การพัฒนาบุคลากร (People Development)

องค์กรทั้งหลายต่างยอมรับว่าบุคลากรเป็นทรัพยากรหลัก (Prime Resource) ที่ขับเคลื่อนงานและส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร แต่การที่คนจะทำงานแล้วสร้างผลงานออกมาได้นั้นมิใช่จะมีฝีมือที่เกิดมาจากประสบการณ์ในงานที่ทำทุกเมื่อเชื่อวันเท่านั้น แต่เขายังต้องได้รับการให้การเรียนรู้และพัฒนาที่สอดคล้องเชื่อมโยงไปใช้กับการงานที่เพื่อให้งานสำเร็จผลจากหัวหน้าอีกด้วย

ในหนังสือเรื่อง “How to Be An Even Better Manager: A Complete A-Z  Proven Techniques and Essential Skills.” Michael Armstrong กูรูด้านการพัฒนาบุคลากร ได้แนะนำให้หัวหน้างานทำการพัฒนาลูกน้องในที่ทำงานตามแนวทางต่อไปนี้

o วิเคราะห์สิ่งที่หัวหน้างานต้องการจากพนักงาน ซึ่งมักจะประกอบด้วยสิ่งที่ต้องรู้ตามงานที่เขารับผิดชอบ (Job-holders) อันได้แก่ความรู้ ทักษะและพฤติกรรม (หรือเรียกรวมกันว่าเป็นสมรรถนะ – Competency) เพื่อให้เขามีสิ่งพื้นฐานที่จะทำงานได้สำเร็จตามที่คาดหวัง ซึ่งเป็นไปได้ท่บางครั้งบางคราวองค์กรก็อาจจะพึ่งพิงวิทยากรจากภายนอกมาช่วยวิเคราะห์และวางแผนการพัฒนาให้เป็นระบบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าสอดคล้องกับความต้องการตามงาน และมั่นใจได้ว่ามาตรฐานการทำงานที่องค์กรต้องการนั้นต้องอาศัยการมีความรู้ ทักษะและพฤติกรรมเช่นนั้นอย่างแท้จริง

o กำหนดเป้าหมายผลงาน (Performance Goals) ที่ต้องการตามตำแหน่งงานนั้น

o ทบทวนผลงานของลูกน้องเป็นรายบุคคล (Individual Review) เพื่อให้ได้ทราบถึงช่องว่างของความรู้ ทักษะและพฤติกรรมที่มีระหว่างสิ่งที่ปรากฎในปัจจุบันกับสิ่งที่กำหนดไว้เป็นความคาดหวังตามตำแหน่งงานที่ลูกน้องครองอยู่ ช่องว่าง (Gap) นี้หากได้ออกแบบการประเมินอย่างเป็นระบบแล้ว จะช่วยให้หัวหน้างานสามารถเติมเต็มสิ่งที่ลูกน้องขาดไปได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

o ทุกคราวที่หัวหน้างานได้สอนงานก็ถือได้ว่าหัวหน้างานได้สร้างโอกาสในการเรียนรู้เพื่อให้ลูกน้องทำงานได้ตามเป้าหมาย หากลูกน้องทำงานผิดพลาดไปก็เป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่ต้องคอยช่วยเหลือเพื่อให้เขาได้ค้นหาวิธีการที่ดีที่สุดด้วยตัวเขาเอง (Stand on their feet)

o พัฒนาและฝึกอบรมลูกน้องโดยมองว่าการทำเข่นนั้นเป็นงานสำคัญที่หัวหน้างานต้องมุ่งมั่นด้วยการทำงานให้ดูเป็นตัวอย่าง หรือทำงานในวิธีการที่หัวหน้างานใช้แล้วทำงานได้ผล เพราะโดยข้อเท็จจริงแล้วหัวหน้างานเองจะเชี่ยวชาญและเป็นฝ่ายที่ทราบถึงภาระงาน ขั้นตอนและกระบวนการทำงานที่ดีกว่าใครอื่นอยู่แล้ว  และการพัฒนาเช่นนี้ไม่จำเป็นต้องรอคอยแต่จะให้ฝ่าย HR (ฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือฝายพัฒนาบุคลากร) มีจัดการให้ ที่จริงตามแนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ได้ให้คุณค่าอย่างมากกับการพัฒนาบุคลากรร่วมกันอย่างจริงจังและต่อเนื่องระหว่าง HR และผู้บังคับบัญชาต้นสังกัด แต่การพัฒนาที่ดีนั้นควรต้องเริ่มต้นจากหัวหน้าที่ใกล้ตัวที่มักจะทราบความต้องการในการพัฒนาลูกน้องของตนเองเป็นรายบุคคล (Individual Development Needs)

