สร้างความสุขในงาน ทำได้ไม่ยาก !

ในชีวิตของคนเรา เมื่อก้าวเลยจากช่วงวัยเรียนเข้าสู่แวดวงการทำงาน เราจะค้นพบโลกใหม่ที่หลายคนไม่คุ้นชิน หลายคนหลังจากมาทำงานไม่นาน ก็ยังคงอาวรณ์หาเพื่อนร่วมก๊วนที่สมัยเรียนไปไหนไปกัน เพราะความรู้สึกแบบนี้ อาจจะมองหาไม่ได้จากที่ทำงาน ที่ซึ่งคนมาจากแตกต่างสถาบัน หลากพ่อ หลายแม่ แต่ละคนต่างความคิด ผิดกับเพื่อนสมัยเรียนที่หัวหกก้นขวิด และคิดอะไรก็ไม่ต่างกันมากมาย ทะเลาะกันก็แค่ไม่นานแล้วก็ลืมกันไป

ช่วงของการปรับตัวเข้ากับองค์กรใหม่ สำหรับพนักงานใหม่ที่เพิ่งก้าวเข้าสู่โลกของคนทำงานกินเงินเดือน ก็เลยมีประสบการณ์คละเคล้ากันไป ขณะที่คนในองค์กรอีกจำนวนไม่น้อย  เมื่อผ่านช่วงเวลาของการปรับตัวให้เข้ากันได้กับชีวิตคนทำงานสักระยะหนึ่ง ก็เริ่มคุ้นเคยมากขึ้น

แต่ไม่ว่าคนทำงานที่มีประสบการณ์มามากหรือน้อย ต่างก็ต้องการสิ่งหนึ่งเหมือนกัน คือ ความสุขในการทำงาน และถือเป็นสุดยอดของความปรารถนาในชีวิต ความสุขในการทำงานนี่เอง เป็นพื้นฐานของการมีความพึงพอใจกับที่ทำงาน และหัวหน้างาน  เป็นพื้นฐานของความผูกพันกับองค์กรและกับงานที่ทำ และยังเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการสร้างผลงานที่ดีให้กับองค์กร  

แต่แล้วจะทำอย่างไรให้ทุกวันทำงานเป็น “วันสุข (Happy Day)” ของเรา ผมพอมีคำตอบที่เป็นแง่คิดมาให้ลองนำไปคิดและทำดูครับ   

1.  มองคุณค่างานในมุมที่ต่างออกไป   

แต่ละคนมองงานในแง่มุมที่ต่างกันออกไป  แล้วท่านล่ะ ตีความหรือให้ความหมายของคำว่า “งาน” อย่างไร  งานมีความสำคัญกับท่านเพียงใด หลายคนขาดความสุขเพราะมองงานเป็นเพียงหน้าจอคอมพิวเตอร์กับคีย์บอร์ดที่จะต้องนั่งคีย์ๆ ๆ ๆ งาน (ที่ทุกวันก็ทำอย่างนี้) ลงไปในระบบ โดยไม่คิดที่จะสร้างคุณค่าให้งานและตัวเองมากขึ้นเลย ตรงกันข้าม หากท่านมองว่างานคืออะไรที่ท้าทาย และท่านทำเพื่อเติมเต็มคุณค่าในชีวิตของตัวเอง ท่านก็จะเข้าใจและมองงานในอีกมุมหนึ่งที่ happy ได้ แม่ยากเลยใช่มั๊ยครับ ? 

2. จัดการกับความผิดหวังให้ได้   

ไม่มีสิ่งใดในการทำงานจะสมบูรณ์แบบหรอกครับ  มีทั้งสมหวังบ้างและผิดหวังบ้าง ตราบเท่าที่ท่านก็ยังไม่ทราบว่าผลลัพธ์ของงานจะตรงกับที่องค์กรต้องการอย่างแท้จริงหรือไม่ และตราบเท่าที่ท่านมิใช่ผู้มีอำนาจอนุมัติขั้นสุดท้าย  อย่าพะวงกับสิ่งที่ตัดสินใจทำลงไปแล้วมากเกินไป และจงเรียนรู้ที่จะยอมรับมันให้ได้ หาไม่แล้ว สิ่งที่ไม่เป็นไปตามที่วาดหวัง ก็รังแต่จะทำให้ท่านขาดความสุข  เพียงแต่จะทำงานอะไรลงไปนั้น ขอให้เป็นไปตามหลักคิดและแนวปฏิบัติที่ถูกต้อง พร้อมกับทำให้ดีที่สุด ด้วยความตั้งใจมุ่งมั่น หากงานจะพลาดผิดไปจากที่วาดหวังไว้  ท่านก็จะได้ไม่ทุกข์ และมีความสุขกับการทำงานได้

3. ปลูกสร้างความสัมพันธ์

มนุษย์เป็นสัตว์สังคม ที่ต้องอาศัยอยู่ด้วยกันเป็นกลุ่มเป็นหมู่คณะ  ไม่เพียงแต่เราจะต้องการให้คนอื่นปฏิบัติกันเราด้วยดีเท่านั้น  เรายังต้องการไปเกี่ยวข้องกับคนอื่นไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง  ในชีวิตการทำงานก็เช่นกัน จะทำงานอย่างมีความสุขได้ก็ควรต้องเรียนรู้ที่จะสร้างความสัมพันธ์กับอื่นให้เป็น และมิใช่เพียงในเรื่องงานเท่านั้น หากแต่ในบางมุมของชีวิตก็ต้องมีเรื่องเหล่านี้ด้วย  ใครจะไปรู้ล่ะว่า สักวันหนึ่งเราอาจจะต้องพึ่งพาใคร และสักวันหนึ่งเช่นกันที่ใครก็ต้องอาศัยเราบ้าง ชีวิตในการทำงานก็เป็นเช่นนี้เองครับ   

4. มองหาเครือข่าย

บางครั้ง การที่ท่านไม่มีความสุขกับการทำงานก็อาจจะเป็นเพราะท่านไม่รู้บทบาทในการทำงานของท่านในบริบทของงานที่ใหญ่กว่างานที่คุ้นเคย  ลองมองหาเครือข่ายเพื่อนร่วมงานที่ท่านต้องเกี่ยวข้อง และลองทำความเข้าใจงานใหม่ ท่านอาจจะเห็นความสุขในการทำงานในมุมที่กว้างขึ้นไปได้นะครับ  

5. รู้เป้าหมายของตัวเอง

ลองตั้งคำถามกับตัวเองดูสิครับว่า  ท่านทำงานเพื่ออะไร ? ทำงานเพื่อเงิน เพื่อชื่อเสียง หรือเพื่อสร้างคุณค่าให้กับองค์กรและสังคมที่ท่านเป็นสมาชิก  ท่านทำอย่างไรเพื่อให้เป้าหมายส่วนตัวบรรลุลงได้ ?  หากต้องการทำงานให้มีความสุข  ทุกย่างก้าวในงาน จึงควรต้องมุ่งไปที่เป้าหมายตามบทบาทหน้าที่ พร้อมกับลองมองดูสิว่า ท่านเข้ากันได้กับคุณค่าหรือค่านิยมที่องค์กรในปัจจุบันต้องการให้เป็นมากน้อยเพียงใด  จงหมั่นเตือนตนเองอยู่เสมอให้เดินหน้าไปหาเป้าหมายลำดับสูงขึ้นไปที่วาดหวังไว้ให้ได้  การตั้งเป้าหมายและเดินตามอย่างมุ่งมั่น สร้างความสุขให้ได้มากเลยนะครับ

6. หยุดนินทาชาวบ้าน 

หนึ่งในเรื่องคลาสสิคที่ชวนปวดหัวในองค์กรแทบทุกแห่ง  คงหนีไม่พ้นเรื่อง “ซุบซิบนินทา”  หรือเรียกชื่อให้ซอพท์ลงหน่อยคือ “พูดพาดพิง” ยิ่งเรื่องรักใคร่ในองค์กร ใครทะเลาะกับใคร  ใครไม่พอใจกัน ยิ่งชวนเม้าท์กันมันส์ปาก

การนินทานั้น ไม่ได้เป็นเรื่องสร้างสรรค์ที่ทำให้อะไรดีขึ้นเลยแม้แต่น้อย โดยเฉพาะเมื่อมีปัญหา การนินทามักจะตามมาด้วยการโยนความผิดออกจากตนเองไปให้กับคนอื่น หากท่านไม่สามารถหยุดวงจรของการนินทาที่ไม่ได้เกิดมาจากท่านได้ ก็อย่าเยี่ยงกรายเข้าไปใกล้ เพราะไม่ได้ดีอะไรกับท่านแม้แต่น้อย พัวพันกันไปมา ท่านจะพลอยติดร่างแหคำนินทาอย่างไม่ตั้งใจ  ขึ้นชื่อว่านินทานั้น ไม่มีใครจริงใจจะพูดถึงกันในทางที่ดีเลยแม้แต่น้อย และก็ไม่มีใครไว้ใจกันที่จะร่วมหัวจมท้ายรับผิดชอบในคำพาดพิงทางลบคนอื่นหรอกครับ     

การมีความสุขในงานที่ทำนั้นไม่ใช่เรื่องยาก ผมเชื่อมั่นลึก ๆ ว่า เคล็ดลับสำคัญของการทำงานให้มีความสุขอยู่ที่การรู้จักบทบาทหน้าที่รับผิดชอบของตนเอง  รู้จักคิด มองโลกและคนในแง่บวก รู้จักทำงานกับผู้อื่นอย่างถ้อยทีถ้อยอาศัย  ผนวกเข้ากับเรื่องอื่น ๆ อีกมากมาย  ข้อแนะนำที่ผมเสนอมา  อาจจะเป็นส่วนน้อยที่พอจะช่วยให้ท่านเลือกนำไปทดลองทำดูได้  ไม่แน่นะครับ สักสองสามเรื่องที่ผมเอยถึงไป อาจทำให้โลกการทำงานในสายตาของท่าน เปลี่ยนแปลงไปได้มา ไม่ลองก็ไม่รู้  ไม่ต้องรอดูก็สบายใจ จริงมั๊ยครับ ? 

