง
ในงานที่ต่อเนื่องกันของ Gratton และ Erickson เป็นงานที่ศึกษาถึงประสิทธิภาพของทีมงานจากกรณีศึกษาองค์กรข้ามชาติขนาดใหญ่จำนวน
15 องค์กร (จากทีมงานรวม
55 ทีม) พร้อมกับสอบถามความคิดเห็นจากพนักงานในองค์กรข้ามชาติขนาดกลางอีกมากกว่า
1,500 คน ได้ข้อสรุปที่น่าสนใจซึ่งชี้ให้เราเห็นถึงปัจจัยเกื้อหนุนต่อประสิทธิภาพของการประสานงานจากการทำงานเป็นทีม
ซึ่งแบ่งออกได้เป็น 4 ด้าน ดังนี้
1. การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง
(Executive Support)
การที่ผู้บริหารลงทุน และสนับสุนนทั้งเวลาและทรัพยากรทั้งหลายในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ทางสังคมที่ดีในหมู่พนักงานน้อยใหญ่
อาจจะด้วยการลงไปพูดคุย เยี่ยมเยียน การพบปะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับกลุ่มพนักงาน เป็นความใกล้ชิดที่ส่งผลทางใจไม่น้อยกับการทำงานร่วมกันเป็นทีม
ทั้ยภายในและระหว่างทีมต่าง ๆ ในองค์กร
ทั้งนี้
การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ปรากฎออกมาได้หลายลักษณะได้แก่
1.1
การเป็นแบบอย่างที่ดีในการเป็นผู้นำทีม (Team Leader Modeling) ด้วยการเป็นผู้นำสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการทำงานเป็นทีม
มุ่งคิดหาวิธีการสานสร้างและกระชับความสัมพันธ์
หรือสร้างเครือข่ายในแบบฉบับเฉพาะขององค์กรที่อจจะแตกต่างกันไปบ้างในรายละเอียด
การเป็นแบบอย่างประการนี้ ช่วยสะท้อนค่านิยมของผู้บริหารต่อการความสำคัญในเรื่องมนุษยสัมพันธ์และความไว้วางใจให้เกิดขึ้นในองค์กรได้ในทางหนึ่ง และสิ่งนี้
ก็สะท้อนไปมีอิทธิพลต่อการให้ความสำคัญต่อคุณค่าในเรื่องมนุษยสัมพันธ์และความไว้วางใจของแต่ละบุคคลในทีมงานและองค์กรได้เป็นอย่างดี
1.2
การสอนแนะ (Coaching) รวมทั้ง การมุ่งปลูกฝัง เสริมสร้างอุปนิสัยที่พร้อมแบ่งปันความรู้และการเสนอแนะความคิดเห็นในหมู่พนักงาน
คุณค่าเรื่องนี้ มีอิทธิพลต่อการให้ความสำคัญต่อคุณค่าของพัฒนาความรู้ความสามารถของตนเองอยู่เสมอ
2. การพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานเป็นทีม
งานนี้ จัดได้ว่าเป็นบทบาทหลักของหน่วยงานที่ทำหน้าที่พัฒนาทรัพยากรบุคคล
โดยจะต้องมุ่งเสริมทักษะความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่นให้แก่สมาชิกในทีม การมุ่งพัฒนาทักษะด้านนี้
เกิดขึ้นมาจากข้อติดขัดบางประการที่มักพบกันบ่อยครั้งว่า หลายกรณีพนักงาน
หรือผู้บริหารเต็มใจเองก็เต็มในที่จะให้ความร่วมมือ และประสานงานกัน หากแต่
ยังมักจะไม่รู้ถึงวิธีที่จะทำให้เกิดความร่วมมือที่มีประสิทธิผล การเสริมสร้างทักษะ
จึงเป็นเรื่องที่ขาดไม่ได้หากองค์กรมุ่งหวังให้เกิดผลที่ดีทั้งในระยะสั้นและอย่างยั่งยืน
คำถามมีอยู่ว่า
ทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานเป็นทีมที่ว่านี้ มีเรื่องใดบ้าง ?