o การถ่ายโอนการเรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติจริง (Training Transfer) นั้น Raymond Noe  ในงานเขียนเมื่อปี 2005 กล่าวว่าเป็นการที่ผู้เข้าร่วมกิจกรรมการพัฒนาไม่ว่าจะโดยการอบรมหรือการเรียนรู้เรื่องใดนำเอาความรู้ ทักษะ ความสามารถ ทัศนคติหรือแนวคิดทั้งหลายอันได้รับจากการเข้าร่วมกิจกรรมนั้นไปประยุกต์ใช้กับการปฏิบัติงานจริง  การถ่ายโอนการเรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติจริงนี้จัดได้ว่าเป็นเรื่องสำคัญมากของกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรในทุกองค์กร เนื่องจากมันคือหลักฐานที่เป็นรูปธรรมที่จะแสดงให้เห็นถึงผลประโยชน์ที่องค์กรหรือหน่วยงานได้รับจากการลงทุนลงแรงในกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรไป

อย่างไรก็ตาม ในงานของ Hutchins เมื่อปี 2009 กลับน่าสนใจว่าในทางปฏิบัตินั้นมีองค์กรจำนวนเพียง 40% ของกลุ่มตัวอย่างที่ทำการสำรวจเท่านั้นที่พบว่าบุคลากรได้นำเอาความรู้และทักษะจากการฝึกอบรมหรือการพัฒนาตามโปรแกรมใดไปใช้กับการทำงาน  จึงกล่าวได้อีกนัยหนึ่งว่าหลังจากฝึกอบรมพัฒนาไปพนักงานกลับไม่ได้นำเอาสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติงานจริงอย่างที่องค์กรต้องการสักเท่าใดนัก อันมีสาเหตุในหลายประการได้แก่เมื่อพนักงานกลับไปทำงานก็จมลงไปสู่การทำงานประจำที่หลากหลายจนขาดเวลาที่จะนำมาใช้เพื่อการปรับปรุงพัฒนางาน หรือบางครั้งพนักงานก็ได้ลองลงมือทำตามทักษะใหม่ที่ได้เรียนรู้มาดูแล้วแต่ประสบปัญหาข้อติดขัดต่าง ๆ มากมาย และไม่สามารถหาคนหรือแม้แต่หัวหน้างานที่จะมาช่วยจัดการกับปัญหาเช่นนั้นได้  นี่ไม่นับรวมถึงตัวพนักงานเองที่ไม่ใคร่สนใจที่จะไปปรับปรุงพัฒนางานในเรื่องใดเอาเสียเลย หรือไม่มีแรงจูงใจที่จะทำการเปลี่ยนแปลงงานให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีออกมา ไม่ว่าจะเพราะมองไม่เห็นโอกาสก้าวหน้าในอาชีพหรือไม่ได้รับค่าตอบแทนที่จูงใจก็ตาม สุดท้ายการถ่ายโอนความรู้จากการฝึกอบรมก็ไม่เกิดในทางที่ทำให้งานได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น