ทำไมองค์กรไหน ๆ ก็อยากให้คนมี “ทัศนคติที่ดี” กับงาน

สิ่งที่สำคัญในชีวิตการทำงานของคนทำงานที่เพิ่งก้าวย่างเข้าสู่ชีวิตมนุษย์เงินเดือน ในความเห็นผมแล้ว เชื่อว่าไม่มีอะไรน่าสนใจเท่ากับ “การมีทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน”  จะเห็นได้จากในบรรดาหนังสือประเภท “how to” ทั้งหลายที่วางขายในตลาดหนังสือบ้านเรา หนังสือในหัวเรื่องนี้เอง ที่นิยมเขียนขายกันมาก

แต่เคยลองตั้งคำถามกันอย่างจริงจังหรือไม่ครับว่า ทำไมองค์กรไหน ๆ  ก็อยากให้คนทำงานมีทัศนคติเชิงบวก(positive attitude)  ลองมาช่วยกันคิดดีมั๊ยครับ ?

แต่ก่อนอื่น ผมขอเริ่มต้นก่อนเลยว่า ทัศนคติคืออะไร ?

ใน Advanced Learner’s Dictionary of Current English  ทัศนคติเป็นวิธีที่คนคนหนึ่งมองชีวิต รู้สึกหรือมีพฤติกรรมแสดงออก ทัศนคติจึงไม่ใช่เรื่องของวิธีคิดเพียงอย่างเดียวเท่านั้น ยังเป็นเรื่องของความรู้สึกที่จับต้องไม่ได้ จนถึงอะไรที่จับต้องมองเห็นได้ซึ่งก็คือพฤติกรรมการแสดงออกของคนคนหนึ่ง

ที่ว่าทัศนคติทางบวกสำคัญกับคนทำงานทั้งหลายนั้น ก็ด้วยเพราะว่า แม้คนทำงานจะวางแผนการเติบโตในอาชีพ ของตนเองไว้เป็นอย่างดี แต่หากขาดรากฐานของความคิดและการมองเรื่องงานที่ถูกต้อง ก็ยากเช่นกันที่จะประสบความสำเร็จในอาชีพได้    

คำถามต่อมาคือ ทัศนคติอย่างไรบ้างที่ช่วยให้คนทำงานสำเร็จก้าวหน้าในอาชีพ

ผมพยายามรวบรวมจากหนังสือหลากหลายเรื่อง เพื่อดูว่าทัศนคติแบบใดบ้างที่องค์กรส่วนมาก อยากได้จากคนทำงาน ผมเห็นว่ามีสัก 3 รายการที่คล้ายคลึงกันเป็นอย่างน้อยได้แก่.....

·         ความภาคภูมิใจ (Pride) ผู้รู้หลายท่านมองว่า ความภาคภูมิใจที่สะท้อนทัศนคติการทำงานทางบวกนั้น เปรียบได้กับการมีความทะเยอทะยานที่จะทำงานให้สำเร็จผลตามเป้าหมาย และความทะเยอทะยานนี้เองที่ทำให้คนทำงานคิดว่าต้องไม่ทำแค่เพียงให้ผ่าน ๆ ไปวัน ๆ เพราะทำงานแบบนั้น ไม่เกิดอะไรเลย ความภาคภูมิใจนี้ ส่งผลให้คนอยากทำงานเพื่อให้ได้ผลงานชั้นเยี่ยม  

·         ความปรารถนาอันแรงกล้า (Passion) หรือความสนใจในงานหรืออาชีพอย่างยิ่งยวด รวมไปถึงการมีความกระตือรือร้นอย่างเข้มข้นสำหรับการทำสิ่งใดก็ตาม โดยคิดว่าสิ่งที่ทำนั้นมีคุณค่า แม้แต่ในเวลาที่ยากลำบากกับการทำงานก็ตาม

·         ความเชื่อ (Belief) ในการสร้างความปรารถนาอันแรงกล้านั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีความเชื่อ ความเชื่อเป็นเสมือนเชื้อไปที่เป็นพลังที่ผลักดันให้การทำงานเกิดผลขึ้นมาได้

คราวนี้ก็มาสู่ประเด็นหลักของความนี้คือ เหตุใดองค์กรทั้งหลายจึงอยากให้คนทำงานมีทัศนคติที่ดี ?

ตอบกันง่าย ๆ ก็คือ องค์กรไหนก็ต้องการความสำเร็จ ต้องการการเติบโตในธุรกิจทั้งนั้น และก็ยอมรับกันว่าคนทำงานเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าต่อการผลักดันให้องค์กรเดินไปสู่จุดมุ่งหมายนั้นได้  ทั้งนี้ คนทำงานที่คิดดีและคิดแบบบวก ๆ นั้น ก็เป็นคนที่ครอบครองคุณสมบัติหลายอย่างที่เป็นพื้นฐานของความสำเร็จ ซึ่งผมอยากสรุปไว้ว่าคนที่มีทัศนคติเชิงบวก จะเป็นคนที่....   

1.  ทำงานแบบยืดหยุ่นผ่อนปรน

การทำงานแบบยืดหยุ่นผ่อนปรนสำหรับผมนั้นหมายถึง มองชีวิตการทำงานในแง่ดี มีจิตใจเข้มแข็ง และคิดในทางบวก แม้จะตกอยู่ในสถานการณ์ปัญหา หรือเมื่อเกิดผลกระทบทางลบจากการทำงานก็ยังมองว่ามันคือสิ่งที่ท้าทายและพิสูจน์ความสามารถในการทำงาน  และยังรวมไปถึงการมุ่งมั่นที่จะค้นหาวิธีการช่วยให้แก้ไขปัญหาในงาน หรือลดผลกระทบทางลบที่อาจจะเกิดขึ้นในภายหน้า  และมักจะคิดถึงแนวทางแก้ไขปัญหาใหม่ ๆ มากกว่าที่จะไปนั่งโทษใคร หรือโทษเรื่องนั้นเรื่องนี้  รวมทั้งมีความพยายามเพื่อให้สามารถทำงานได้ประสบผลสำเร็จ และตอบสนองความต้องการของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องอย่างมีประสิทธิภาพ  

2. มองอะไรในทางที่ดี 

ความสำเร็จ การมีความสุข และอายุยืน ล้วนมีรากมาจากคิดและมองอะไรในแง่ดีนะครับ ทัศนคติที่มองอะไรในแง่ดี ไม่ทำให้เราเซร้าหมองเมื่อต้องตกอยู่ในอารมณ์ของความทุกข์ และเป็นเหมือนกับเชื้อไฟที่ช่วยเติมพลังให้กล้าเสี่ยงด้วยเพราะเขาจะมองเห็นโอกาสที่จะจัดการกับสิ่งหนึ่งสิ่งใดให้สำเร็จผลได้

 

3. มั่นใจและควบคุมตัวเองได้ดี

คนที่มั่นใจในตัวเอง มักจะความเชื่อว่าจะเขาสามารถทำงานที่รับผิดชอบและเลือกแนวทางปฏิบัติในการทำงานหรือจัดการปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล ซึ่งรวมทั้งการมีความเชื่อมั่นว่าจะสามารถรับมือกับสถานการณ์ความท้าทายที่เกิดขึ้น และมั่นใจในการตัดสินใจที่ได้ทำลงไปภายใต้กรอบหน้าที่รับผิดชอบที่ได้รับ  ทำงานภายใต้การกำกับดูแลหรือการควบคุมงานเพียงเล็กน้อยของหัวหน้างาน และพร้อมที่จะทำงานที่รับผิดชอบให้เกิดผลงานที่ดีได้และยังมีพฤติกรรมและจุดยืนที่หนักแน่นกับสถานการณ์หนึ่งใดอย่างมีเหตุผล ชอบทำงานที่ท้าทายความสามารถ และตื่นเต้นกับงานท้าทายใหม่ๆ  ส่วนการควบคุมตัวเองนั้น ก็คือ ความสามารถในการระงับอารมณ์และพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมเมื่อประสบปัญหาในการทำงาน หรือความไม่พึงพอใจที่เกิดขึ้นจากบุคคลอื่น  โดยไม่แสดงพฤติกรรมในทางลบเพื่อตอบโต้บุคคลอื่น หรือสนองตอบปัญหานั้น    