จากการศึกษาของทั้งสองท่าน พบว่า ประกอบด้วย
2.1 ทักษะความรู้ด้านการทำความเข้าใจและชื่นชมผู้อื่น
การจัดการวุฒิภาวะทางอารมณ์ การสื่อสารและ สนทนาในสถานการณ์ที่ยากลำบาก (Crucial
Conversation) การสอนและแนะนำงาน (Coaching) การแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ การบริหารโครงการ เป็นต้น
2.2 ทักษะในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
โดยเฉพาะกับกลุ่มผู้เชี่ยวชาญในทีมงาน ซึ่งสามารถทำได้ด้วยการหมุนเวียนเรียนงาน (Job
Rotation) การเสริมสร้างบรรยากาศการทำงานที่สนุก
ท้าทาย มุ่งเน้นการช่วยเหลือกัน ผ่านกิจกรรมความสัมพันธ์ในทีม รวมไปถึงความเข้าใจต่อการยกย่องเชิดชูทีมงานที่เป็นต้นแบบของการทำงานที่ร่วมมือร่วมใจกันอย่างมีประสิทธิผล
3. การพัฒนาทักษะการเป็นผู้นำทีม
(Team Leader Skill)
โดยอาจจะมุ่งพัฒนาผู้นำให้รู้จจักการใช้สไตล์การทำงานที่เน้นงาน
หรือการชี้แจงเป้าหมาย วัตถุประสงค์ แจกแจงบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ จากนั้น
ก็เพิ่มพูนทักษะการบริหารที่เน้นความสัมพันธ์ เพื่อสร้างความรู้สึกร่วม ความไว้เนื้อเชื่อใจ
การสนับสนุนแบ่งปันข้อมูล ความช่วยเหลือต่างๆ ผู้รู้ทั้งสองท่านให้ความเห็นว่า ผู้นำที่มีคุณลักษณะเช่นที่ว่าไปนี้ จะช่วยทำให้ผลงานโดยรวมของทีมเพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง
4. การสร้างทีมใหม่และการจัดโครงสร้างของทีม
ด้วยการจัดสัดส่วนสมาชิกที่เคยทำงานร่วมกันมาก่อนกับสมาชิกใหม่ที่สมดุล
แทนที่จะมุ่งสร้างทีมที่มาจากสมาชิกใหม่ที่ไม่เคยรู้จักกันหรือไม่เคยทำงานร่วมกันมาก่อน
เนื่องจากการสร้างทีมอย่างหลังนี้ จะทำให้เกิดความล่าช้าของงานของทีมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เลย นอกจากนี้ การที่ทีมมีสมาชิกทั้งเก่าและใหม่ผสมผสานกัน ย่อมเอื้อต่อการสอนงาน การแนะนำ และประสานงานกันในทีม ส่วนการจัดโครงสร้างของทีม
มีเจตนาเพื่อให้พนักงานในทีม ทราบหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจนของตน
ป้องกันการสับสนและช่วยให้การประสานความร่วมมือกันเป็นไปโดยราบรื่นมากขึ้น
เทคนิคหรือแนวปฏิบัติที่นำเสนอไปนี้
จัดว่า ไม่ยากที่จะทำความเข้าใจ
และนำไปปรับใช้ในองค์กรของท่านผู้อ่านหรอกครับ
และเชื่อว่า หากมีการนำไปใช้อย่างสร้างสรรค์
ผนวกเขากับความตั้งใจจริงของผู้บริหารและเหล่าสมาชิกในทีม การทำงานที่ร่วมมือร่วมใจกันเป็นอย่างดี
ย่อมมิใช่เรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้
แต่การรักษาสถานภาพของทีมงานที่มีประสานงานกันได้อย่างมีประสิทธิผลอย่างยาวนานนั่นสิ...ยากยิ่งกว่า...
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น