หากหัวหน้างานต้องการให้ลูกน้องเกิดการถ่ายโอนการเรียนรู้จากการพัฒนาทั้งหลายไปสู่การลงมือทำแล้ว  หัวหน้างานจำเป็นที่จะต้องทำการประเมิน คอบสังเกต ติดตามและให้การสะท้อนผลารนำเอาความรู้และทักษะจากการเรียนรู้และพัฒนานั้นมาใช้กับการทำงาน เป็นระยะ ต่อเนื่องและจริงจัง การติดตามที่ว่านี้พึงรวมไปถึงการปรับปรุงพฤติกรรมให้เป็นไปในลักษณะที่ต้องประสงค์ตามตำแหน่งงานนั้นด้วย
จากประสบการณ์ที่ทำงานด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากร ผมขอสรุปถึงหลุมพรางอันเป็นข้อที่หัวหน้างานควรระมัดระวังในการพัฒนาบุคลากรในหลายเรื่องต่อไปนี้

หลุมพรางที่  1  เอาจำนวนวันและ Budget เป็นตัวตั้ง -  ไม่ว่าหลักสูตรฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรนั้นจะสำคัญเพียงใด จัดอบรมได้อย่างมากก็สองวัน จะให้จัดอบรมพัฒนาอะไรมากกว่านั้นเป็นอันขัดนโยบายหรือไม่เคยทำ แถมยังคิดแต่ว่าหลักสูตรไหนก็แก้ปัญหาได้ทันควันเพราะนั่นพิสูจน์ฝีมือวิทยากร (บางท่านเข้าใจว่าวิทยากรที่เก่ง ๆ จะต้องเปลี่ยนพฤติกรรมใจร้อนของหัวหน้างาน หรือเพิ่มทักษะการสื่อสารให้กับหัวหน้างานให้ได้ภายในหนึ่งวัน) อันที่จริงในเรื่องนี้วิทยากรคนใดที่ไม่คิดมากก็จะรับงานแล้วไปบรรยายให้  โดยเผื่อฟลุ๊คว่าจะได้ผล แต่หากไม่ได้อย่างคิดก็ค่อยว่ากัน ซึ่งก็คงไม่มีวิทยากรคนใดบอกเรากลับมาตรง ๆ เพราะเกรงจะไม่ถูกใจและเดี๋ยวไม่ได้งาน  ผลออกมาจะเป็นอย่างไรก็ตาม อย่างน้อยก็จ้างกันครั้งเดียว

หลุมพรางที่  2  ไม่ร่วมออกแบบหลักสูตรกับวิทยากร  -  มักพบเสมอว่าบุคลากรที่รับผิดชอบงานด้านการพัฒนาบุคลากรคุยแต่กับเจ้าหน้าที่ผู้ประสานงาน หรือพนักงานขายหลักสูตรอบรมของสถาบัน / บริษัทจัดฝึกอบรม ไม่เคยได้พูดคุยขอคำแนะนำกับวิทยากรตัวเป็น ๆ ที่จะเข้ามาสร้างการเรียนรู้ในหลักสูตรแบบ In-house (หลักสูตรอบรมในองค์กร) เลย เพราะวิทยากรคิดค่าตัว ค่าเสียเวลาสารพัด เอาไปเอามาก็จะได้หลักสูตรฝึกอบรมแบบที่วิทยากรเขียนไว้เป็น Course Outline แล้ว โดยที่ไม่ได้ตอบโจทย์ปัญหา หรือความต้องการพัฒนาเรื่องนั้นขององค์กรแต่อย่างใด ส่งผลให้การจัดหลักสูตรพัฒนาบุคลากรไม่ได้ตอบโจทย์ตามที่หัวหน้างานต้องการเท่าที่ควรนัก หัวหน้างานจึงควรที่จะมีส่วนร่วมในการออกแบบหลักสูตรกับวิทยากร โดยให้คำแนะนำไปยังฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อรวบรวมส่งต่อไปยังวิทยากร และอาจจะช่วยตรวจสอบว่าหลักสูตรที่วิทยากรออกแบบมาสอดคล้องกับที่หัวหน้าสนใจที่จะพัฒนาลูกน้องตัวเองหรือเปล่า