 

4. ชอบคิดสร้างสรรค์

กูรูท่านบอกว่า ทัศนคติเชิงบวก เป็น “หัวใจสำคัญของการสร้างนวัตกรรม” เลยทีเดียวนะครับ เพราะจะทำให้เรากล้าเสี่ยงและคิดออกนอกกรอบ  สามารถพัฒนาสิ่งใหม่ หรือแนวคิดใหม่ ๆ กับการทำงาน หรือปรับปรุงงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน รวมทั้งให้ความสนใจต่อการศึกษาและเรียนรู้แนวคิด และวิธีการทำงานแบบใหม่ เพื่อให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพและได้ผลลัพธ์ที่ดีมากขึ้น ไม่มองปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยความคิดแบบเดิมๆ แต่คาดหวังผลลัพธ์ของงานที่เปลี่ยนไปเรามักพบว่า คนที่มีทัศนคติทางบวก จะชอบเป็นส่วนหนึ่งในการทำให้สภาพแวดล้อมในการทำงาน ส่งเสริมให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ พัฒนาสิ่งใหม่ ที่อาจจะเป็นโครงการหรือกระบวนการทำงานก็ได้  

 

5. ชอบแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง

องค์กรเค้าเชื่อกันว่า การมีทัศนคติทางบวก จะช่วยให้คนทำงานรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่ดีระหว่างตนเองกับคนอื่น และชอบกับการทำงานเป็นทีม การประสานงาน  รับฟังและเข้าใจในความแตกต่างของมุมมอง จุดเน้น และแนวทางการทำงานที่แต่ละฝ่ายมีต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เผชิญกับปัญหาข้อขัดแย้ง และตอบสนองต่อการลดระดับความขัดแย้งด้วยการกำหนดเป้าหมาย บทบาทและกระบวนการที่ชัดเจน ตลอดจนถึงส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศการทำงานที่กดดันหรือการไม่เห็นด้วย แต่สร้างสรรค์ และร่วมกันคิดและแก้ไขปัญหา  รวมทั้งป้องกันการเผชิญหน้า เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาขึ้นในอนาคต 

 

6. มีแรงผลักดันสู่ความสำเร็จ

คนที่มีทัศนคติที่ดีนั้น จะเป็นคนที่มุ่งมั่นทำงานให้ได้ตามมาตรฐาน ผลงานดีมีคุณภาพ และสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้  ขยันหมั่นเพียร และอดทน โดยใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้การคำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก โดยมีแนวโน้มที่จะกำหนดตัวชี้วัดการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย  และตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย  ปรับปรุงผลงานโดยการเปลี่ยนแปลงระบบหรือวีการทำงาน โดยมีแรงจูงใจในการทำงานที่ดี จัดลำดับความสำคัญของการทำงานบนพื้นฐานของทรัพยากรที่มี  ใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม ในการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ท้าทายและช่วยเหลือสนับสนุนให้คนอื่นประสบความสำเร็จ

7. มีแรงจูงใจชั้นเลิศในการทำงาน 

การวิจัยและสำรวจนับไม่ถ้วน ยืนยันว่าคนจะทำงานอย่างมีแรงจูงใจได้ก็ต่อเมื่อเขามีแรงกระตุ้นหรือรู้สึกท้าทายในการทำงาน มีโอกาสที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และจะเป็นกลุ่มคนสำคัญที่จะช่วยผลักดันให้เกิดวัฒนธรรมที่ดีในการทำงานอีกด้วยนะครับ

8. ใจจดใจจ่อกับงาน   

คนที่มุ่งเน้นเรื่องใด ก็มีแนวโน้มที่เขาจะผูกพันกับงานที่เค้าทำ  คนทำงานที่คิดอะไรก็ดี มองอะไรก็บวกไปหมด ก็มักจะมุ่งใช้ความพยายามและพลังเพื่อทำงานให้บรรลุผมตามมาตรฐานงานและเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ พร้อมกับสามารถกำหนดกระบวนการของงาน เพื่อให้การันตีว่าจะได้ผลลัพธ์ตามที่วางไว้อีกด้วย

มีคุณลักษณะของคนที่คิดเชิงบวกแบบไหนใน 8 แบบนี้ที่องค์กรท่านไม่อยากได้ครับ ผมว่าไม่น่าจะมีนะ ! 

เรียนรู้เทรนด์การจ้างงาน 9 ประการของสหรัฐอเมริกา

Rieva Lesonsky  ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กรและทรัพยากรบุคคลของ The Herman Group ได้นำเสนอข้อมูลการพยากรณ์กำลังคนทำงานและสถานประกอบการ (Workforce/Workplace Forecast) ไว้ในต้นปี 2013 พบว่า สถานการณ์ความต้องการกำลงแรงงานของผู้ประกอบการส่วนใหญ่ในประเทศสหรัฐอเมริกาอยู่ในแบบกลยุทธ์ของ “จับตารอ (wait-and-see)”  ซึ่งก็ไม่แตกต่างมากนักกับสถานการณ์การจ้างงานของปีก่อนหน้า ซึ่งส่งผลให้อัตราการว่างงานของกำลังแรงงานในประเทศสหรัฐอเมริกา คงอยู่ในระดับประมาณ 7% ในปีนี้  พร้อมกันนั้น รายงานของ The Herman Group ยังบอกให้เราทราบด้วยว่า สิ่งที่เป็นแนวโน้มของการจ้างงานในประเทศของเขาสรุปแล้วได้ 9 ประการ ซึ่งน่าสนใจที่จะมาช่วยกันลองวิเคราะห์ดูดังนี้ครับ 

แนวโน้มที่ 1  งานสรรหาและคัดเลือกคนทำงาน จะเข้มข้นมากขึ้นในแทบจะทุกอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นองค์กรไซส์เล็กไซส์ใหญ่ จะต้องทำงานสรรหาคนเข้าทำงานกันอย่างเป็นเรื่องเป็นราวมากขึ้น  โดยเฉพาะการสรรหาคนที่ทำงานด้าน IT ที่จะหายากมากมาก และหาได้ก็ค่าตัวแพงเกินกว่าที่องค์กรอยากจะได้ ทำไมหรือ ? ก็เพราะในโลกของธุรกิจปัจจุบัน อะไรก็ต่างอยู่บนพื้นฐานของการใช้ IT กันทั้งนั้น และคนกลุ่มนี้ก็เป็นจำพวกเบื่อเร็วกับการทำงานสำนักงาน และบางอารมณ์ก็ทำงานกันหนัก โอกาสที่จะอ่อนล้ากับการทำงานก็มีมาก  และที่สำคัญนั้น คนทำงานกลุ่มนี้ มักมีแนวโน้มที่จะเลือกทำงานกับองค์กรใหญ่มากกว่า องค์กรขนาดกลางและขนาดเล็ก หากไม่มีสิ่งดึงดูดอย่างอื่นก็คงยากที่จะหาคนทำงานฝีมือเยี่ยมด้าน IT มาร่วมงาน

แนวโน้มที่ 2  คนทำงานที่มีทักษะ ประสบการณ์ทำงานสูง จะเป็นกำลังคนที่ขาดแคลนในตลาดแรงงาน ซึ่งจริงจริงก็ขาดมีนานแล้วล่ะครับ แต่ก็จะยังคงเป็นปัญหาของ HR อยู่ต่อไปอีกหลายปี ความขาดแคลน “คนเก่ง” สะท้อนในทางหนึ่งได้จากการเติบโตของธุรกิจ Head Hunter  หรือ Recruitment Agency ในเรื่องนี้ ผมอยากแนะนำให้องค์กรของท่านผู้อ่าน  พยายามโปรโมทและพัฒนาฝีมือคนทำงานจากภายในขึ้นมาเพื่อทดแทนความหา “คนเก่ง” ในตลาดแรงงานได้ยาก นอกจากนี้ ก็อย่าได้ลืมการเชื่อมความสัมพันธ์ในการจ้างงานที่ดีกับโรงเรียน วิทยาลัย และมหาวิทยาลัย หรือสมาคมทางวิชาชีพต่าง ๆ ไว้เพื่อเป็นช่องทางประชาสัมพันธ์ตำแหน่งงานทั้งในวันนี้และอนาคต สานสัมพันธ์ไว้ไม่ได้เสียค่าใช้จ่ายอะไรนี่ครับ !

แนวโน้มที่ 3  ชุมชนจะให้ความสนใจกับการขาดแคลนคนทำงานที่มีทักษะและประสบการณ์สูงมากขึ้นกว่าสมัยก่อน ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดเล็กในชุมชน หรือในท้องถิ่น ก็จะเริ่มลงทุนกับการพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพความสามารถเพิ่มมากขึ้น

แนวโน้มที่ 4  การจัดฝึกอบรมและการประเมินผลงานมีแนวโน้มที่จะใช้แนวทางของเกมส์มาปรับกับเครื่องมือหลักที่นิยมนำมาใช้ เพื่อให้ทั้งการฝึกอบรมและการประเมินผลงาน อยู่บนฐานของความท้าทายให้ลอง สนุกสนานและตื่นเต้น และได้ผลลัพธ์ที่ตามมาอีกอย่างคือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้เข้ารับการอบรมและวิทยากร รวมทั้งความเข้าใจอันดีของผู้ได้รับการประเมินกับผู้ประเมิน ซึ่งก็คือหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงานและกลุ่มอื่นที่ถูกกำหนดบทบาทให้ทำหน้าที่ในการประเมินและแจ้งผลระหว่างกันด้วย  ที่กล่าวไปนี้ จะกลายเป็นเครื่องมือยอดฮิตขององค์กรทั้งหลายเพื่อสร้างความรักและผูกพันให้กับคนทำงานยุคนี้ที่นิยมเรียกกันว่า “Millennial employees”

แนวโน้มที่ 5  องค์กรจะใช้เครือข่ายทางสังคมอย่างเป็นล่ำเป็นสัน เพื่อสรรหาบุคลากรหน้าใหม่และฝีมือดีจากภายนอกเข้ามาร่วมงาน ยิ่งในยุคที่สงครามยิ่งชิงคนเก่งยังไม่จางรอย แต่กลับมาแนวโน้มรุนแรงมากขึ้นองค์กรทั้งหลายก็ยิ่งขุดหากลเม็ดเคล็ดลับและช่องทางใหม่ ๆ ที่น่าสนใจเพื่อดึงดูดให้ “คนเก่ง” มาสมัครร่วมงานมากขึ้น  อย่างไรก็ตาม แนวโน้มใหม่นี้ ยังรวมถึงการใช้สื่อเครือข่ายทางสังคมแบบออฟไลน์ภายในองค์กรด้วย ซึ่งหลายองค์กรมีแนวปฏิบัติในการใช้ช่องทางการสรรหาภายในนี้ ด้วยการให้คนที่กำลังทำงานอยู่ (และต้องมีฝีมือด้วยครับ) แนะนำคนที่ตัวเองรู้จักและการันตีฝีมือได้เข้ามาร่วมงาน (referral approach)

แนวโน้มที่ 6  องค์กรก็จะยังใช้คนทำงานน้อย แต่มุ่งให้ได้งานมากเช่นเดิม หรือนี่ก็คือการ optimize คนทำงานเพื่อให้ทำงานได้เต็มที่ และสามารถสร้างผลงานที่ดีได้อย่างต่อเนื่องด้วย หมดยุคที่องค์กรจะให้คนทำงานทำงานแบบ single tasking อีกต่อไป เพราะท้ายที่สุดแล้ว คนทำงานแบบเก่า ก็จะไม่รู้อะไรอย่างอื่นที่ควรรู้ กระทั่งเป็นหลุมพรางดักไว้ไม่ให้มีโอกาสเติบโตในหน้าที่การงานโดยรู้เท่าไม่ถึงการณ์เลยนะครับ

นอกจากนี้ The Herman Group บอกว่า แนวโน้มของการจ้างงานจะยังคงตึงตัวต่อไป หลายองค์กรจะยังคงตัดลดกำลังคนและจ้างผู้รับเหมาช่วงงานภายนอกมาช่วยทำงาน อันจะเป็นการตัดลดงบประมาณเรื่องสวัสดิการและค่าตอบแทนอื่นในระยะยาวลง ซึ่งนั่นก็หมายถึงการลดต้นทุนการดำเนินงานเพื่อให้คงความสามารถในการแข่งขั้นได้นั่นเอง แต่กระนั้น  ฟังเสียงจากผู้เชี่ยวชาญหลายฝ่าย หรือแม้แต่ The Herman Group เอง ก็ยังคงอยากให้องค์กรพยายามลดขนาด ปรับรื้อกระบวนการทำงานเสียใหม่ เพื่อจะได้ไม่ต้องตัดลดคน ซ้ำเติมภาวะเศรษฐกิจตึงตัวให้ย่ำแย่ลงไปอีก

แนวโน้มที่ 7  การปั่นงาน จะเกิดขึ้นมากหลายในประเทศ ไม่เฉพาะแต่ในสหรัฐอเมริกาเท่านั้น การปั่นงาน เหมือนกับการปั่นหุ้นให้มีราคาเกินจริงนั่นล่ะครับ การเปลี่ยนงานไปมาของคนทำงานก็มากขึ้น และความผูกพันต่อองค์กรของคนทำงานก็ลดน้อยถอยลงไปทุกที ซึ่งนั่นก็หมายถึงการที่องค์กรจะต้องทุ่มเททั้งเงินและทรัพยากรอื่นเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนงานบ่อยครั้งของคนมากขึ้น

แนวโน้มที่ 8  Herman Group เค้ามองว่า รัฐบาลใหม่ของเค้าคือ Obama เทอมที่ 2 จะให้ความช่วยเหลือผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดเล็กมากขึ้นในการจัดสวัสดิการตอบแทนคนทำงานเพื่อให้มีคุณภาพชีวิตในการทำงานที่ดีขึ้น ซึ่งอาจจะเป็นลักษณะของการให้เงินกู้เพื่อช่วยเหลือนายจ้างให้สามารถซื้อประกันภัย/ประกันสุขภาพเพื่อให้ความคุ้มครองลูกจ้างเพิ่มขึ้น

แนวโน้มที่ 9  สมรภูมิการแข่งขันในปี 2013 นี้ จะยังคงต่อสู้กันหนักหน่วงเพื่อช่วงชิงชัยชนะ แต่ก็จะยังคงมีการว่างงานของคนทำงานสูงมาก ซึ่งส่งผลดีกับธุรกิจที่รับเหมาช่วงงาน เพราะธุรกิจนี้เป็นตัวเลือกของการปรับลดต้นทุนขององค์กรในระยะยาวได้ และเราก็จะพบผู้เล่นหน้าใหม่ที่เปิดธุรกิจลักษณะนี้มากขึ้นตามลำดับ หรือบางคน  ก็เลือกผันออกมาทำงานอิสระ (freelance/self-employed) ไปเสียเลยก็มากเช่นกัน 

เราเรียนรู้ข้อมูลแนวโน้มการจ้างงานดังกล่าวมาเพื่อให้เห็น trend ใหญ่ของประเทศที่ได้ชื่อว่าเป็นตัวพ่อของอุตสาหกรรมการเงินและบริการของโลก ผลดีของมันคือเราสามารถมองคนอื่นเพื่อใช้ประสบการณ์หรือสิ่งที่เค้าเจออยู่ มามองสถานการณ์ของบ้านเราได้ ซึ่งผมมองว่าในภาพรวมนั้น คงไม่ได้แตกต่างกันมากนัก ซ้ำเรายังมีกระแสของ AEC ที่จะเกิดขึ้นในช่วง 2 ปีข้างหน้าอีก และนั่นก็หมายถึงความเปลี่ยนแปลงอะไรหลายอย่างของโลกการจ้างงาน 

เรื่องนี้ HR ทั้งหลายที่ทำงาน Recruit ต้องติดตามอย่างใกล้ชิด และคิดต่องานสรรหาเชิงกลยุทธ์ให้ได้ผลครับ 

งานสรรหาในอีก 10 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร

ในบรรดางานหลักที่ HR จะต้องมุ่งเน้นให้ความสำคัญในลำดับแรก ๆ เห็นจะหนีไม่พ้นงานสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเข้าทำงาน ด้วยเพราะงานสรรหาและคัดเลือกหรือที่คุ้นเคยกันในชื่อ “Recruitment and Selection” ที่มีประสิทธิภาพ ย่อมจะทำให้องค์กรได้มาซึ่ง “คนเก่ง (Talented People)”  ที่มีศักยภาพในการสร้างผลงานที่ดีและเข้ากันได้กับวัฒนธรรมหรือคุณค่าขององค์กร  แต่ก็มีเรื่องน่าสนใจเช่นกันว่า งานสรรหาและคัดเลือกคนเข้าทำงานในอีกสัก 10 ปีข้างหน้า อีก 10 ปีที่ผมจะก้าวเข้าสู่อายุเลข 5 นำนั้นจะเปลี่ยนแปลงโฉมหน้าไปจากปัจจุบันมากน้อยเพียงไร ? เพราะในช่วงเวลาเพียงไม่นานที่ผ่านมา ต่อเนื่องจนทุกวันนี้ แวดวง HR ได้รับอิทธิพลจากโลกาภิวัตน์ที่ขับเคลื่อนให้เลื่อนไหลด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศที่ล้ำสมัยไปอย่างมาก ซึ่งผมก็เชื่อว่า ท่านผู้อ่านที่ทำงานในวิชาชีพ HR เดียวกับผม ก็คงไม่เห็นต่างจากผมมากนัก 

จากการสำรวจของ TalentDrive องค์กรที่ปรึกษาที่ทำงานด้านการพัฒนาประวัติผู้สมัครงานแบบออนไลน์ (online resume sourcing) ให้แก่ผู้ประกอบการทั้งหลายในประเทศสหรัฐอเมริกาในปี 2010 หรือเมื่อสามปีก่อน ซึ่งเป็นช่วงวิกฤตทางเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกา หัวข้อสำรวจมีชื่อว่า  “สภาพแวดล้อมในงานสรรหาและว่าจ้างในทศวรรษหน้า (Recruiting and Hiring Environment in the New Decade)”  ทำการสำรวจแบบออนไลน์กับ HR  ขององค์กรชั้นนำในประเทศรวมแล้ว 10,832 รายจากบริษัทที่ได้รับการจัดอันดับในลิสต์ของ Fortune 1000 รวมทั้งพนักงานในสังกัดของ Agency ด้านการสรรหา ประเด็นหลักของการสำรวจครั้งนี้มีอยู่ว่า หากนายจ้างในประเทศสหรัฐอเมริกา เพิ่มงบประมาณและอัตราการจ้างงานในปี 2010 ที่ทำการสำรวจแล้ว องค์กรของท่านจะวางแผนในการจ้างงานอย่างไร ? 