หลุมพรางที่  3  ให้ Traning Needs แบบหัวหน้านึกเอาเอง   -  ผมเชื่อว่ามีบุคลากรที่ทำงานด้านการพัฒนาบุคลากรจำนวนไม่น้อยนึกเอาเองว่าโรคที่องค์กรประสบอยู่คืออะไร และควรจะต้องจัดหลักสูตรอบรมเรื่องใดเพื่อแก้ไขปัญหา  อันที่จริงแนวคิดแบบนี้ก็พอไหวหากเชี่ยวชาญกับการประเมินและวิเคราะห์ Training Needs อย่างแท้จริง ทางที่ดีหัวหน้างานควรที่จะต้องบอกความต้องการหรือความจำเป็นในการพัฒนาลูกน้องของตัวให้กับฝ่ายทรัพยากรบุคคลทราบอย่างละเอียด จะได้ส่งมอบบริการให้ท่านได้โดยตอบสนองอย่างตรงจุด  

หลุมพรางที่  4  เลือกพัฒนาไม่ถูกวิธี -  ที่จริงนั้นการพัฒนาลูกน้องของเขามีอยู่หลากหลายวิธีการ แต่เรากลับคุ้นเคยเทคนิคการเรียนรู้อยู่ไม่กี่อย่าง เช่น บรรยาย สอนงาน  Workshop เพื่อระดมสมอง ฝึกปฏิบัติ  Roleplay  แต่มิใช่นึกอะไรไม่ออกก็จัดฝึกอบรม ทั้งที่การฝึกอบรมนั้นมีนิยามถึงการเรียนรู้ที่มุ่งพัฒนาในระยะสั้นเพื่อให้รู้ในสิ่งที่ไม่เคยรู้มาก่อนเป็นด้านหลัก ดังนั้น หัวหน้างานแบบ AWESOME เขาจะรู้ว่าจะพัฒนาลูกน้องในเรื่องใดและอย่างไร

หลุมพรางที่  5  เอาแต่ Hard Side โดยไม่สนใจ Soft Skills   -  ที่จริงการทำงานให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีออกมานั้น ต้องอาศัยทั้งความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการทำงานที่เอื้อกันประกอบ บางหลักสูตรออกแบบมาให้สอนแต่ทักษะด้าน Hard Skills หรือสอนความรู้และฝึกทักษะในงานเป็นหลักเช่น เน้นแต่ทักษะการสอนงาน (Job Instruction)  โดยไม่ได้สนใจที่จะสอนทักษะเชิงการคิด (Soft Skills) เช่นทักษะการสื่อสารด้วยการพูด การฟัง และการตั้งคำถาม  ทักษะการสะท้อนผลงานอย่างสร้างสรรค์ (Positive / Constructive Feedback)  จึงมีมักจะทำให้คนเก่งเฉพาะในบางเรื่องที่สอน แต่ไม่รอบรู้เวลาที่จะต้องเอาทักษะความรู้เหล่านี้ไปทำงานกับบุคคลอื่น ทางที่ดีหัวหน้างานควรจะได้พิจารณาหรือแนะนำการออกแบบหลักสูตรเพื่อให้ผสมผสานทั้งส่วนที่เป็น Soft Skills และ Hard Skills เข้าด้วยกันอย่างลงตัว

หลุมพรางที่  6  นึกว่า “ฮา” = วิทยากรเก่ง  -  โปรดอย่าได้เข้าใจผิดว่าวิทยากรที่เรียกเสียงฮาได้ทั้งวันจะ “เก่ง” กับการถ่ายทอดองค์ความรู้ มุมมองและประสบการณ์ส่งผ่านให้ท่านนำไปใช้กับการทำงานได้  ผมพบว่าวิทยากรหลายคนที่เป็นแบบ “ฮากระจาย น้ำลายหก” หัวเราะได้ทั้งวันจนชวดให้ปวดท้องนั้น สรุปกิจกรรมการเรียนรู้แค่แบบแกน ๆ   วิทยากรบางคนใช้เวลาเกือบชั่วโมงหลังจากเข้าห้องตอนเข้าเพื่อเล่าว่ามีประสบการณ์โดดเด่นในเรื่องใด และบรรยายให้กับที่ใดมาก่อน ซึ่งนับว่าหัวหน้างานจะไม่ได้ประโยชน์อะไรมากนักทั้งที่ต้องเสียเวลาส่งลูกน้องไปฝึกอบรมกันวันหรือสองวัน  
ทางที่ดีผมคิดว่าหัวหน้างานและฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องร่วมกันพิจารณาเพื่อเลือกวิทยากรให้ดีแบบที่ผสมผสานระหว่างการเป็น Trainer และ Entertainer  ไม่ใช่เกรงว่าพนักงานจะไม่ชอบเน้นเลือกวิทยากรที่ถนัดแต่ชวนเล่นเกมส์ ทำกิจกรรมเรียกเสียฮา โดยที่ไม่ได้สาระอะไร ซ้ำร้ายยังไม่ตอบโจทย์หัวหน้าการพัฒนาที่กำหนดไว้อีกด้วย ควรนึกเสียหน่อยว่าจัดฝึกอบรมพัฒนาทั้งทีนอกจากเสียหัวเราะแล้วองค์กรจะได้อะไรกลับคืนมาอย่างเป็นชิ้นเป็นอันบ้าง ได้เทคนิคใหม่ ๆ มาลองใช้หรือเปล่า  ได้แง่คิดดีดีที่ตอบโจทย์การทำงานหรือไม่ เป็นต้น