ผลการสำรวจที่ผมอยากจะหยิบมาเล่านั้น คือประเด็นว่า เครื่องมือการสรรหาและโปรแกรมสนับสนุนใดที่องค์กรชั้นนำเหล่านี้นิยมใช้  และผมก็จะเจาะเฉพาะประเด็นนี้มานำเสนอท่านผู้อ่านนะครับ

ข้อมูลพื้นฐานจากการสำรวจของ TalentDrive  พบว่า องค์กรที่ตอบแบบสำรวจประมาณครึ่งหนึ่งจากทั้งหมด จะขยายงานสรรหาในช่วงไตรมาส 2 และ 3 แต่ก็คงเตรียมการสรรหาไว้เท่านั้น ขณะที่จะมุ่งใช้วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานปัจจุบันให้เต็มที่เสียก่อน ด้วยเชื่อว่ากระบวนการสรรหาและว่าจ้างที่ผ่านมา ยังไม่ทรงประสิทธิภาพเท่าที่ควร

ในประเด็นที่สอบถามว่า องค์กรจะมีเทคนิคอย่างไรในการดึงดูดผู้สมัครงานให้เข้ามาร่วมงาน ผลที่พบน่าสนใจและชี้ให้เห็นหลากหลายแนวทางที่นำมาใช้อันแตกต่างไปจากเดิมที่เราคุ้นเคย ผลจากการสำรวจพบว่า 52% วางแผนที่จะใช้แนวทางในการสรรหาเชิงรุก (Proactive Recruitment) ที่ผสมผสานงานสรรหาเข้ากับเครื่องมือทางการตลาด และการออกโปรแกรมต่าง ๆ เพื่อจูงใจให้คนเลือกมาสมัครและร่วมงาน แทนที่จะเน้นการประกาศรับสมัครงานทางสื่อต่าง ๆ แต่อย่างเดียว และพบว่าในความเป็นจริงนั้น องค์กรจำนวนถึง 49% ได้ตัดลดงบประมาณในการลงโฆษณาประกาศรับสมัครงานทางสื่อทั้งออฟไลน์และออนไลน์ลงในปี 2010  ที่สำรวจ  และ 31% หันไปเพิ่มงบประมาณเพื่อการประชาสัมพันธ์ตำแหน่งงานผ่านช่องทางสังคมออนไลน์ใหม่ ๆ ที่จะช่วยให้เข้าถึงผู้สมัครงานที่มีทักษะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และยังพบว่า องค์กรกว่า 60% ใช้สื่อเครือข่ายทางสังคม (social network) เป็นช่องทางหลักในการสรรหา แต่ก็ไม่ใช่ช่องทางเดียวนะครับ

แบบสำรวจถามต่อไปว่า เม็ดเงินงบประมาณที่จะใช้เพื่อหาคนมาเพิ่มนั้น มุ่งเน้นกลุ่มใดเป็นเป้าหมายพิเศษหรือไม่ ก็พบว่า องค์กรที่ร่วมสำรวจ 62%จะใช้งบประมาณไปสำหรับการจัดทำโครงการสร้างความผูกพันและธำรงรักษาบุคลากร (Employee Engagement/Retention Programs) เพื่อเสริมแรงให้หาคนได้และรักษาคนที่หายากนั้นไว้ทำงานกับองค์กรนานที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ ซึ่งไม่น่าแปลกใจว่า องค์กรราว 38% ต่างมุ่งเน้นทุ่มเททรัพยากรไปกับการสรรหาและคัดเลือกคนเก่ง (A-level talent) เป็นจุดเน้นหลัก และยังพบว่า เกือบ, 47% ขององค์กรที่ตอบแบบสำรวจ ยืนยันจะดำเนินโครงการบริหารคนเก่ง (Talent Management) และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) เพื่อสนับสนุนกันด้วย โดยไม่ลืมที่จะพัฒนาขีดความสามารถและสร้างเสริมการเรียนรู้ประสบการณ์ทำงานใหม่ ๆ ให้กับพนักงานปัจจุบัน แต่ด้วยข้อจำกัดของงบประมาณที่ภาวะที่เศรษฐกิจฝืดเคืองเช่นนั้น องค์กรจะมุ่งหาคนที่ “ใช่” เพื่อพัฒนา ไม่หว่านเงินที่มีคุณค่าไปกับพนักงานทั้งหมดขององค์กรแต่อย่างใด

ผมอยากชี้แง่มุมบางอย่างให้ท่านผู้อ่านเห็นว่า ในช่วงที่องค์กรประสบปัญหาค้าขายในคราวเศรษฐกิจตกต่ำ งบประมาณพื้นฐานที่องค์กรหลายแห่งเลือกที่จะตัดลด แทนที่จะปลดคนก็มักจะได้แก่บรรดาค่าใช้จ่ายที่ไม่การันตีว่าจะสร้างผลิตภาพการทำงานได้จริง เช่น งบประมาณการฝึกอบรมที่ไม่ได้เป็นหลักสูตรชี้ชัดว่า “in need” แต่กระนั้น องค์กรทั้งหลายก็ไม่ได้ลืมที่จะสร้างความมั่นใจให้พนักงานทั้งหลายได้รู้สึกว่า เค้ายังเป็นกำลังสำคัญที่มีคุณค่าต่อองค์กรเสมอ ผลการสำรวจยังพบด้วยว่า องค์กรส่วนใหญ่ แม้จะมีโปรแกรมให้พนักงานสมัครใจลาออก เพื่อหาโอกาสการทำงานอื่นกับที่ทำงานใหม่  องค์กรเหล่านั้น ก็ยังมีแผนการรักษาคนเก่ง (Retaining Top Talent) อยู่ โดยไม่ได้ตัดลดงบประมาณในงานด้านนี้แต่อย่างใดเลย

ส่วนโปรแกรมการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรนั้น มุ่งเน้นไปที่หลักสูตรที่ชี้แจงได้ชัดเจนว่าจะสนับสนุนกลยุทธ์องค์กรในเวลายากลำบากนั้นอย่างไร หากไม่เคลียร์ เห็นทีต้องรอไปก่อน

เหนืออื่นใด องค์กรที่ตอบแบบสอบถาม ต่างก็ยังหวาดกลัวในภาวะที่การจ้างงานในตลาดชะลอตัวนี้  การแข่งขันเพื่อสรรหาและให้ได้ “คนเก่ง” มาร่วมงานในตลาดแรงงานนั้น กลับไม่ได้ชะลอตัวลงตามไปด้วยเลย HR ขององค์กรใดที่สามารถกลั่นประสบการณ์และความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ ออกมาเป็นกลยุทธ์เชิงรุกที่นำไปปฏิบัติได้จริง ย่อมได้เปรียบคู่แข่งอย่างไม่ต้องสงสัย

อ่านแล้วก็ชวนให้ตามติดและคิดตามครับ !

การสรรหาผ่านเครือข่ายทางสังคม : รูปแบบใหม่ของการหาคนทำงาน

ในบทความเรื่อง “เรื่องน่าคิดของการหางานผ่านโลกไซเบอร์” ที่ผมนำเสนอไปเมื่อไม่นานมานี้  ผมได้ชี้ให้ท่านผู้อ่านเห็นว่า กระแส social media ที่พวกเราคุ้นเคยนั้น มาแรงเป็นอย่างมากในการสรรหาคนทำงานในยุคเทคโนโลยีล้ำอนาคตเช่นปัจจุบัน  หลากหลายองค์กรใช้ Facebook เพื่อแนะนำตำแหน่งงานและสร้างความสัมพันธ์ไปยังกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่ที่สนใจ โดยมุ่งหมายให้บอกต่อ ๆ กันไปด้วยการ Add Friends กระแสเช่นนี้ ได้กลายเป็นสิ่งพื้นฐานของวิธีการสมัครงานสำหรับองค์กรชั้นนำในปัจจุบัน

ผลพวงของการนำสื่อทางสังคมออนไลน์มาใช้ในโลกการรับสมัครงาน ได้ลดบทบาทของการสรรหาในแนวทางเดิมไปอย่างน่าตกใจ  ช่องทางการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในแบบเดิมที่เน้นการประชาสัมพันธ์ตำแหน่งงานผ่านทางสื่อโฆษณา ทุกวันนี้มีราคาแพงและไม่ได้ให้ผลอย่างที่ต้องการเลยแม้แต่น้อย  ผมเคยมีประสบการณ์ด้วยตัวเองกับการลงประกาศรับสมัครงานทางหน้าหนังสือพิมพ์ (printed media) เพื่อเปิดรับตำแหน่ง “ผู้จัดการรุ่นใหม่ (Management Trainees)”  พบว่ามีผู้สมัครงานที่ได้รับข่าวสารจากทางหน้าสิ่งพิมพ์ที่เลือกลงโฆษณาเพียง 3 รายในช่วง 1 เดือนที่ลงประกาศไป เทียบเป็นต้นทุนต่อจำนวนผู้สมัครถึงคนละหมื่นกว่าบาท และถึงกับชอกช้ำใจตามมาเนื่องจากใบสมัครมามาจากช่องทางประชาสัมพันธ์ผ่านสิ่งพิมพ์กลับใช้ได้เพียง 1 คนจาก 3 ที่สมัครมาเท่านั้น  หากละเรื่องปัจจัยชื่อเสียงองค์กร และความไม่ประสงค์จะเปลี่ยนงานของคนเก่งในช่วงกลางปีแล้ว ก็น่าจะมาตั้งคำถามกันว่า “มันเกิดอะไรขึ้นกับช่องทางสรรหาแบบนี้ ?” 

ในบรรดาเครื่องมือและช่องทางการสรรหาที่ได้ผลในยุคเทคโนโลยีสารสนเทศล้ำหน้าเช่นปัจจุบัน ดูเหมือนการสรรหาคนทำงานผ่านสื่อเครือข่ายทางสังคม (Social Media Recruitment หรือ Social Recruitment) ได้รับความสนใจเป็นอย่างมากในแวดวงคนทำงาน อาจจะด้วยเพราะช่องทางนี้ช่วยให้ผู้สมัครงานเข้าถึงได้มายากนัก เพราะเพียงแต่เปิด application บางตัวทางหน้าจอโทรศัพท์มือถือ ก็รู้เลยว่าองค์กรใดต้องการรับสมัครงานบ้าง น่าสนใจติดตามสมัครงานหรือไม่ ? ช่องทางการรับสมัครงานแบบใหม่ล้ำนำสมัยนี้ เป็นอะไรที่ดึงดูดให้คนเลือกสมัครงานได้มากกว่าสื่อสิ่งพิมพ์เดิมอย่างไม่น่าเชื่อ ซ้ำยังลดต้นทุนที่ต้องใช้เพื่อการประกาศรับสมัครงานขององค์กรลงไปได้มาก  ผู้เชี่ยวชานด้านงานสรรหาถึงกับบอกว่า ประกาศรับสมัครงานผ่านสื่อสังคมออนไลน์ นอกจากจะเข้าถึงได้อย่างกว้างขวางง่ายดายแล้ว ช่วยให้องค์กรสามารถค้นหากลุ่มผู้สมัครงานที่มีศักยภาพในการตอบสนองงานขององค์กรได้มากขึ้น ทั้งยังประหยัดเวลาจากการที่ HR จะต้องสรุปรายงานการคัดเลือก candidate ลงไปได้ไม่น้อย  

อีกปัจจัยหนึ่งที่ผมมองว่าเป็นสิ่งที่ทำให้วิธีการสรรหาแบบเดิมล้าสมัยลงไปทุกที่นั้น ก็เนื่องจากการพิจารณาความเหมาะสมของผู้สมัครงานในกรอบเดิม ๆ นั้นใช้เวลายาวนานเกินกว่าผู้สมัครงานคนเก่งจะรอไหว โดยเฉพาะในองค์กรขั้นนำที่เป็นที่หมายปองของคนทำงาน ก็ยิ่งมีปริมาณการสมัครงานมากตามไปด้วย หากจะใช้ช่องทางการส่งใบสมัครมาทางอีเมล์ แล้วมานั่งคัดเลือกทีละคนทีละคน หากมีผู้สมัครงานมาเป็นพัน วันหนึ่งหนึ่ง HR ก็แทบจะไม่ต้องทำอะไร  และคงไม่มีเวลาเหลือพอที่จะมานั่งคิดพัฒนาช่องทางสรรหาใหม่ ๆ ที่จะตอบโจทย์องค์กรได้มากขึ้น ขณะที่สื่อสรรหาออนไลน์บางอย่างเช่น Facebook ยังมีข้อดีที่ช่วยโชว์ภาพลักษณ์อันทันสมัย ตรงจริตจิตใจของวัยรุ่นคน Gen-Y ที่กำลังกลายมาเป็นกำลังคนกลุ่มหลักขององค์กร และมีข้อได้เปรียบอีกหลายอย่างเช่น  ผู้สมัครงานสามารถแชร์ profile สมัครงานของตนไปยังองค์กรให้สามารถคัดกรองตามคุณสมบัติที่กำหนดไว้ตามตำแหน่งงานว่างได้ทันที  ทั้งยังสามารถสื่อสารสองทางไปยังผู้สมัครงานในเรื่องที่อยากสอบถามเพิ่มเติมได้โดยตรง หากจะทดสอบหรือประเมินเบื้องต้นก็ไม่ยากนัก เพียงแต่ส่ง link ให้ผู้สมัครงานเข้าไปทดสอบ ก็จะได้ผลประเมินแบบไม่นานกว่าอึดใจเลยทีเดียว 

มองในมุมของผู้สมัครงาน การสรรหาผ่านเครือข่ายทางสังคมออนไลน์ มีข้อดีที่ทำให้เขาติดตามความเคลื่อนไหวขององค์กรที่เขาสนใจได้อย่างใกล้ชิด ซ้ำยังได้เรียนรู้จักองค์กร ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่องค์กรขายต่อตลาด มีโอกาสได้ติดตามรับทราบข้อมูลข่าวสารขององค์กรได้กว้างขวางมากขึ้น  ง่ายที่ผู้สมัครงานจะประเมินตนเองว่าเหมาะเจาะลงตัวกับองค์กรที่กำลังดูข้อมูลเพียงใด เพราะหากไม่ใช่แล้ว ก็ไม่เสียเวลากันทั้งสองฝ่าย สรุปว่า ได้ประโยชน์ทั้งผู้สมัครงานและผู้ที่กำลังต้องการคนทำงาน  

ความที่ผมว่าไปนี้เอง เป็นเหตุผลสำคัญที่สนับสนุนให้หลายองค์กรเปลี่ยนมาใช้รูปแบบการรับสมัครงานผ่านทางสื่อเครือข่ายสังคมมากขึ้นเป็นลำดับ  

โลกในการสรรหาคนทำงานสมัยนี้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก HR ที่ไม่มองการสรรหาในเชิงรุก ไม่หาวิธีการและเครื่องมือใหม่ ๆ มาใช้ก็มีแนวโน้มจะตกยุคตกขบวนรถไฟสายการเปลี่ยนแปลงไปอย่างน่าเสียดาย

ยังไม่สายที่ HR รุ่นใหม่และรุ่นลายครามจะเรียนรู้เครื่องมือสรรหาแบบใหม่ของโลกยุค 3.0  เอาใจช่วยนะครับ

ว่าด้วยเรื่องการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรม

เมื่อคราวที่ได้รับเชิญไปเป็นวิทยากรให้กับชมรมบริหารงานบุคคลกรุงเทพ เมื่อปลายปี 2555 ที่ผ่านมา หัวข้อหลักที่ผมไปแลกเปลี่ยนประสบการณ์มาในคราวนั้นคือเรื่องการวางแผนการฝึกอบรมประจำปี ซึ่งจากการยืนหน้าเวทีเป็นวิทยากร ผมได้เริ่มต้นกับการชี้ให้ผู้เข้าร่วมกิจกรรมการอบรม เห็นว่า ในช่วงเวลาที่ผ่านมานั้น HR มีการเปลี่ยนแปลงไปมากมาย  และหากเจาะลงมาในงานด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ก็จะเห็นว่ามีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาในหลากหลายเรื่องอันไดแก่ การที่กลยุทธ์การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล จะต้องตอบสนองต่อการสร้างผลิตภาพ (productivity) และการปรับปรุงผลงานขององค์กร (organizational performance) การพัฒนาบุคลากรจำเป็นต้องทำอย่างต่อเนื่อง มีวิธีการที่หลากหลาย และเป็นขั้นเป็นตอน  และที่สำคัญคือมองว่า การฝึกอบรมไม่ใช่คำตอบสุดท้าย....หากแต่องค์กรจะต้องมุ่งให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง ผ่านทางสื่อการเรียนรู้ที่หลากหลาย