หลุมพรางที่  7  สนใจแต่ประเมิน Reaction ไม่มองหาผลลัพธ์ -  เรื่องหนึ่งที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบางองค์กรมักจะพลาดไปนอกเหนือจากการไม่ได้ร่วมออกแบบหลักสูตรกับวิทยากรก็คือไม่ได้ร่วมกันบวิทยากรเพื่อออกแบบแนวทางการประเมินและติดตามผลการเรียนรู้ และการนำความรู้ไปใช้กับการทำงาน คิดแต่ว่าจะประเมินด้วย Post-test และให้พนักงานทำแบบประเมินผลหลังการฝึกอบรม (Reaction Evaluation) เท่านั้น (เพราะคิดแต่ว่าที่ผ่านมาก็ทำกันอย่างนี้)  ซึ่งที่จริงนับว่าเป็นสิ่งที่มิได้เชื่อมโยงไปกับวัตถุประสงค์ที่ขออนุมัติจัดฝึกอบรมมากนัก  ลองสังเกตดูสิครับว่า วันนี้ ท่านและเจ้านายที่มีอำนาจได้อนุมัติให้จัดฝึกอบรมแก่พนักงานโดยเขียนวัตถุประสงค์ไว้อย่างไร และหลังฝึกอบรมเสร็จเรามุ่งรายงานผลตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ตอนขออนุมัตินั้นหรือไม่ และลองตรองดูว่าทำไมเราจึงมุ่งไปแต่ตรงการประเมินวิทยากร (Reaction) เท่านั้น  จะรู้ได้อย่างไรว่าพนักงานเรียนรู้มาแล้วนำไปใช้กับการทำงานได้จริง  เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องเล็กที่จะเพิกเฉยไปได้เลย

หลุมพรางที่  8  จบแล้วจบเลย  -  เมื่อฝึกอบรมพัฒนาเสร็จแล้วก็อย่าคิดว่าหัวหน้างานอย่างเราจะ “เบาตัว” ไปนะครับ เพราะหลังจากนั้นหัวหน้างานหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องไปประเมินและติดตามผลการนำไปใช้กับการทำงานของลูกน้อง  ซึ่งที่จริงนั้นเรามีวิธีการกระตุ้นให้พนักงานนำเอาความรู้ไปใช้ในงานได้อย่างหลากหลาย เช่น พนักงานไปอบรมเรื่องทักษะการนำเสนองาน (Presentation Skills) มาก็ควรให้ไปแชร์กับท่านและเพื่อนร่วมงานของเขาในเรื่องที่ไปผ่านการอบรมโดยเงินบริษัทสักหน่อย  พนักงานขายบางคนได้รับมอบหมายจากหัวหน้าให้ไปเรียนรู้เรื่องแนวทางการจัดทำ Incentive Plan มาจากวิทยากรภายนอกองค์กร ก็ไม่แปลกอะไรหากหัวหน้างานจะมอบหมายให้เขามาร่วมออกแบบ Incentive Plan กับหัวหน้างาน เป็นต้น