ภายใต้บริบทของงานพัฒนาทรัพยากรบุคคลเช่นนั้น การฝึกอบรมได้รับการให้ความหมายใหม่เปลี่ยนแปลงจากเดิมมาเป็นการฝึกอบรมที่จะดำเนินการตามแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมองว่า พนักงานคือจุดเริ่มต้นของการพัฒนาองค์กร และการพัฒนาบุคลากรนั้นจะมองว่าการเรียนรู้ของบุคคล เกิดจากศักยภาพ แรงจูงใจของผู้เรียน และวิทยากร  องค์กรและวิทยากรผู้ถ่ายทอดความรู้ จึงต้องมุ่งเน้นสร้างบรรยากาศของการเรียนรู้ ในขณะที่ที่การฝึกอบรมจะมุ่งเน้นการตอบสนองต่อกลยุทธ์ นโยบาย วิสัยทัศน์ และพันธกิจองค์กร ไม่ใช่อบรมไปเรื่อยเปื่อย ส่วนวิธีการนั้น จะเลือกใช้วิธีการพัฒนาที่หลากหลายและเน้นพัฒนารายบุคคล (individual development) ซึ่งจะมองเงื่อนไขการปรับตัวจากปัจจัยภายนอกและภายในองค์กรเป็นปัจจัยเริ่มต้น กับอีกเรื่องที่สำคัญคือ องค์กรต้องมองว่า   เป็นความรับผิดชอบร่วมกันของหัวหน้างาน ผู้เข้ารับการอบรมและทีมฝึกอบรม ที่จะสร้างเสริมศักยภาพการทำงานของบุคลากรทั้งหลาย ผ่านการฝึกอบรมและพัฒนาที่มีต้นทุนคุ้มค่ากับสิ่งที่เสียไป ทั้งเงินและสิ่งที่มิใช่ตัวเงิน

ในส่วนบทบาทของ HR ที่ทำงานด้านการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรนั้น ผมชี้ให้ท่านผู้เข้ารับการอบรมได้เห็นสาระหลักว่า องค์กรคาดหมายสิ่งต่อไปนี้ เป็นผลลัพธ์สำคัญจากการทำงานฝึกอบรมพัฒนาพนักงาน

·         วางกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรที่สอดคล้องกับภารกิจหลักและแผนกลยุทธ์ขององค์กร

·         พัฒนาบุคลากรให้มีทักษะความสามารถ พร้อมใช้งาน และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

·         ช่วยวิเคราะห์จุดแข็ง/จุดอ่อนพนักงาน เร่งต่อยอดความสามารถ

·         คาดคะเนความสามารถของพนักงานที่ต้องเตรียมไว้รองรับงานทั้งในปัจจุบันและอนาคต  

ที่ผมว่าไปนั้นก็คือ งานพัฒนาบุคลากรที่ผมและท่านคุ้นเคยอยู่ ใช่มั๊ยครับ ?  

ภายหลังจากที่ได้สร้างการเรียนรู้ในคราวดังกล่าว ผู้เข้ารับการอบรมท่านหนึ่ง ซึ่งเติบโตมาจากงานธุรการ มารับหน้าที่งานใหม่ในด้านพัฒนาบุคลากร ได้ให้เกียรติถามผมมาว่า มีข้อเสนอแนะในการจัดทำการสำรวจและวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมใดหรือไม่ เพื่อให้งานที่ว่านั้นมีประสิทธิภาพและตรงใจนายมากที่สุด ถามมาแบบนี้ หากผมจะตอบแบบตรงไปตรงมาก็พอได้แง่มุมแรก แต่ส่วนตรงใจนายนี้ ตอบยากครับ เพราะไม่ทราบจริง ๆ ว่านายของท่านผู้อ่านที่ส่งประเด็นมาหารือ ชอบแบบไหน เดี๋ยวมาติดตามอ่านกันดูครับ    

ในโลกของการปฏิบัติงานพัฒนาบุคลากร ความจำเป็นในการฝึกอบรมหรือที่เรานิยมเรียกทับศัพท์กันว่า “Training Needs” นั้น กล่าวได้ว่าคือ ทักษะ ความรู้และความชำนาญเฉพาะทางที่พนักงานจำเป็นต้องมีเพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บรรลุเป้าหมายองค์กร และวัตถุประสงค์การพัฒนา ซึ่งองค์กรจะต้องค้นหาให้พบด้วยกระบวนการและวิธีการอันเหมาะสม ความจำเป็นในการฝึกอบรมนี้ เกิดจากช่องว่างของผลการทำงานที่คาดหวังกับที่เกิดขึ้นจริง 

องค์กรทั้งหลาย หาความจำเป็นในการฝึกอบรมก็เพื่อ....

·         หาข้อมูลพนักงาน เช่น อายุ ความสนใจ ประสบการณ์ พื้นฐานการศึกษา ความรับผิดชอบ ความเชี่ยวชาญ อันเกี่ยวข้องกับการอบรม

·         ระบุประเภทและระดับของการอบรมที่จำเป็น 

·         กำหนดหลักสูตรฝึกอบรมสำหรับพนักงาน

·         เพิ่มประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลในการอบรม

·         ลดความสูญเสียทรัพยากร ทั้งเงิน เวลา และความพยายาม และ

·         ช่วยเตรียมความพร้อมสำหรับพนักงานในการทำงานใหม่ ๆ  ที่อาจจะไม่คุ้นเคย

Training Needs Analysis (หรือ TNA)  ใช้สำหรับการประเมินเพื่อค้นหาความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาขององค์กร รากเหง้าของ TNA นี้ก็คือการวิเคราะห์หาช่องว่าง (gap analysis) ระหว่างความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ทำงานและทัศนคติในการทำงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบันของพนักงาน กับที่องค์กรคาดหวังเพื่อให้การทำงานตามตำแหน่งงานนั้นบรรลุวัตถุประสงค์  การทำ TNA หากจะให้ดีก็ควรต้องทำก่อนที่จะมีการออกแบบฝึกอบรม หรือก่อนที่จะกำหนดวิธีการพัฒนาพนักงาน ก่อนจะทำการตั้งงบประมาณรวมทั้งการจัดกิจกรรมฝึกอบรมพัฒนาพนักงาน ผลลัพธ์ที่ได้จาก TNA มักจะปรากฏออกมาเป็นเอกสารที่บอกรายการเฉพาะเจาะจงว่า

·         ทำไม (why) จะต้องจัดการฝึกอบรมพัฒนาพนักงาน ?

·         จะจัดการฝึกอบรมพัฒนาพนักงานในเรื่องใดบ้าง (what) หรือทักษะและประสบการณ์ใดที่ต้องการให้มี ?

·         ใคร (who) กันแน่ที่ต้องไปเข้ารับการอบรมหรือคือกลุ่มเป้าหมายของการอบรม ?

·         เมื่อใด (when) ที่ควรจัดการฝึกอบรมพัฒนาพนักงาน หรือต้องการทักษะการทำงานใหม่ ๆ ?

      ·         จะจัดฝึกอบรมพัฒนาพนักงานที่ไหน (where) และ
      ·         จะจัดฝึกอบรมพัฒนาพนักงานนั้นอย่างไร (how) เพื่อให้ได้ทักษะประสบการณ์อย่างที่ต้องการ ?

เพื่อให้ทราบว่า พนักงานจำเป็นต้องการได้รับการพัฒนาอย่างไรให้ตอบโจทย์ขององค์กรและโจทย์ของงาน  เราจะต้องมีหาวิธีการประเมิน Training Needs ซึ่งว่าไปแล้วก็คือการกำหนดความสามารถหรือผลการปฏิบัติงาน ด้วยการเปรียบเทียบระดับที่องค์การต้องการ (desired performance) กับระดับที่เป็นอยู่จริง (presently exist) พร้อมกับมีการระบุและจัดกลุ่มความจำเป็นในการอบรม เพื่อตัดสินใจและปรับใช้ในองค์กร  โดยแหล่งข้อมูลสำหรับใช้หา Training Needs นั้นได้แก่ นโยบาย,  เป้าหมายขององค์กร,  การปรับปรุง ทบทวน วิสัยทัศน์ (Vision) หรือพันธกิจ (Mission) หรือ KPIs ใหม่,   ระบบคุณภาพที่ทางองค์กรจะดำเนินการ,   ความรู้และแนวทางปฏิบัติตามที่กฎหมายกำหนด,  ความรู้ในการทำงานสำหรับพนักงานใหม่,  ความรู้และทักษะในการบังคับบัญชา,  การวางระบบการบริหาร เช่น ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน, การประเมินความมีประสิทธิผลทั่วทั้งองค์กร (Organization Effectiveness Assessment), การวิเคราะห์ภาระหน้าที่ของหน่วยงาน (Function Description) ของแต่ละหน่วยงาน, การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal), การอบรมความรู้ใหม่ๆ และสมรรถนะหลัก  (Core Competencies) เป็นต้น

ผมขอยกตัวอย่างในการค้นหา Training Needs จากการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Employee Performance Appraisal) ซึ่งหลายองค์กรนิยมทำกัน โดยวิธีการนี้ ทั้งหัวหน้างาน พนักงานและ HR จะร่วมอภิปรายกันในประเด็นว่าพนักงานควรจะได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาในระหว่างใด (performance appraisal discussion) ที่จะทำกัน ในช่วงของการประเมินผลการปฏิบัติงานครั้งสุดท้าย (แล้วแต่ว่าองค์กรจะประเมินผลการปฏิบัติงานปีละกี่ครั้ง) วิธีการนี้ เหมาะสำหรับการค้นหา Training Needs กับองค์กรที่มีกลุ่มพนักงานหลากหลายอาชีพ  จากนั้น ผู้จัดการต้นสังกัดจะจัดทำแผนการพัฒนาผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Employee Performance Development Plan)  ตามพนักงานแต่ละคน  โดยแผนการพัฒนานี้ ก็มักจะประกอบด้วย

• กลยุทธ์และแผนกลยุทธ์ขององค์กร
• เป้าหมายและตัวชี้วัดการทำงานตามเป้าหมายที่เห็นพ้องต้องกันระหว่างหัวหน้างานและพนักงาน
• ผลการปฏิบัติงานที่คาดหวังจากพนักงาน
• การกำหนดหน้าที่ในงาน (employee's role description)
• ข้อมูลป้อนกลับจากลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก
• ความมุ่งหมายเติบโตในอาชีพของพนักงาน

ผมขอเสริมอีกนิดเดียวว่า แผนการพัฒนาผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Employee Performance Development Plan) นั้น ควรจัดทำเป็นเอกสารที่ระบุรายละเอียดประกอบด้วยหัวข้อต่าง ๆ ได้แก่

·         ขอบข่ายของผลงานที่ต้องปรับปรุง

·         กิจกรรมการพัฒนาที่ออกแบบไว้

·         ทรัพยากรที่ต้องใช้

·         กรอบเวลาสำหรับการพัฒนาในแต่ละหัวข้อที่จัด

·         ผลลัพธ์ของการพัฒนาที่ต้องการในแต่ละช่วงเวลา

จากที่สรุปมาเสียยืดยาว ท่านผู้อ่านจะเห็นว่า ในความเป็นจริงของโลกการทำงาน เรามีทางเลือกในการหาข้อมูลเพื่อประเมิน Training Needs ได้จากหลายแหล่งนะครับ ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรต้องการดูข้อมูลมากน้อยจากแหล่งใดบ้างเท่านั้น 

ในความเห็นของผม  วิธีการให้ได้มาซึ่งข้อมูลสำหรับ TNA นั้น มีหลากหลายแหล่ง แตกต่างกันตามแต่สถานการณ์และแต่ละองค์กร อันได้แก่ ข้อกำหนดของตำแหน่งงาน, ปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมา, มาตรฐานการทำงาน, ข้อกำหนดของกฎหมาย, กลยุทธ์ขององค์กร รวมทั้งอาจจะหาได้จากโครงการพัฒนาต่างๆ ขององค์กร/หน่วยงาน หรือความคิดริเริ่มใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาองค์กร  การทำ TNA ที่ได้ผลดี จากแหล่งข้อมูลและปัจจัยที่หลากหลายเช่นที่ผมว่ามานั้น HR ก็จะต้องตรวจสอบด้วยว่า ทรัพยากรทั้งคนและเวลาที่จะใช้สำหรับการหาข้อมูลนั้นมีเพียงพอหรือไม่  ข้อมูลที่ต้องการนั้น จะต้องรู้ลึกในระดับใด น่าเชื่อถือหรือถูกต้องแม่นยำเพียงไหน รวมทั้งมีความยากง่ายในการเข้าถึงข้อมูลของแต่ละแหล่งอย่างไร ทั้งนี้ แหล่งข้อมูลที่ท่านจะต้องเกี่ยวข้องสำหรับการค้นหา Training Needs โดยทั่วไปก็มักจะได้แก่

• การสัมภาษณ์หรือการสำรวจจากหัวหน้างานและผู้จัดการ
• การสัมภาษณ์หรือการสำรวจจากพนักงาน
• เอกสารการประเมินผลการปฏิบัติงาน
• เอกสารแผนกลยุทธ์ขององค์กร
• เอกสารแผนปฏิบัติงานของฝ่าย (operational plans)
• ตัวชี้วัดผลงานหลักขององค์กรและฝ่าย
• ข้อร้องเรียนของลูกค้า
• เหตุการณ์สำคัญ
• ข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ

หากหาข้อมูลให้ได้ตามตัวอย่างที่ว่ามาแล้ว  ก็จะนำมาออกแบบเครื่องมือและข้อมูลพื้นฐานสำหรับการสำรวจ สัมภาษณ์หรือวิธีอย่างอื่น เพื่อให้ทราบสิ่งที่ควรจะต้องจัดการอบรมหรือพัฒนาให้แก่พนักงาน รวมทั้งอาจจะช่วยให้แนวทางด้วยว่าจะต้องมีการติดตามความคืบหน้าในการฝึกอบรมพัฒนาอย่างไร มีการทบทวนตรวจสอบผลการทำงานหลังโครงการพัฒนา (post-implementation reviews) อย่างไรบ้าง สิ่งเหล่านี้จะบอกว่า HR จะต้องออกแบบระบบงานใดบ้างเพื่อมารองรับสนับสนุน รวมทั้งจะต้องใช้ทรัพยากรมากน้อยเพียงใด สำหรับการดำเนินงานตามเงื่อนไขที่กำหนดไว้ดังกล่าว

เพื่อให้วัตถุประสงค์ของ TNA ชัดเจนมากขึ้น HR ควรจะต้องมาพิจารณาขอบเขตของ TNA ในระดับต่าง ๆ ก่อนว่าเป็นอย่างไร อันประกอบด้วย

• TNA ระดับองค์กร
• TNA ระดับโครงการหรือกิจกรรมเฉพาะ
• TNA ระดับฝ่ายงานที่เจาะจงลงมาที่การพัฒนาพนักงานเป็นรายกลุ่มและรายบุคคล ซึ่งหากจะให้สมบูรณ์แล้ว ควรอย่างยิ่งที่จะกำหนดการอบรมและพัฒนาในรายบุคคล (Individual Development Plan-IDP)

จากนั้น ข้อมูลที่ได้จากการสำรวจ สัมภาษณ์หรือวิธีการอื่น จะได้รับการนำไปวิเคราะห์ จำแนกแบ่งกลุ่มเพื่อเอาไปใช้ออกแบบหลักสูตรและกิจกรรมการอบรม สรรหาวิทยากรเพื่อมาถ่ายทอดประสบการณ์และสร้างการเรียนรู้ วิธีการประเมินและติดตามผลการฝึกอบรม อันอาจจะยึดตาม performance appraisal cycle  ตามแนวปฏิบัติของแต่ละองค์กรติ กำหนดงบประมาณ สถานที่จัดและสิ่งอำนวยความสะดวกที่จะต้องใช้เพื่อการฝึกอบรม ซึ่งทั้งหมดจะถูกระบุไว้ในกิจกรรมการฝึกอบรมแต่ละหลักสูตร และผลผลิตท้ายสุดที่สำคัญก็คือ “ปฏิทินการฝึกอบรมประจำปี (organization's training calendar)” และหากจะให้สมบูรณ์แล้ว ควรอย่างยิ่งที่จะกำหนดการอบรมและพัฒนาในรายบุคคล (Individual Development Plan-IDP)

ในทางปฏิบัตินั้น  ไม่มีกฎตายตัวของการทำ Training Needs Analysis หรอกครับ ที่ผมยกตัวอย่างมากล่าวถึงนี้ก็เพียงหลักการและแนวปฏิบัติจากตัวอย่างหลายองค์กรที่นิยมทำกัน ซึ่งก็ไม่ได้หมายถึงทุกองค์กรทำแบบนี้ทั้งหมด ตรงกันข้าม หลายองค์กรนิยมใช้แบบสำรวจ หรือ Training Needs Analysis Questionnaire หรือ Training Needs Analysis Spreadsheet เป็น template มาตรฐานเพื่อใช้ในการสำรวจข้อมูลเสียเลย  นอกจากนี้  แม้องค์กรของท่านจะออกแบบกระบวนการหา Training Needs ที่ละเอียด และอาศัยข้อมูลจากหลากหลายแหล่งก็ตาม  แต่ก็เปล่าประโยชน์หรือตำน้ำพริกละลายแม่น้ำอย่างน่าเสียดาย หากพนักงานที่จะต้องไปหา Training Needs ไม่เข้าใจ หรือไม่มีเวลาเพียงพอที่จะไปทำ  ข้อที่ผมว่าไปนี้ เพียงต้องการสื่อให้ท่านผู้อ่านเห็นว่า วิธีการนั้นมีหลากหลาย จะให้ดีก็เลือกให้เหมาะสมกับเวลาและทรัพยากรที่ HR ของท่านมี